【文章內容簡介】 因而，提升自身的產業(yè)結構，實現企業(yè)的轉型，調整產品的出口與內銷的比例，成為浙江民營企業(yè)下一階段必須完成的工作。二、浙江中小型民營企業(yè)現狀SWOT分析SWOT分析方法是一種根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。SWOT分析的特點是具有顯著的結構化和系統(tǒng)性的特征，分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。因此，在構建員工滿意度指數模型之前，有必要對浙江中小型民營企業(yè)的發(fā)展現狀做一個簡單的SWOT分析，認清企業(yè)的發(fā)展現狀，找出企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢和劣勢，揚長避短，因地制宜，根據企業(yè)自身實際情況，找出適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向，由此基礎上做出的員工滿意度指數模型才能更好地服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能使企業(yè)最寶貴的資源—員工，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要力量。表31 浙江中小型民營企業(yè)現狀SWOT分析表　外部關鍵因素內部關鍵因素優(yōu)勢（S）1. 中小企業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅l(fā)展空間廣闊。2. 用人靈活，不受學歷、資格等客觀因素限制。3. 組織機構簡單，工作效率較高，富于進取，具有較強的市場導向。劣勢（W），知名度較低，人才吸引力較小。，難以滿足高素質人才的物質需求。，融資困難，不利于企業(yè)進一步發(fā)展。機會（O）1. 國家政策上的扶持，近些年來，國家在各個行業(yè)都加大了對中小型企業(yè)的扶持力度。2. 隨著西部大開發(fā)的深入，中小型企業(yè)在西部地區(qū)的發(fā)展空間明顯增加，有利于其市場開拓。SO戰(zhàn)略：市場開發(fā)戰(zhàn)略，吸收符合企業(yè)發(fā)展目標的人才。，因地制宜，培養(yǎng)一批熟悉當地市場情況的人才WO戰(zhàn)略：人才管理優(yōu)化戰(zhàn)略，適當提高福利待遇，增強企業(yè)對于人才的吸引力。，利用國家近期對于中小企業(yè)在信貸上的優(yōu)惠金融政策，拓寬融資渠道。威脅（T），規(guī)模龐大，技術先進，競爭優(yōu)勢較大，那些擁有先進的企業(yè)管理經驗和技術的外企會對中小型企業(yè)造成一定的沖擊。ST戰(zhàn)略：差異化管理戰(zhàn)略：，優(yōu)化產品結構策略，進入具有自身競爭優(yōu)勢的細分市場領域。，提高企業(yè)的人才競爭力。WT戰(zhàn)略:產品結構優(yōu)化戰(zhàn)略，研發(fā)符合中小企業(yè)發(fā)揮其自身優(yōu)勢的產品。三、浙江民營企業(yè)的績效管理中存在的問題浙江中小型民營企業(yè)自改革開放以來得到了快速發(fā)展，但受企業(yè)規(guī)模，歷史發(fā)展背景因素等影響，在績效管理過程中存在許多不足之處，結合當前民營企業(yè)發(fā)展實際狀況，發(fā)現其在績效管理過程中一些客觀存在的問題：（一）績效管理與民營企業(yè)發(fā)展相脫離根據《2007年中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理調查報告》顯示，我國的的中小型民營企業(yè)能夠真正推行績效管理，%，從此可以看出，當前大部分的民營企業(yè)管理者都僅僅將眼光單純地著眼于績效，甚至沒有考慮到企業(yè)績效管理和民營企業(yè)發(fā)展之間存在著的深刻聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標沒有割裂為個人目標，,導致企業(yè)目標和個人目標不一致，達不到最好的績效管理效果。