【文章內(nèi)容簡介】 體制學些什么？ 最后我想強調(diào)一下，我們究竟能從古代政府體制中學些什么？中國古代政治體制的設(shè)計有很多值得我們學習的地方，比如我們的執(zhí)行和監(jiān)管是分開的，在企業(yè)內(nèi)部是否也有這樣的問題？我特別想建議我們的企業(yè)家們?nèi)パ芯恳幌聺M清制度。大家知道滿族人入關(guān)后統(tǒng)治了中國，那是一個少數(shù)的家族，怎么用這么少的人管理這么多人？怎么把滿人的統(tǒng)治和漢人職業(yè)化中間求得一個平衡？這應該對我們好多的企業(yè)家有所啟發(fā)。我們好多的企業(yè)家因為并不是你想干什么就干什么。比如你現(xiàn)在實施職業(yè)化的管理，你太太、你兄弟甚至你兒子都不愿意，所以你面臨的是這樣的問題。滿清也是這樣，皇帝要用漢人，滿族的八旗不想用漢人，你怎么辦？你如何從滿清得到一些啟發(fā)？ 我們能從大學體制學到什么？ 我們能從大學學到什么？這里給大家一個統(tǒng)計，就是在1520年之前建立的組織，“至今還以同樣的方式、使用同樣的名字、做著同樣的事情”現(xiàn)在剩下85個，其中有70個是大學組織，其他15個是宗教團體。我們沒有做過這樣的統(tǒng)計，但是看看一百年前建立的組織有多少？不多了，北大是其中的一個。北大有104年的歷史，而且我相信再一個104年，再一個104年，北大仍然是北大。但我們在座的企業(yè)能有幾個會經(jīng)歷104年？不要說104年？一半的時間，即使能存在54年的也很少。所以我們說，我們是否可以考慮一下一個企業(yè)要做成一個長治久安的、持續(xù)生存的組織，我們應該從這些宗教團體、大學里學到些什么？有沒有啟發(fā)？可能有，這些啟發(fā)不是跟我們的組織相同的，而是要學跟我們不同的組織和人怎樣能做到這點。我舉一個不同，一個大學主要靠外部市場，即學術(shù)市場。教授是一個外部性的市場，在美國的法律規(guī)定，任何一個大學教授職位空缺、校長位置空缺都要登報向社會招聘，但沒有一個法律規(guī)定，企業(yè)招聘老總要向社會公告招聘，而且機會均等？沒有！這說明企業(yè)和學校不一樣，企業(yè)更重視的是內(nèi)部勞動市場，而學術(shù)界更重視外部的勞動市場。我們想一下，一個企業(yè)不可能持續(xù)地靠到外部市場找高層經(jīng)理，而要從內(nèi)部培養(yǎng)出高層的經(jīng)理，而這一點與我剛才講的信任度有關(guān)。學術(shù)的信任是有學術(shù)自主的規(guī)則，有行業(yè)規(guī)則，你是否是一個優(yōu)秀的經(jīng)濟學家，有經(jīng)濟學評論指數(shù)，你是否是一個優(yōu)秀的哲學家，由哲學評論指數(shù)，而你是否是一個優(yōu)秀的管理者，內(nèi)部的評估指數(shù)很重要。我們是否可以找到一個東西，使我們組織某一方面按照這樣的方式運行，如果不可能，我們有什么辦法可以使我們的企業(yè)運行得更好？ 最后我舉一個與此相似的例子，我們從不一樣的東西里進行學習。我經(jīng)常問我們EMBA學生一個問題，人不喜歡工作，你們能告訴我什么叫工作？誰知道什么叫工作？為什么毛阿敏唱歌我們付她錢？我們?nèi)タɡ璒K唱歌我們自己掏錢？這兩者的區(qū)別是什么？同樣是唱歌，人家唱歌，我自己唱歌還要掏錢。我們再看一下，你去飯館吃飯的時候，飯菜做得很可口，很好吃，你說再來一盤，怎么辦？你可以再來一盤，但得交錢。但是你去聽音樂會，你說唱得好，再來一首吧，他給你拉了一首，多收錢嗎？沒有。而且你最后沒有鼓掌，不讓他多拉一首他心里會很難受的，因為他覺得他拉得不好。為什么毛阿敏唱歌賺錢？因為毛阿敏唱歌是一種工作，我們唱歌是一種娛樂。工作和娛樂的差別在什么地方？工作就是沒有自由。如果你想干什么就干什么，那就是娛樂。比如毛阿敏今天不想唱了，但是必須得唱，所以這是工作，所以得收錢。而我們今天晚上不想去跳舞，就可以不去了，這是娛樂。我們怎么從工作變成娛樂？這樣這個企業(yè)的管理可能就變得非常有秩序。如果企業(yè)可以使某些方面做得跟大學一樣，那你可能就長命百歲了。 好謝謝大家。
曲向東：
非常感謝張維迎教授給我們上了一臺精采的課，我本人也是光華管理學院的學生，所以我想給光華做一個廣告，在光華這樣精采的課經(jīng)?？梢月牭?，大家以后有機會可以到光華來聽聽課，每次聽完課我們可能都要花半年到一年的時間消化今天的知識，我想張老師今天的課也夠我們回去消化一下了。中國有句古話，講了一件事非常有樂趣，就是“坐山觀虎斗”，所以我們下面要進行的就是坐山觀虎斗，特別是坐在上面的同學會非常有這種感覺。五虎我再介紹一下，他們的身份非常有意思，今天我們探討的話題是民營企業(yè)與職業(yè)化管理，所以我會給大家介紹一下，其中四位虎都是民營企業(yè)、私營企業(yè)的創(chuàng)辦者，但是他們今天的身份有的直接參與企業(yè)的管理，有的身份比較開拓一些，所以我說大家可以注意一下他們的身份，今天我們有兩位董事長，一位是萬通集團的董事長馮侖先生，還有一位用友集團的董事長王文京先生，還有一位董事長兼CEO，是趨勢科技的董事長兼CEO張明正先生，還有一位慧聰商情的CEO郭凡生先生，我們首先掌聲有請四位嘉賓。
剛才張維迎老師說毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌請她再出來唱，她會很難過的，所以我們現(xiàn)在再掌聲有請張維迎老師出場為大家主持這場論壇。

