【文章內(nèi)容簡介】 物質(zhì)獎勵?；顒颖旧碇荚谛纬蓤F隊更強的凝聚力。 　　公司這些舉措制度化，增其權(quán)威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。 　　最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取的是連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一位強行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對他加強培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。 　　目標的深度分解 　　團隊隊員結(jié)合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解公司的經(jīng)營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下期的工作計劃。 　　在目標深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與公司達到長期性的協(xié)調(diào)與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金?！碑a(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。 　　每個隊員先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，公司依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。 　　擬訂工作計劃 　　將目標分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務(wù)人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，業(yè)務(wù)人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。 　　最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他隊員以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制?！　　⊥ㄟ^加強溝通和反復(fù)論證，讓團隊隊員既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。 　　目標的實施 　　由于每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人門會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 　　為了進行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起；再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標執(zhí)行萬無一失。 　　自我控制與自我管理 　　目標管理的最大優(yōu)點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 　　在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現(xiàn)目標的進展情況不斷的反饋給個人。公司每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。 　　團隊隊員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調(diào)整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。 　　監(jiān)督與咨詢 　　孫子兵法：“將能而君不御者，勝。”在目標的實施階段，主管的監(jiān)督控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)，并明確其責(zé)任，不在對業(yè)務(wù)人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。 　　管抓住關(guān)鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進度以及計劃工作的執(zhí)行進度，以它們?yōu)轭A(yù)警指標，對那些偏離計劃“軌道”的員工做及時的溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調(diào)整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。 　　反饋與指導(dǎo) 　　在實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務(wù)人員在每次危機事件處理之后，應(yīng)及時將信息反饋給主管，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓主管及時了解業(yè)務(wù)人員行蹤和市場動向。 　　反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開小組會，與員工共同討論他們工作和完成目標的情況，當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門性的研討，以及定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時候，如開展走動管理，下到基層了解情況，并同每位員工聊天，對工作進展的看法等等。 　　在實際工作中，反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識型員工的內(nèi)在潛力和靈感。 　　信息管理 　　信息是管理的最基本要素之一，在這種目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量的信息為依據(jù)；展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉(zhuǎn)換的過程。 　　信息工作是目標管理得以正常運轉(zhuǎn)的紐帶，信息傳遞直接影響管理層與員工之間溝通的有效性、及時性和準確性。員工了解管理層的態(tài)度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求的目標的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統(tǒng)中必不可少的一部分。 　　績效評估 　　目標的激勵與考核 　　僅靠主管的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系來對業(yè)務(wù)行為進行引導(dǎo)、約束和激勵。有的公司對業(yè)務(wù)的績效考核目標過于單一，導(dǎo)致個人目標與公司發(fā)展方向極不協(xié)調(diào)。公司采取多元的目標體系，以引導(dǎo)和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上與時間上協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導(dǎo)個人行為。 　　員工通過目標管理來自我控制，必須明確目標，這些目標必須規(guī)定該人員所負責(zé)的單位應(yīng)該達到的成就，應(yīng)該規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么樣的配合，以及規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位的目標時應(yīng)該做出什么貢獻。每一位員工的目標應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標做出的貢獻?！　　≈贫ǘ嘣繕梭w系時，其內(nèi)在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關(guān)系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果的執(zhí)行動因相聯(lián)系。這種多元的目標結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？梢?，這種評價與反饋機制，很好地促進了企業(yè)短期目標與長期戰(zhàn)略的均衡。 　　目標的檢查和調(diào)節(jié) 　　對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質(zhì)量、均衡、落實情況，還有目標對策（措施）的落實情況、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過分強調(diào)定量指標，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調(diào)整目標等。 　　結(jié)束語 　　TY公司目標管理的成功之處在于在將目標分解的過程中，不是簡單地象傳統(tǒng)目標制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔(dān)。 　　把工作和人的需要統(tǒng)一起來，它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標也因之實現(xiàn)。 　　將“對員工的激勵，和員工的學(xué)習(xí)與成長”貫穿于整個目標管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評估的各個環(huán)節(jié)，以人性化管理理念來提升員工的滿意度，創(chuàng)造了一個輕松而積極的工作氛圍，充分地激發(fā)了每個員工的最大潛能。 　　團隊形成了一個真正的整體。團隊每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。 　　目標管理最大限度地發(fā)揮團隊配合的力量，獲得1+12的協(xié)同效應(yīng)，在提高個人績效的同時，大幅提高了企業(yè)的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏中國企業(yè)人力資源管理模式下面從國內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀（關(guān)于人的看法）出發(fā)，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運，并探索適合中國企業(yè)的人力資源管理措施（參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種命運——中國兩種典型人力資源管理模式分析，《中國人力資源開發(fā)》1999年第2期）?！　∫弧鴥?nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人的看法　　任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對人實施任何管理措施的時候，都會自覺不自覺地對人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊髽I(yè)中實施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。　　一個人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時代環(huán)境的交匯中形成的。實際上，一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個志同道合的朋友開辦的公司。　　根據(jù)筆者對幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：　　1．員工是一種附屬物　　在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以自我為中心，將企業(yè)員工視為依附于公司的一種廉價的勞動力。員工是被動的，沒有思想，沒有主張，是為公司賺得利潤的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就行，毫無主觀能動性可言。企業(yè)里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種自我投射式的方式，想象員工的思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種認識觀念大多在民營企業(yè)、私人企業(yè)表現(xiàn)較為明顯?！　T工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。　　2．員工是活動主體　　在這種公司中，員工是積極的，主動的，員工的思想觀念得到了極為充分的認可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積極性、創(chuàng)造性得到了極大的調(diào)動和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個人，一個社會的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。　　將員工視為公司主人、活動主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較開明、 民主，并且公司目標比較明確、所有員工都能認同的公司較為常見。這種觀念的形成大多是在殘酷的競爭環(huán)境中，公司領(lǐng)導(dǎo)集體在理性認識的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強制公司所有員工認同的結(jié)果?！　《鴥?nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式　　在任何一個企業(yè)組織中，認識人和管理人都是相互相成的。就是說，對人有什么樣的認識，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟人”、“社會人”、“復(fù)雜人”、“自我實現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認識人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。　　既然對人有什么認識，對人就會采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。　　1．自我中心式、非理性化家族管理　　自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：　?。?）權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；　?。?）員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；　?。?）企業(yè)的人力資源管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的?！　。?）將人看作“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵；　　（5）只想“控制人”，而不會想到尊重人。　　2．以人為中心、理性化團隊管理　　以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：　?。?）權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；　?。?）所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；　?。?）公司員工是有思想、有主觀能動性的社會的人；　?。?）企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性?！　。?）將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；　?。?）“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；　?。?）工作績效是衡量員工的主要標準。　　三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 　　隨著我國改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機會，大的社會環(huán)境也確實給人們提供了這么一種機會。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們在一個小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時，不免會有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響?！　∠旅娼Y(jié)合國內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)?！　?．封閉式的自危表現(xiàn)　　封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下一些特點：　?。?）人與人之間缺乏溝通，各自表現(xiàn)為心靈閉鎖；　?。?）員工在工作上缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性；　?。?）員工為了取悅于“家長”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會失去存在的意義，放棄責(zé)任；