民營企業(yè)論文-wenkub
2022-09-02 08:40:51 本頁面
【正文】 員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極進(jìn)性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對(duì)立思想較強(qiáng)、協(xié)作契合意識(shí)較差、員工參與少、凝聚力不強(qiáng)等問題。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。民營企業(yè)中人情管理代替制度管理、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和群眾雙重標(biāo)準(zhǔn)、有過不罰、因人而異等現(xiàn)象，削弱了管理制度的效果。（2）管理制度不盡完善。高層次人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，然而我國民營企業(yè)任人唯親的用人觀念致使外部高層次人才覺得發(fā)展無望而紛紛跳槽，使民營企業(yè)的發(fā)展受到致命打擊。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個(gè)人績效水平。這樣的狀況給民營企業(yè)利用人才及經(jīng)營發(fā)展帶來若干負(fù)面影響。但家長制的管理方式，很難在其發(fā)展中形成管理蛻變，因此，在企業(yè)逐步擴(kuò)大的同時(shí)，簡(jiǎn)化了的國營化管理體系又重新使用起來，導(dǎo)致企業(yè)在正規(guī)化管理的過程中，家族內(nèi)部矛盾開始激化，經(jīng)營管理過程沖突不斷，這樣企業(yè)在內(nèi)外交困的情況下就很容易走進(jìn)一條死胡同，最終被夭折，這也正是我國民營企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因所在。本文以狹義的民營企業(yè)即“私營企業(yè)”為主要研究對(duì)象，其在經(jīng)營管理過程中具有以下特點(diǎn)：，機(jī)制靈活，市場(chǎng)應(yīng)變能力強(qiáng)民營企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，雖然有了些年頭，但總體上，民營企業(yè)還是以小企業(yè)為主。從廣義角度看，民營是與國有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)也主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人業(yè)績。但當(dāng)前我國民營企業(yè)大多采用家族式管理方式，在人才利用和激勵(lì)機(jī)制方面存在著許多問題，這嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。本文以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，在分析民營企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步揭示了民營企業(yè)在員工激勵(lì)中存在的問題及其原因，并有針對(duì)性的提出了改進(jìn)對(duì)策，以期為我國民營企業(yè)做好員工激勵(lì)工作，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性促進(jìn)其進(jìn)一步發(fā)展提供有益借鑒。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵(lì)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是指非國有獨(dú)資企業(yè)。民營企業(yè)規(guī)模小，轉(zhuǎn)型快，能夠及時(shí)跟得上市場(chǎng)的變化，與大中型企業(yè)相比有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。，受政策歧視明顯改革開放二十多年特別是近年來，有關(guān)民營企業(yè)融資的政策雖然有所松動(dòng)，但受歧視的狀況仍然沒有根本上的變化，融資難已成為民營企業(yè)公認(rèn)的發(fā)展瓶頸。（1）企業(yè)員工流動(dòng)性大近年來，企業(yè)缺工、人才外流已經(jīng)成為困擾中小型民營企業(yè)發(fā)展的一大難題。但是，民營企業(yè)員工的工作效率并不理想，其企業(yè)的員工工作效率與外資企業(yè)員工的工作效率相比明顯偏低。，效益低下民營企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)上是國營體系管理的改良簡(jiǎn)化版，加上中國傳統(tǒng)的家長管理體制形成的復(fù)合版本。由于素質(zhì)所限，部分民營企業(yè)家對(duì)管理制度建設(shè)重視不夠。民營企業(yè)管理上的混亂狀況嚴(yán)重影響企業(yè)效益，與外資企業(yè)相比其效益十分低下。在這種激勵(lì)機(jī)制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)。具體來講，可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：，漠視對(duì)員工的深層次長期激勵(lì)激勵(lì)是為了調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。與此同時(shí)，也有些民營企業(yè)只以空洞的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，卻忽視物質(zhì)和情感方面的激勵(lì)，這樣更難產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。首先，民營企業(yè)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠。其次，民營企業(yè)的績效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主管的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。，影響其工作積極性的發(fā)揮員工參與管理是指在不同程度上讓員工參加企業(yè)的決策過程及各級(jí)管理工作。參與式管理模式體現(xiàn)民主管理思想，把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排工作，充分考慮員工的成長和價(jià)值，注重企業(yè)文化建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。許多決策，員工尤其是基層員工根本就不知道，只有等上級(jí)制度定好了，傳達(dá)下來，級(jí)級(jí)執(zhí)行即可。有的民營企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是福利，不是投資。而實(shí)際上培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資行為，其中資金投入起著重要作用，是人力資本增值的前提，沒有足夠的資金投入，企業(yè)培訓(xùn)管理將受到嚴(yán)重的制約。由于以上兩方面的因素，導(dǎo)致民營企業(yè)員工得不到很好的培訓(xùn)與成長，從而對(duì)企業(yè)的忠誠度降低。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。如今人們更多的關(guān)注精神方面的需求，特別是知識(shí)性人才。因此企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，這樣才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性。在年齡方面也有差異，一般二十到三十之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面的要求比較高，因此跳槽現(xiàn)象比較嚴(yán)重。短期激勵(lì)在激發(fā)員工積極性方面確實(shí)發(fā)揮了重要的作用，但其在激勵(lì)的效果和持久性上不如長期激勵(lì)?，F(xiàn)以期股激勵(lì)為例說明，民營企業(yè)根據(jù)特定的契約條件，賦予其經(jīng)營者在一定時(shí)間內(nèi)按照某個(gè)約定價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵(lì)制度兼有“報(bào)酬激勵(lì)”（經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價(jià)與資本市場(chǎng)上該股權(quán)的價(jià)格差獲取報(bào)酬）和“所有權(quán)激勵(lì)”（作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力）。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎(jiǎng)懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。有了完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，就要建立與
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1