張維迎：
謝謝大家，下面我們就進行今天下午的主題對話。向東已經(jīng)給大家介紹了我們的四位嘉賓，各有特色，張明正先生是來自臺灣，他的企業(yè)也有家族企業(yè)的因素。我看他老婆老是跟他在一塊兒，我估計除了照看他之外，還會幫助企業(yè)做一些出謀劃策的事。馮侖先生是萬通集團的董事長，就我所知這個企業(yè)的管理職業(yè)化是從內(nèi)部發(fā)展。郭凡生的企業(yè)里有不少的海歸派。王文京一直是在內(nèi)部加強管理，但是去年的時候，他做了驚天動地的一件事，也請來了我們所謂的空降兵來執(zhí)掌公司，做CEO。在下面的討論中，大家一定可以從他們的實際體驗中學到好多東西。我剛才講的很多都是抽象的原則，希望這些東西可以適合企業(yè)，你們可以反駁我的觀點，但我們發(fā)揮各自的優(yōu)勢。你們說的時候盡量多從你們的體驗和案例講問題，這樣我們在座的觀眾會感覺收獲更大。還有一點要求，還有一個問題就是我們的講話不要太長，一次發(fā)言不要超過三分鐘，當然你可以多次發(fā)言。把你最精采的東西講出來，因為臺上幾位都是非常能講的，口才非常好的。第一個問題，每個人都把自己企業(yè)的職業(yè)化管理情況給大家做一個介紹，先由張明正先生開始。

張明正：我想任何企業(yè)都會經(jīng)歷三個成長階段，十四、五年前在任何場合都是看到我和我太太在一起，剛開始我們是形成期，那個時候是抓病毒。

張維迎：他的企業(yè)是抓病毒的，是世界上最大的網(wǎng)絡病毒公司。

張明正：是反病毒公司，有關(guān)信譽問題，得澄清一下。當時是由幾個中國人來做，這是第一階段，那時候做事非常敢沖，很敢冒險。第二階段，公司到95個人的時候，我們說要不要讓它變成三位數(shù)。事實上，那個時候我們把技術(shù)OEM給Intel，所以生活也很快樂，我們每年可以拿到二百萬美元的現(xiàn)金，應該說是不錯的，也算是實現(xiàn)了愿望。這個時候就感覺好玩，繼續(xù)做吧，那個時候很多東西不是因為金錢了。當時不僅亞洲，美洲、歐洲都出現(xiàn)了病毒，所以我們必須向外拓展。（話筒失聲）還是院長的這支話筒比較好。那個時候病毒擴展了，所以我們公司也向外擴展。那個時候我們招了2000人，中國人不到三分之一，剩下的人都是來自26個國家。我直接招的人來自8個國家，有美國人、德國人、印度人等等。剛才你講的這個主題，我感覺自己是深受其害，從創(chuàng)業(yè)者如何變成一個職業(yè)經(jīng)理人？再加上不同國際的人的介入，使問題更加復雜化了。從形成期到正常期，一定要引進一些專業(yè)人才，我們?yōu)槭裁匆雽I(yè)人才呢？為什么要請MBA人才？我們公司一開始都沒有MBA的人才，但是近兩年進來的一半人員都是MBA。（掌聲）。大家先別高興，這個時候斗爭剛開始。張老師剛才講了一個信任，他用了一個奇怪的符號公式，我完全看不懂，我覺得信任最基本的東西是互相了解，這不是對和錯，而是公司不同階段的不同需要。公司要想競爭，你作為一個領(lǐng)導者，可能和管理者就產(chǎn)生了很大的沖突。這個時候?qū)θ说目捶?，對事的看法，對錢的看法，我先講講對人的看法。

