【文章內(nèi)容簡介】 ， Anderson,1993）。 績效評估基本上分三個層次，即戰(zhàn)略層、作業(yè)層及個人層次，其中戰(zhàn)略系針對組 織層次而言，亦稱為組織績效評估；作業(yè)層系針對內(nèi)部單位層次而言，亦稱為部門（或團(tuán)隊(duì)）績效評估，至個人層次系針對員工個人所為的績效評估。由于績效評估的對象是組織內(nèi)的整體人際網(wǎng)絡(luò)，并且可能擴(kuò)及顧客層面，因此要以人性化導(dǎo)向取代工作導(dǎo)向，不僅是評估過去的偏差和修正謬誤，還要考慮調(diào)整未來發(fā)展，加強(qiáng)事前計(jì)劃及反饋修正；既要考核結(jié)果，更要重視評估的過程；對工作績效的評估側(cè)重在績效的改進(jìn)上，易細(xì)不易粗；而對工作態(tài)度和工作能力的評估側(cè)重長期表現(xiàn)；評估結(jié)果不只是用于薪酬管理，還要用于教育培訓(xùn)、員工發(fā)展、績效改善等人力資源管理的各 個方面。 (4)將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效 一個有效的績效管理體系除了強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計(jì)劃的執(zhí)行中，主管應(yīng)隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應(yīng)該要能夠要有相應(yīng)的調(diào)整改善方案方向與目標(biāo)。需要注意的是，在進(jìn)行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應(yīng)該要盡量把所有相 關(guān)討論作成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。 三、績效管理中要注意的幾個問題 企業(yè)在推動績效管理時常會面臨一些挑戰(zhàn)，如怎樣堅(jiān)持評估的公正性，如何取得領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持，工作職責(zé)與績效之間如何有效地連接，怎么鼓勵員工落實(shí)執(zhí)行整個計(jì)劃，如何保持薪酬與績效之間的公平性等。唯有正視挑戰(zhàn)和問題，并在事前掌控及規(guī)劃策略， “防患于未然 ”，才能使制度順利推行，并取得良好的效果。一個有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)是開放的、全員參與的，合適的，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時重視績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)、研 發(fā)與運(yùn)用。 建立接納與運(yùn)用績效管理的組織文化 美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強(qiáng)調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作 就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì)，方能確保個別工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略 → 組織績效體系 → 員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法，至少必須 遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。 最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理實(shí)施成功的關(guān)鍵因素 績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致管理的失敗。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，最高管理者的支持、各部門管理人員的配合等均為成敗的關(guān)鍵因素，要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有效實(shí)施。 績效管理制度不是一個控制的制度，而是一個花大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。作為企業(yè)的最高管理者，應(yīng)該考慮如何去塑造一 個開放性的環(huán)境，讓員工的表現(xiàn)能夠得到適當(dāng)?shù)闹С?。而在落?shí)績效管理時所必須營造的組織文化環(huán)境，要站在協(xié)助員工發(fā)展的角度，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)及創(chuàng)新，并容忍員工在學(xué)習(xí)過程中所犯的錯誤等角度思考。 績效管理的實(shí)施過程是一個教育、培訓(xùn)和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和 員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)、宣傳。培訓(xùn)和宣傳內(nèi)容應(yīng)該包括：為何設(shè)定目標(biāo)和衡量指標(biāo)、為何進(jìn)行績效評價和結(jié)果反饋、為何要掌握溝通、指導(dǎo)和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進(jìn)行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進(jìn)步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 績效管理應(yīng)該體現(xiàn)分類分層的思想，建立不同類別、不同層次人員的評估體系 傳統(tǒng)的績效評估是為企業(yè)設(shè)計(jì)一張考核量表， “放之 四海而皆準(zhǔn) ”。今天的員工工作性質(zhì)、工作方法、工作結(jié)果的表現(xiàn)形式各不相同，評估模式應(yīng)該不同?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要建立分類分層的績效管理系統(tǒng)，開發(fā)個性化的評估體系。不同類別的員工對應(yīng)著不同的職位，承擔(dān)著不同的責(zé)任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應(yīng)有所差異。高層管理者職務(wù)的要求是 “做正確的事 ”，考核內(nèi)容主要是對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)績和管理狀態(tài)，不僅強(qiáng)調(diào) “會做事 ”，更要關(guān)注 “戰(zhàn)略清晰 ”；對中層管理者的要求是 “把事做正確 ”，考核的內(nèi)容主要是工作目 標(biāo)完成情況；業(yè)務(wù)人員主要是 “正確的做事 ”，考核內(nèi)容不僅強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成情況、工作職責(zé)情況，還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。同時，要實(shí)行考評分離制度， “考 ”的對象是 “業(yè)績 ”，考核結(jié)果作為薪酬的依據(jù)； “評 ”的對象是 “能力 ”、 “態(tài)度 ”、 “表現(xiàn) ”，其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。 參考資料：長松咨詢 試論企業(yè)績效管理中存在的問題及對策 摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步規(guī)范與完善，國外資本的注入，民營企業(yè)再也不能像原來那樣粗放式經(jīng)營了，必須要朝著精細(xì)化，規(guī)?；s化的企業(yè)經(jīng)營方向 摸索與前進(jìn)，否則就會被市場所淘汰。下面是我們某圖書公司作為民營企業(yè)在面對市場競爭時，積極推進(jìn)公司內(nèi)部的績效管理過程中所碰到的問題與采取改善的措施。 珠海某圖書公司創(chuàng)立于 1993 年，成立之初，憑借著良好的地理位置與公司老板的正確的經(jīng)營決策，在國家文化市場的逐步開放的情況下，及時把握機(jī)會，在1998年至 2020年的 6年的時間里，取得了長足的發(fā)展，成為珠海的第一文化品牌。但在 2020 年到現(xiàn)在，我們一直致力于內(nèi)部的管理改善與整頓，希望通過向外面的先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，向內(nèi)部管理要效益，提高組織績效，通過績效管理提升 自身的核心競爭力。下面我將從績效管理的理論基礎(chǔ)，某圖書公司在推行績效管理中存在的問題以及改善措施等三個方面進(jìn)行闡述。 一、 績效管理的理論基礎(chǔ) 什么叫績效管理？ 績效管理是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。主要包括：準(zhǔn)備階段，實(shí)施階段，考評階段，總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 其中主要內(nèi)容包括 ： 1） 準(zhǔn)備階段：考評的參與者是誰，用什么方法考評，如何衡量和評價績效以及如何組織實(shí)施績效管理的全過程； 2） 實(shí)施階段：收集績效考核的信息與資料，績效溝通與管理方法； 3） 考評階段：影響績效考評的準(zhǔn)確性的原因，公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴功能，績效反饋等； 4） 總結(jié)階段：績效診斷的內(nèi)容和總結(jié)階段的工作程序，方法； 5） 應(yīng)用與開發(fā)階