民營企業(yè)論文(編輯修改稿)
2024-09-01 08:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 化，企業(yè)中知識型員工的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，更重要的是要實現(xiàn)自身的價值，他們渴望能力的發(fā)揮和更好的前途。參與式管理模式體現(xiàn)民主管理思想，把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排工作，充分考慮員工的成長和價值，注重企業(yè)文化建設(shè)，充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。而現(xiàn)實中大多數(shù)民營企業(yè)主認(rèn)為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多的權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。也有許多企業(yè)以便員工能將自己對企業(yè)好的建議傳遞給高層管理者，專門設(shè)置了一個建議箱，這樣表面上是給了員工參與管理的機會，可實際上這個建議箱是個擺設(shè)。因為民營企業(yè)大多是“家天下”，決策者即老板本人，他們才是決策的核心。許多決策，員工尤其是基層員工根本就不知道，只有等上級制度定好了，傳達(dá)下來，級級執(zhí)行即可。由此看來，民營企業(yè)讓員工參與管理的意識還是很薄弱的，這極不利于員工積極性的發(fā)揮，更不利于民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。，員工對企業(yè)的忠誠度較低我國民營企業(yè)相對于國外知名企業(yè)，培訓(xùn)工作起步較晚，發(fā)展時間較短，因此民營企業(yè)培訓(xùn)還存在較多的問題，需要引起我們的重視。首先，培訓(xùn)理念不正確。有的民營企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是福利，不是投資。由于培訓(xùn)需要花錢，因此許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)花錢讓員工學(xué)到了知識，掌握了工作技能，這是企業(yè)對員工的“恩賜”。因此當(dāng)企業(yè)一有風(fēng)吹草動培訓(xùn)就受沖擊，通常其預(yù)算費用首先被削減。企業(yè)效益不好時，培訓(xùn)項目甚至被取消。而實際上培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資行為，其中資金投入起著重要作用，是人力資本增值的前提，沒有足夠的資金投入，企業(yè)培訓(xùn)管理將受到嚴(yán)重的制約。其次，沒有將培訓(xùn)和人力資本投資結(jié)合起來，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)，只愿意在使用人才上花錢，不愿意在培養(yǎng)人才上投資，過多地看重到同行企業(yè)中挖人，而不愿多給員工培訓(xùn)，惟恐為他人作嫁衣。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問題，還考慮明天的謀生能力，當(dāng)他感到工作狀況不利于今后更好地發(fā)展時，就不愿做長久停留，一有合適機會就走人。由于以上兩方面的因素，導(dǎo)致民營企業(yè)員工得不到很好的培訓(xùn)與成長，從而對企業(yè)的忠誠度降低。3提升民營企業(yè)員工激勵水平的對策分析，重視對員工的長期激勵。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。它的重要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是我國目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。事實上人類既有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，人們的物質(zhì)生活越來越豐富化，人們對于物質(zhì)的需要也逐漸的降到次要地位。如今人們更多的關(guān)注精神方面的需求，特別是知識性人才。這也是為何在實踐中不少企業(yè)使用物質(zhì)激勵耗費不少而未達(dá)到預(yù)期目的的原因所在。美國管理學(xué)家皮特就曾經(jīng)指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會風(fēng)氣就不會正?！蓖瑫r馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人必須在滿足了最基本的需求：生理、安全需求后才會有更高層次的追求。因此企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，這樣才能真正地調(diào)動員工的積極性。，實行差別激勵的原則。企業(yè)要根據(jù)不同員工的需要和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對物質(zhì)報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。在年齡方面也有差異，一般二十到三十之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面的要求比較高，因此跳槽現(xiàn)象比較嚴(yán)重。而三十一到四十五歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，雖然包括物質(zhì)利益方面的但他們更注重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣等。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)員工的個體差異，制定不同的激勵措施并切實貫徹實施，這樣才能達(dá)到最佳的激勵效果。長期激勵是相對于短期激勵而言的。短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。短期激勵在激發(fā)員工積極性方面確實發(fā)揮了重要的作用，但其在激勵的效果和持久性上不如長期激勵。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大就需要建立對員工的長期激勵體制。長期激勵方式有很多，如股權(quán)激勵、沉淀福利激勵、年薪激勵等。目前采用最多的就是股權(quán)激勵，其具體形式又分三種：期權(quán)、股票期權(quán)和員工持股計劃?，F(xiàn)以期股激勵為例說明，民營企業(yè)根據(jù)特定的契約條件，賦予其經(jīng)營者在一定時間內(nèi)按照某個約定價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵制度兼有“報酬激勵”（經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價與資本市場上該股權(quán)的價格差獲取報酬）和“所有權(quán)激勵”（作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力）。經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，也可以有條件地約定價格使員工取得適當(dāng)比例的企業(yè)股份，這樣便將員工的切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，起到了工資獎金等短期激勵所
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