【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能力。然而,我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國(guó)際范圍的核心能力。巨人集團(tuán)為什么會(huì)從ＩＴ進(jìn)入保健品行業(yè),就是因?yàn)樗狈υ冢桑孕袠I(yè)存在下去的核心能力。“飛龍”、“三株”、“太陽(yáng)神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡(jiǎn)單配方構(gòu)成。“愛多”為什么會(huì)在ＶＣＤ大戰(zhàn)中顯得如此乏力,就是因?yàn)椤皭鄱唷睕](méi)有自己在ＶＣＤ方面的核心專長(zhǎng),其使用的是國(guó)內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級(jí)糾錯(cuò)能力的主板,經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的組裝而成的。沒(méi)有自己的核心專長(zhǎng),就好比樹沒(méi)有“專而寬”的根系,自然“葉”不會(huì)茂盛,“花開”不會(huì)長(zhǎng)久,“果實(shí)”也不會(huì)豐碩。（2） 樹立戰(zhàn)略意識(shí),突破觀念障礙。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性,但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想:第一最重要目標(biāo)做一個(gè)長(zhǎng)久性公司,要做百年老字號(hào),不急于一下子出名,利潤(rùn)很高,然后很快就跨了。第二做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國(guó)際性市場(chǎng)地位。第三做個(gè)高技術(shù)公司,不要什么賺錢就做什么。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制,建立民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式管理,實(shí)行科學(xué)決策和管理,關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化,股權(quán)多元化,實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號(hào)稱民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè),建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運(yùn)作。（4） 以人為本,變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理,做到人盡其才。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有高素質(zhì)人才就沒(méi)有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。（5） 民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念,站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對(duì)于不熟悉領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實(shí)施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來(lái)愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng)。一個(gè)強(qiáng)有力的家長(zhǎng)會(huì)給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌。但是,獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。第二，這種家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位,不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能。強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì)服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識(shí)薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng),其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力,這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險(xiǎn)性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個(gè)典型的例子。第四，許多民營(yíng)企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識(shí)”，滿足于“小富即安”。一些民營(yíng)企業(yè)家拘于“小打小鬧”、“家族經(jīng)營(yíng)”、“船小好掉頭”的狹隘觀念，不愿與他人進(jìn)行資金、技術(shù)等合作，使民營(yíng)企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團(tuán)化，從根本上制約了民營(yíng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭—廠商—公司制”的企業(yè),包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè),也沒(méi)有跨越“家族”門檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因,最根本的一條就是“家族主義”文化的束縛。曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽(yáng)飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個(gè)中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán),他說(shuō):“我最怕的就是,實(shí)行股份制對(duì)我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。”顯然,正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。2. 病因分析在許多民營(yíng)企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力,家長(zhǎng)權(quán)威頗高。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中,他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上,獨(dú)自作出所有重要的決策,無(wú)需經(jīng)過(guò)民主討論通過(guò)。同時(shí)要求下屬對(duì)上司絕對(duì)服從,個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一,民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過(guò)渡的文化底蘊(yùn)民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問(wèn)題?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒(méi)有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向,諸如缺乏實(shí)業(yè)精神、投機(jī)性、無(wú)序性、唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問(wèn)題、準(zhǔn)確分析問(wèn)題、切實(shí)解決問(wèn)題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先,理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式,使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S,感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí),并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐,使企業(yè)家能科學(xué)地、理性地做出決策。其次,理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛,樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。但是,只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí),提高自身理論素養(yǎng),就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上,更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第二,企業(yè)家缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒(méi)有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來(lái)已逐步形成表面上的供過(guò)于求的市場(chǎng)常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來(lái)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。即使是一時(shí)成功的企業(yè),如果對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性,那么,出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展,但是,許多企業(yè)家由于急功近利,做出了錯(cuò)誤的選擇,導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新,抱殘守缺一些民營(yíng)企業(yè)家不讀書、不看報(bào),不鉆研管理理論,忽視知識(shí)更新。全國(guó)工商聯(lián)對(duì)國(guó)內(nèi)21個(gè)城市的抽樣調(diào)查顯示,有70%左右的民營(yíng)企業(yè)家竟然不懂財(cái)務(wù)報(bào)表,90%以上的民營(yíng)企業(yè)家不懂英語(yǔ)和計(jì)算機(jī)。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè),必然會(huì)越做越難。他們力不從心,缺乏現(xiàn)代意識(shí),缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn):首先,要避免決策的隨意性。