【文章內(nèi)容簡介】 能夠保證員工有更多學(xué)習(xí)機會和發(fā)展新技能的文化。企業(yè)一旦形成屬于自己的適合的文化氛圍，能夠讓企業(yè)員工接受并融入文化之中，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感。讓員工覺得在這種文化之中，自己永遠有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。四、如何有效地激勵員工目前，全國大多數(shù)民營企業(yè)對人力資源管理只停留在模仿的基礎(chǔ)上。對于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，與自身實際情況相結(jié)合，形成具有自身特色的人力資源管理。因此也產(chǎn)生了很多矛盾。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國企業(yè)界的巨人艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工積極性。”而調(diào)動員工積極性正是管理激勵的主要職能。而管理激勵對于民營企業(yè)而言是最令他們頭痛的一環(huán)。那么如何有效激勵員工呢？對于中小型的民營企業(yè)，加強對員工的人文關(guān)懷，給予員工充分的注意，加強員工的歸屬感和對企業(yè)的認同感；可以考慮把工作要求和員工能力以及報酬適當?shù)仄ヅ淦饋?，通過充實工作的內(nèi)容來激勵員工；營造一個共同努力，和諧共存的工作小組，將滿足員工得社交需要，使員工保持良好的工作狀態(tài)，充分發(fā)揮潛能；根據(jù)實際情況，企業(yè)得激勵措施可以和企業(yè)得效益掛鉤。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計劃、增益分享計劃或者利潤分享計劃；采用工作分組計劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻分取一份工資。這對于一些老年員工很有效果；自主選擇式報酬；實行員工激勵差別化策略；物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合?？傊?，員工的需求是多種多樣的，不同時期不同環(huán)境下員工的需求是不同的，所以激勵計劃的實施須因人而異，因時而移；不同企業(yè)或者同一企業(yè)不同管理層所適宜的激勵措施也是不同的。【參考文獻】拓維文化 《中小企業(yè)人力資源組織與管理》 中國紡織出版社胡震《管理學(xué)十日讀》企業(yè)管理出版社關(guān)淑潤《現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為》對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社王琪延《企業(yè)人力資源管理》中國物價出版社皮特斯?T《第六項修煉》延邊人民出版社《中國人力資源開發(fā)》2002年第3期劉金星《民營企業(yè)管理錦囊68》西苑出版社第三篇：民營企業(yè)人力資源管理問題與對策研究民營企業(yè)人力資源管理問題分析與對策研究陳莉摘要：本文分析了民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題，并在用人機制、企業(yè)設(shè)計、企業(yè)資本、企業(yè)能力和企業(yè)文化等方面提出了相應(yīng)的對策。指出企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進化民營企業(yè)的遺傳基因，并以競爭優(yōu)勢方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理人才企業(yè)文化核心競爭力可持續(xù)發(fā)展1引言企業(yè)人力資源管理尤其是民營企業(yè)的人力資源管理，特別是在我國改革開放以后對這方面的研究工作一直沒有停止過，而且這種努力也正在不斷地付出和加強。民營經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，這使民營企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展機會，但是擺在民營企業(yè)面前的道路并非一帆風(fēng)順。畢竟像聯(lián)想集團、希望集團、萬向集團等一大批在管理上走出了家庭型、經(jīng)驗型管理的小圈子，重用人才、重視現(xiàn)代化管理的優(yōu)秀民營企業(yè)并不多。隨著改革開放和國企改制不斷深入，國企能力的增強，且跨國公司大量進入，市場競爭白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強，民營企業(yè)兩極分化嚴重，人才大量流失，人才危機制約著民營企業(yè)的進一步發(fā)展。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進行深入的分析、研究，總結(jié)經(jīng)驗，采取相應(yīng)對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。因此，考察民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。然而總體上看，絕大多數(shù)民營企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒有形成一套適合國情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營企業(yè)進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。因此，無論是哪種類型的民營企業(yè)，其人力資源管理都存不同程度的問題。 民營企業(yè)家的問題民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當家作主，形成個人專權(quán)的家長式管理模式。這種管理模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用，比如組織層次少，機制靈活，對市場反應(yīng)靈敏等，但是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題，而且除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，民營企業(yè)主中有相當一部分人素質(zhì)不高，%，%、%、%、2民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析民營企業(yè)從市場主體上劃分，有獨資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商%、%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓(xùn)，也不注重自身的學(xué)習(xí)與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表。對于人才一方面，他們看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好，又聽話又好用。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務(wù)管理控制在家庭成員手中，中高級人員約40%左右是朋友或家庭成員。這樣就造成如下幾方面的負面效應(yīng)：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策；(2)企業(yè)內(nèi)關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化，不便于科學(xué)管理與指揮；(3)由于“先到者”對人才存在一種戒備心理，因此不利于人才培養(yǎng)和合理調(diào)配，甚至于造成人才的流失。最終影響人力資源的發(fā)展，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)力的濫用，適應(yīng)不了市場的需求，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 民營企業(yè)薪酬管理問題民營企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個人來制定本企業(yè)的薪酬制度。