張維迎：這個稍候再講吧，你在公司里是董事長，你的總經(jīng)理是誰？

張明正：我是CEO，我的財務總監(jiān)是印度人，會講日本話的。市場總監(jiān)是美國人。

張維迎：你太太在公司是什么職位？

張明正：是公司的文化總監(jiān)。

張維迎：他們兩個還寫了一本很有意思的書，到此打住，一會兒我問你的時候你再說。

馮侖：我是專業(yè)董事長。我從12年前辦公司開始就當董事長，沒有做過任何公司的經(jīng)理，一直到現(xiàn)在做董事長。所以我在這樣一個專業(yè)董事長的崗位上一直處于跟經(jīng)理人怎么配合的狀態(tài)。我經(jīng)歷了三個階段，最開始經(jīng)理人是合伙人，最初二、三年非常好，當組織非常小的時候，鋼筋是不需要的，是一些沒有法律條文軟性的東西在調(diào)和，幾年后就出現(xiàn)了沖突，合伙人、股東、經(jīng)理角色間出現(xiàn)了沖突。我是董事長，這個時候出現(xiàn)了重組，一些人也離開。我們95年開始引進空降兵，當時我們沒有經(jīng)驗，所以我問過王石、柳傳志等很多人，所以引進了很多大陸局級系統(tǒng)的領(lǐng)導者，當時希望他們進來給我們帶來資源，來幫我們解決一些發(fā)展中的問題。因為民營企業(yè)的最大問題是資源不夠，所以當時我們選了一些人進來，也有一些老外，包括一些美國人。這個階段不成功，95年到97年這些人紛紛走掉。

張維迎：你當時還雇了一個老外？

馮侖：雇了一個美國人，美國人最大的問題是一個文化問題，他說到了中國后，所有人都在跟我笑，就是不知道敵人在哪里。他天天巴結(jié)我，要請我吃飯，但每次吃完飯就跟我談問題。我說你學得不像，中國人是吃飯不談事情，下次談事情，文化沖突很大。到第三階段我們從員工中不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，所以從97年到現(xiàn)在絕大多數(shù)經(jīng)理人都是從員工做起的職業(yè)經(jīng)理人?，F(xiàn)在我們做房地產(chǎn)的，這些經(jīng)理人有一半都是清華的，越來越多的經(jīng)理人都是自己培訓，我們有一個比例，70％自己培養(yǎng)，30％市場上找，我們覺得這個比例大概是很合適的。

張維迎：你們公司12年的歷史，一開始我也知道，幾個朋友搞合伙制，后來你們分開了，各找一攤，后來引進了空降兵，幾年前開始培養(yǎng)自己的人，你覺得還比較成功。凡生說說。

郭凡生：我是90年從體改委研究所出來辦公司，現(xiàn)在三個國營企業(yè)承包，走了三個滑鐵盧之后沒有辦法，被逼無奈，我和體改所的兩個王一起辦企業(yè)。我們是最早的一批民營企業(yè)，我們在產(chǎn)權(quán)上沒有問題，馮侖這些亂七八糟的水滸問題我們沒有發(fā)生，我們一開始分得非常清楚，我占50％的股份，剩下的股份是他們的。剛開始我們的公司發(fā)展很慢，一開始是十幾個人，二十幾個人，做了十年才慢慢做大。這就面臨了人力資源短缺的問題，這個時候我有兩個侄子，我相信我們的家教比較好。我是人大畢業(yè)的，我的侄子都是好大學畢業(yè)的，我當時見了大學生，就像現(xiàn)在見了博士一樣，非要來到這里創(chuàng)業(yè)，而且過了三年，他們把兩個比他來得早得多的女經(jīng)理又搞成對象了。所以就變成兩個侄子，兩個侄西服，于是乎就產(chǎn)生了一個慧聰產(chǎn)生關(guān)于家族企業(yè)的問題。這個問題我回頭再講（掌聲），這個掌聲有點像給毛阿敏的。我們當初IDG要給我們投資，98年要加入WTO的時候，我們接受了IDG的投資。我們的COO，財務總監(jiān)、財務總經(jīng)理都是從國外請來的。我認為他們的到來對公司的成長發(fā)展，起了及其巨大的作用?；勐?shù)囊M案例是非常好的，你們想知道的話，我可以采用有價轉(zhuǎn)讓的方式，給你們細講其中的奧妙。這樣過來之后，現(xiàn)在就面臨一個問題，其實職業(yè)化管理小企業(yè)也有，現(xiàn)在我面臨的問題是小企業(yè)做大后，職業(yè)化的含義不一樣。我覺得在公司里，老板和職業(yè)經(jīng)理之間最大的問題，第一是信任問題，而信任問題分成幾個層次，你信任他，和他信任你，你信任他，他不信任你，老被人坑。我們已經(jīng)數(shù)次被別人坑了，但是怎樣做到有叛將無叛軍？就是這個職業(yè)經(jīng)理人要走的時候，公司的人不動，就要合理的機制。