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤(rùn)數(shù)字的計(jì)算,總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人,具備商人的思維、習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤(rùn),那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤(rùn)為目的,任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤(rùn)的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次,要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一,對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目,如果沒(méi)有行家來(lái)指導(dǎo)、幫助實(shí)施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計(jì)”、“可能”等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開始沒(méi)有終止,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無(wú)休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。所以,以企業(yè)家為核心的決策層對(duì)企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無(wú)患、臨危不亂。最后也是最重要的一點(diǎn)，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路,取得更好的發(fā)展,就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系,處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn),首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí),應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過(guò)去那種憑直覺(jué)辦事的做法,減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。其次,提倡參與管理,鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議,改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法,鼓勵(lì)創(chuàng)新,調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。第三,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過(guò)去那樣事必躬親。三． 產(chǎn)權(quán)制度就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言,現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu),即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系,往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談,不作嚴(yán)格的區(qū)分,從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在,企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合,往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有錢,有錢的人不會(huì)管企業(yè),當(dāng)其發(fā)展到一定程度,就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。經(jīng)營(yíng)者的決策過(guò)程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),民營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的,但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的,形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,不能形成科學(xué)、民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。（1） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè),遇到的第一個(gè)問(wèn)題,就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問(wèn)題,即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托—代理的制“兩難選擇”。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè),其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。但是,隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大,投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù),客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代,即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識(shí)化、現(xiàn)代化的今天,民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言)的民營(yíng)企業(yè)家,無(wú)論如何是無(wú)法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在實(shí)行代理制的情況下,作為代理人的經(jīng)理,和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不會(huì)總以委托人的最大利益行動(dòng)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問(wèn)題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由經(jīng)理的行動(dòng)和一些不確定因素共同決定,所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動(dòng)和其他不確定因素,而只能由所觀察到的經(jīng)營(yíng)成果,來(lái)間接評(píng)價(jià)經(jīng)理的行動(dòng),這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動(dòng)或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度,信息是不完全的,不對(duì)稱的。信息的非對(duì)稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。這就會(huì)導(dǎo)致所有者(委托人)無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的,使得經(jīng)理(代理人)有可能通過(guò)“隱藏行動(dòng)”而不完全承擔(dān)其行為的全部后果,從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng),而所有者則要承擔(dān)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn),由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì)),從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì),以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問(wèn)題。（2） 資本社會(huì)化。資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約,將資本、管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化的企業(yè),能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu),使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化、科學(xué)化。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端,通過(guò)有限責(zé)任制,降低了個(gè)人、家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn),使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展。相應(yīng)的,公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性,使公司的資產(chǎn)更開放,擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。四． 組織管理1．病癥及案例表現(xiàn)為: 第一，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃,沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。第三, 企業(yè)管理虛弱,組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn),其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu),許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái),繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用,這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化、科學(xué)化,其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制,決策權(quán)過(guò)分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí),這種機(jī)制無(wú)法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策,這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。如巨人集團(tuán),史玉柱個(gè)人股份占９０%以上,董事會(huì)其他老總沒(méi)有股份,因此決策時(shí)他們很少堅(jiān)持自己的意見,也無(wú)法干預(yù)決策。另一類企業(yè)如太陽(yáng)神,其決策機(jī)制卻過(guò)于分散,缺乏必要的集中。它由七個(gè)一級(jí)大部共同組成宏觀管理部,公司的每個(gè)決議都要七名一級(jí)經(jīng)理同意才能生效。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長(zhǎng)時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。第四,管理規(guī)章不實(shí)不細(xì),不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明,造成有法不依、違法不究的后果。第五,財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財(cái)務(wù)管理一亂,其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司部分財(cái)務(wù)人員責(zé)任心差,沒(méi)有認(rèn)真履行職責(zé)。另外,財(cái)務(wù)與營(yíng)銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考,使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。１９９３—１９９４年,國(guó)家有關(guān)部門三次登門