民營企業(yè)論文-文庫吧資料
2024-08-18 08:40本頁面
【正文】 條件，賦予其經(jīng)營者在一定時間內(nèi)按照某個約定價格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵制度兼有“報酬激勵”（經(jīng)營者通過取得該股權(quán)的代價與資本市場上該股權(quán)的價格差獲取報酬）和“所有權(quán)激勵”（作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力）。長期激勵方式有很多，如股權(quán)激勵、沉淀福利激勵、年薪激勵等。短期激勵在激發(fā)員工積極性方面確實發(fā)揮了重要的作用，但其在激勵的效果和持久性上不如長期激勵。短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在年齡方面也有差異，一般二十到三十之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面的要求比較高，因此跳槽現(xiàn)象比較嚴(yán)重。企業(yè)要根據(jù)不同員工的需要和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。因此企業(yè)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，這樣才能真正地調(diào)動員工的積極性。美國管理學(xué)家皮特就曾經(jīng)指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會風(fēng)氣就不會正。如今人們更多的關(guān)注精神方面的需求，特別是知識性人才。事實上人類既有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作。由于以上兩方面的因素，導(dǎo)致民營企業(yè)員工得不到很好的培訓(xùn)與成長，從而對企業(yè)的忠誠度降低。不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)，只愿意在使用人才上花錢，不愿意在培養(yǎng)人才上投資，過多地看重到同行企業(yè)中挖人，而不愿多給員工培訓(xùn)，惟恐為他人作嫁衣。而實際上培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資行為，其中資金投入起著重要作用，是人力資本增值的前提，沒有足夠的資金投入，企業(yè)培訓(xùn)管理將受到嚴(yán)重的制約。因此當(dāng)企業(yè)一有風(fēng)吹草動培訓(xùn)就受沖擊，通常其預(yù)算費(fèi)用首先被削減。有的民營企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)是福利，不是投資。，員工對企業(yè)的忠誠度較低我國民營企業(yè)相對于國外知名企業(yè)，培訓(xùn)工作起步較晚，發(fā)展時間較短，因此民營企業(yè)培訓(xùn)還存在較多的問題，需要引起我們的重視。許多決策，員工尤其是基層員工根本就不知道，只有等上級制度定好了，傳達(dá)下來，級級執(zhí)行即可。也有許多企業(yè)以便員工能將自己對企業(yè)好的建議傳遞給高層管理者，專門設(shè)置了一個建議箱，這樣表面上是給了員工參與管理的機(jī)會，可實際上這個建議箱是個擺設(shè)。參與式管理模式體現(xiàn)民主管理思想，把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排工作，充分考慮員工的成長和價值，注重企業(yè)文化建設(shè)，充分調(diào)動和發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人一種成就感。，影響其工作積極性的發(fā)揮員工參與管理是指在不同程度上讓員工參加企業(yè)的決策過程及各級管理工作。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主管的意志和個人喜好設(shè)計。再次，民營企業(yè)的績效管理隨意性較大。其次，民營企業(yè)的績效評估缺少清晰明確的目標(biāo)和計劃。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作是不可能保證績效管理制度的執(zhí)行的。首先，民營企業(yè)的績效評估標(biāo)準(zhǔn)化不夠。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。與此同時，也有些民營企業(yè)只以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，卻忽視物質(zhì)和情感方面的激勵，這樣更難產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。任何單一的激勵方式和手段，都難以達(dá)到最理想最完美的激勵效果，只有綜合各種激勵手段，靈活運(yùn)用，才能真正激勵員工。具體來講，可以歸結(jié)為以下幾個方面：，漠視對員工的深層次長期激勵激勵是為了調(diào)動員工的工作熱情和積極性。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵。在這種激勵機(jī)制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。如簡單地以為激勵就是獎勵，以致各種激勵機(jī)制不配套和不平衡，存在許多缺陷。民營企業(yè)管理上的混亂狀況嚴(yán)重影響企業(yè)效益，與外資企業(yè)相比其效益十分低下。（3）管理制度執(zhí)行不力。由于素質(zhì)所限，部分民營企業(yè)家對管理制度建設(shè)重視不夠。（1）領(lǐng)導(dǎo)在管理中不信任管理層，聽不進(jìn)去下屬的不同意見，搞企業(yè)獨(dú)裁統(tǒng)治。，效益低下民營企業(yè)的管理實質(zhì)上是國營體系管理的改良簡化版，加上中國傳統(tǒng)的家長管理體制形成的復(fù)合版本。（4）高層次人才難留。但是，民營企業(yè)員工的工作效率并不理想，其企業(yè)的員工工作效率與外資企業(yè)員工的工作效率相比明顯偏低。（3）員工績效相對較低。（1）企業(yè)員工流動性大近年來，企業(yè)缺工、人才外流已經(jīng)成為困擾中小型民營企業(yè)發(fā)展的一大難題。，人才利用狀況差我國民營企業(yè)的用人觀念總體上是任人唯親的，由于民營企業(yè)的經(jīng)營理念跳不出這種陳舊觀念，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極
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