王文京：在用友剛創(chuàng)立的時候，我們只有兩個員工，我是董事長，那是副董事長。我們的部門建設(shè)在我們聘用第一個部門經(jīng)理就開始的，不是從去年開始。我們聘請第一個部門經(jīng)理的時候，我們的經(jīng)理團隊建設(shè)已經(jīng)開始了。用友十幾年的發(fā)展過程中，我們的經(jīng)理團隊的建設(shè)基本是以內(nèi)部培養(yǎng)為主。絕大多數(shù)的經(jīng)理人員都是從一線的普通員工逐步培養(yǎng)起來的。到現(xiàn)在，我們這個團隊也是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，基本的結(jié)構(gòu)就跟剛才馮侖所講的7：3的比重。大家比較關(guān)心的是去年我們公司董事會聘請了何總擔任我們公司的總裁，其實我們還聘了另外幾位從海外回來的專業(yè)人員來擔任不同層次的職業(yè)經(jīng)理人。這個舉動是因為公司發(fā)展的需要，用友要從原來一個財務軟件提供商向大型管理軟件、ERP軟件提供商轉(zhuǎn)型，我們原有的經(jīng)理團隊的知識結(jié)構(gòu)和背景可能就不夠了。我們就需要有這方面更好背景的職業(yè)經(jīng)理人員加入到我們的團隊中。另外是用友國際化發(fā)展的需要?，F(xiàn)在說到的國際化發(fā)展需要不僅僅是怎么走到海外市場，就是在中國市場，特別是在高端的ERP管理軟件，我們的主要對手不是國內(nèi)廠商，而是國外的廠商，是SAP和甲骨文這幾個廠商。我們跟這幾個廠商競爭，也要有國際化的打法。所以我們聘請何總和幾位加入我們這個團隊中來。實際上是公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要和公司國際化發(fā)展的需要。到目前為止來看，進展和結(jié)果還是不錯的。

張維迎：我們看到實際上臺上這四位在中國是代表一部分企業(yè)，不是代表所有的企業(yè)，我們大量農(nóng)民起家的民營企業(yè)職業(yè)化更難，難的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像萬通也好，用友也好，據(jù)我所知，你們好象沒有家族的人在里面。郭凡生剛才所講的是外部資源內(nèi)部化了，通過婚姻，這是一個傳統(tǒng)的辦法，不是你能控制的。張明正先生這面讓太太當文化部長挺好。我聽說凡生的公司最近出了一個事，好象有一個事業(yè)部總經(jīng)理要跳槽，你能不能給大家把這件事介紹一下？

郭凡生：慧聰跳槽的事很多了，這是我們一個很信任的總經(jīng)理，給他很大的權(quán)力，他覺得他學到這些東西了，他自己就想當老板。實際上我們給他的待遇非常好，我們給他的年薪18萬，送給他10萬美元的原始股，公司上市的時候，他最少可以拿到10萬美元。但他覺得自己還想當老板。我們跟他簽有合同，在公司任職期間是不可以在外面注冊公司，但他提前五、六個月在任期就開始注冊公司，而且在總經(jīng)理的位置上就跟他底下的經(jīng)理在談，你愿不愿意跟我出去創(chuàng)業(yè)。這就是經(jīng)理人和企業(yè)家的關(guān)系，他其實也是企業(yè)家了，因為公司上市，他拿到的收入是比他幾年的年薪都要高。這很顯然構(gòu)成了對企業(yè)財產(chǎn)的侵犯，有人認為偷公司的錢，是刑事犯罪的而像他這種拿著公司的工資辦自己的公司，同時跟公司的員工談，讓員工跟他創(chuàng)業(yè)，我覺得已經(jīng)明顯屬于刑事犯罪，侵犯企業(yè)財產(chǎn)了，但是這樣的問題，現(xiàn)在打官司變成勞資矛盾。當我跟他打官司的時候，