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正文內(nèi)容

民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究——高空(終極版)(編輯修改稿)

2025-02-10 18:49 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 基礎(chǔ),足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,可以說,人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后,跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分,因此,處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計,加大投入,培養(yǎng)各類所需人才;從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才;采用現(xiàn)代激勵機制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力,最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。(四)人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個人狀況,企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛,為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,通過不斷培訓(xùn),進行橫向縱向崗位或職位調(diào)整,量才使用,人盡其才,發(fā)揮個人特長,體現(xiàn)個人價值,促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù),鼓勵其創(chuàng)造性,營造和諧向上的工作氛圍,培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng),轉(zhuǎn)變員工的思想,改進員工隊伍的素質(zhì),使員工變被動為主動,自覺維護并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類,確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性,從而提高員工的工作績效,全面提高企業(yè)工作績效。三、 民營企業(yè)人力資源管理案例分析(一)寧波市環(huán)華機械有限公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 寧波市環(huán)華機械有限公司公司于2001年正式成立,是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業(yè),現(xiàn)有員工60多人,前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段,這里是余杭區(qū)的交通要道,并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū),這個地理位置交通便利,也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份,由其中一個股東擔(dān)任法人代表,并管理公司日常事務(wù)。2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期,公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機生產(chǎn)廠家加工機架,以及其他一些簡單的機械,自己的業(yè)務(wù)很少,2003年的年產(chǎn)值只有200萬。而且公司管理混亂,沒有明確的規(guī)章制度,為了節(jié)約成本,公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅持?jǐn)U大生產(chǎn),在2003年添置了一天630噸的油壓機,這意味著公司可以獨立生產(chǎn)完整的壓濾機了。2004——2005年是公司的發(fā)展期,公司開始擁有自己的業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)量也逐步遞增,2004年年產(chǎn)值450萬,2005年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴展,在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法,想到什么做什么,沒有一個規(guī)范的管理體制,管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員,但都沒有一個制度去約束業(yè)務(wù)員的行為,純粹是靠業(yè)務(wù)員個人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動的進行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點,公司總經(jīng)理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份,即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份,但公司負債率也直線上升,股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后,公司負債450萬,負債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時間中,公司各級人員都無心工作,公司業(yè)務(wù)量,產(chǎn)量都直線下降,2006年的年產(chǎn)值為900萬,比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現(xiàn)的時候,大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職,車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職,公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年,經(jīng)過2006年最后幾個月的整頓,公司各部門人員都積極投入到自己的工作中,不管是銷售部門,還是生產(chǎn)車間,工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因為股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后,各層管理者都是總經(jīng)理的親屬,大家都是像是在給自己工作,公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下,創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利,但在2007年年底的時候,這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的,實現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬,達到1380萬,比2006年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。(二)寧波市環(huán)華機械有限公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等,企業(yè)經(jīng)濟效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平,并具備了一定的原始積累,正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟的到來,寧波市環(huán)華機械有限公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。寧波市環(huán)華機械有限公司現(xiàn)有員工60多人,企業(yè)管理者和所有者融為一體,沒有專門的人力資源部門,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則,由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責(zé),車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負責(zé)的部門主管進行安排,總經(jīng)理負責(zé)審核。寧波市環(huán)華機械有限公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中,例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配,工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn),銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。寧波市環(huán)華機械有限公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度,對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式,工人則為計件工資加年終獎,其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁,只要工作滿3個月,公司為其購買養(yǎng)老保險,并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 (三)寧波市環(huán)華機械有限公司人力資源管理問題及原因除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外,大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料,有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表,90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。 民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮,沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才,覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用,不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求,引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要,不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有,平庸人卻很多。 寧波市環(huán)華機
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