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正文內(nèi)容

民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策研究——高空(終極版)(編輯修改稿)

2025-02-10 18:49 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 基礎(chǔ),足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,可以說(shuō),人才是企業(yè)最重要的資源。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講尤其如此。入世后,跨國(guó)公司將會(huì)把吸引、爭(zhēng)奪人才作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要部分,因此,處于劣勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì),加大投入,培養(yǎng)各類所需人才;從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來(lái)引進(jìn)和留住人才;采用現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力,最大限度地提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(四)人力資源管理能夠提高員工的工作績(jī)效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況,企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛,為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃,通過(guò)不斷培訓(xùn),進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整,量才使用,人盡其才,發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng),體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù),鼓勵(lì)其創(chuàng)造性,營(yíng)造和諧向上的工作氛圍,培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng),轉(zhuǎn)變員工的思想,改進(jìn)員工隊(duì)伍的素質(zhì),使員工變被動(dòng)為主動(dòng),自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù),從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制,通過(guò)輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類,確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性,從而提高員工的工作績(jī)效,全面提高企業(yè)工作績(jī)效。三、 民營(yíng)企業(yè)人力資源管理案例分析(一)寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史 寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司公司于2001年正式成立,是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營(yíng)企業(yè),現(xiàn)有員工60多人,前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001年公司從原來(lái)的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段,這里是余杭區(qū)的交通要道,并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū),這個(gè)地理位置交通便利,也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份,由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表,并管理公司日常事務(wù)。2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期,公司大部分業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架,以及其他一些簡(jiǎn)單的機(jī)械,自己的業(yè)務(wù)很少,2003年的年產(chǎn)值只有200萬(wàn)。而且公司管理混亂,沒(méi)有明確的規(guī)章制度,為了節(jié)約成本,公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn),在2003年添置了一天630噸的油壓機(jī),這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。2004——2005年是公司的發(fā)展期,公司開始擁有自己的業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)量也逐步遞增,2004年年產(chǎn)值450萬(wàn),2005年年產(chǎn)值980萬(wàn)。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展,在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法,想到什么做什么,沒(méi)有一個(gè)規(guī)范的管理體制,管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員,但都沒(méi)有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為,純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來(lái)約束業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn),公司總經(jīng)理用350萬(wàn)從另一個(gè)股東手中買了另外的50%股份,即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份,但公司負(fù)債率也直線上升,股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后,公司負(fù)債450萬(wàn),負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間中,公司各級(jí)人員都無(wú)心工作,公司業(yè)務(wù)量,產(chǎn)量都直線下降,2006年的年產(chǎn)值為900萬(wàn),比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最體現(xiàn)的時(shí)候,大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職,車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職,公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年,經(jīng)過(guò)2006年最后幾個(gè)月的整頓,公司各部門人員都積極投入到自己的工作中,不管是銷售部門,還是生產(chǎn)車間,工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來(lái)的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后,各層管理者都是總經(jīng)理的親屬,大家都是像是在給自己工作,公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下,創(chuàng)業(yè)初期是對(duì)公司發(fā)展有利,但在2007年年底的時(shí)候,這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來(lái)了。但總體來(lái)說(shuō)整個(gè)2007年的發(fā)展是比較好的,實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過(guò)1000萬(wàn),達(dá)到1380萬(wàn),比2006年增長(zhǎng)53%。是公司成立以來(lái)產(chǎn)值增長(zhǎng)最快的一年。(二)寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過(guò)幾年來(lái)的打拼及股權(quán)重組等,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平,并具備了一定的原始積累,正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營(yíng)。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái),寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司現(xiàn)有員工60多人,企業(yè)管理者和所有者融為一體,沒(méi)有專門的人力資源部門,各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則,由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé),車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排,總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司的人力資源制度都分散在各崗位制度中,例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配,工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn),銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度,對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式,工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng),其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁,只要工作滿3個(gè)月,公司為其購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn),并且每年兩次的福利物資發(fā)放。 (三)寧波市環(huán)華機(jī)械有限公司人力資源管理問(wèn)題及原因除了一些集團(tuán)化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外,大部分民營(yíng)企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料,有70%左右的民營(yíng)企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)主不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。 民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營(yíng)企業(yè)人力資源管理很少?gòu)墓緫?zhàn)略層面來(lái)考慮,沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來(lái)配置和引進(jìn)人才,覺得缺少人了便去人才市場(chǎng)去隨便招個(gè)人來(lái)用,不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段,該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求,引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要,不能滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒(méi)有,平庸人卻很多。 寧波市環(huán)華機(jī)
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