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經(jīng)驗而不是從科學(xué)的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學(xué)性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難。 民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題一方面，企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作持有不正確的態(tài)度。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓(xùn)；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓(xùn)費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓(xùn)費用的投入水平低，效益不夠顯著。從而使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。 民營企業(yè)的人員流失問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內(nèi)部資源上，如資金、產(chǎn)品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。這種難招人的狀況，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機制。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。轉(zhuǎn)變觀念當個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。激勵員工則可采用幫助員工設(shè)計科學(xué)合理的職業(yè)生涯，實施科學(xué)、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。 民企人力資源管理與時俱進的三種工具 企業(yè)設(shè)計民企發(fā)展到一定規(guī)模，需要進行企業(yè)設(shè)計，以確保人力資源管理跟上發(fā)展需要。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)設(shè)計就是不斷優(yōu)化人力資源管理，改良企業(yè)，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的要求。需要民營企業(yè)家運用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領(lǐng)整個企業(yè)或企業(yè)集團，領(lǐng)導(dǎo)管理團隊對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標和體系設(shè)計、發(fā)展規(guī)劃論證、風(fēng)險防范、管理機制改進、創(chuàng)新模式、業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)文化等進行管理整合、綜合設(shè)計，以提升整個企業(yè)的價值。通過企業(yè)設(shè)計更新企業(yè)主及員工觀念，使企業(yè)不斷優(yōu)化升級，有利于突出主業(yè)與抓住市場機會。企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)是企業(yè)制度的競3民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 民營企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當務(wù)之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。所以民企走上正軌的關(guān)鍵切入點，就是民企掌門人轉(zhuǎn)變觀念，引進現(xiàn)代企業(yè)制度。將權(quán)力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進行合理的分權(quán)。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預(yù)定效果的措施。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。 采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機制民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學(xué)合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。第二，采爭。特別是在現(xiàn)實的社會，有先進的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。良好的制度是吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設(shè)計做到目標集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。在進行企業(yè)設(shè)計時，始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產(chǎn)價值。通過企業(yè)設(shè)計優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。 企業(yè)資本人力資本、財務(wù)金融和企業(yè)自然資源等組成了民營企業(yè)的資本。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質(zhì)的較量。在很久以前，亨利福特就說過：提高人才的待遇可以壓縮成本；美國管理學(xué)家費弗也指出：人才是不能節(jié)省的成本。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。企業(yè)的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展要依靠全體員工的共同努力來實現(xiàn)。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關(guān)鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標志。致力于集知識型、創(chuàng)新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就、正確使用和實施提高企業(yè)廣大員工專業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)計劃，應(yīng)是民營企業(yè)管理者基本的人力資本經(jīng)營職責(zé)。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。為此，建立起科學(xué)合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)資源配置力是企業(yè)資源定位力與資源整合力的合力。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。這啟示我們，通過組織文化的培育與相關(guān)制度的創(chuàng)新，有效整合企業(yè)人力資源，充分激發(fā)其趨向于企業(yè)目標的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對企業(yè)競爭力的形成和提升將具有愈來愈積極而深遠的意義。 企業(yè)能力企業(yè)的競爭最終歸結(jié)為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)擁有一流的企業(yè)能力，企業(yè)就獲得了可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。要達到這個目的，鞏固和強化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。競爭者不能模仿或難以模仿的也就是企業(yè)文化，除此以外其他資源都可以模仿或得到。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部