（二）不重視績效管理過程中的基礎性工作績效管理需要相應的基礎性管理工作支持，特別是建立規(guī)范的目標管理流程,否則，則會造成并績效管理流程不玩升，,其戰(zhàn)略目標不能順利地分解成員工目標和公司目標，也無法達到企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標相一致，造成績效管理水平低下。另外，就目前的民營企業(yè)的績效管理制度來看,管理者對于員工的職責分析不科學，不規(guī)范,無法清晰地界定每個崗位的職責,導致不僅僅是員工，連管理者都無從清楚地知道績效考核標準，更不要說是績效激勵了，因而，在設計績效管理制度之前，必需要做好這些基礎性工作，否則建立適合于中小型民營企業(yè)的績效管理制度這一說法根本就無從談起。（三）績效管理系統(tǒng)不完整績效管理是包括績效計劃，績效實施，績效反饋，績效改進的循環(huán)系統(tǒng), 但是，在現實的工作情況中，企業(yè)管理者往往在進行績效考核時，在設立績效管理體系之初，就沒用充分聽取員工的意見，只是依照自己的主管分析，制定績效管理規(guī)范，在評判過程中也往往地只是看員工是否遵照績效管理規(guī)范，而忽視了溝通和反饋環(huán)節(jié)，這樣單向的考核方式，自然無法構建完整的的績效管理系統(tǒng),導致企業(yè)的績效管理水平大打折扣。（四） 缺乏完善的反饋機制在績效管理過程中,績效考核的最終結果應該及時地反饋給績效被評價者，以便于管理者改進績效管理方法，對于員工來說，也能可以借由反饋機制，,改進和提高自己的工作績效，但是在實際過程中，管理者既沒有將員工的績效考核結果和相應采取的措施手段反饋給員工，又沒有將員工對于自身績效考評的看法及時聽去意見，因而，缺乏了反饋機制的績效管理制度必然對于其改進產生影響，無法依據企業(yè)不同發(fā)展的特征對于企業(yè)的績效管理制度進行更正。（五） 缺乏監(jiān)督和申訴機制由于浙江中小型民營企業(yè)家族管理的特征，因而大部分的民營企業(yè)是沒有監(jiān)督和申訴機構的，因而績效的評價效果往往具有主觀性，對于績效管理者來說，他無法真正得到有關于員工對于自身績效實施水平的真是信息，對于企業(yè)的員工來說，企業(yè)沒有績效監(jiān)督和申訴機構也就意味著自己沒有維護自身工作利益的權力，這不僅僅會導致績效管理制度在實施過程中得不到員工的充分理解，也會使員工造成抵觸情緒，不利于績效管理制度的實施。（六）績效考核中存在的問題：考核目的不明確在現行的民營企業(yè)績效管理考核體系中，民營企業(yè)管理者往往將目標放在其員工的不足之處中，而不能同時看到員工在績效考核中所作出的努力及其優(yōu)點，這不利于激發(fā)員工的工作自主性，無法使其工作效率得到提高?？冃Э己梭w制不合理績效考核體系應該由被考核者的上級部門直接進行考核，人力資源管理部門一般來說只是發(fā)揮輔助指導作用，而不能直接介入其考核，但是現實情況是人力資源管理部門往往成為了績效考核的主體部門，這樣會導致績效考核者的角色錯誤，甚至有些公司，其績效管理直接聽命于企業(yè)老總，更不能達到績效考評應有的效果?？己酥黧w單一考核方式僵化多數的民營企業(yè)，其績效考評的往往是自上而下的，形式過于單一，雖然有時會有顧客、同事參與考評，但是，這種比例從整個考核體系來看還是太少，存在著諸多不合理的因素，另外其考評過程也基本是先由績效被考核者自評，其次由上級領導評價，這種方式往往給人走過場的感覺，不利于整個體系發(fā)揮其應有的作用?？己巳狈侠硪罁诖_定考核內容時。應該從公司和員工的實際狀況出發(fā)，首先應該進行科學的工作分析，對于考核目標一定要有清晰準確的認識，否則的話，則會導致考核內容缺乏合理依據,從而使考核內容和員工的崗位職責相脫節(jié),考核結果不能完全反應員工真正的工作狀況?？冃Э己苏咚刭|偏低績效考核主要是由考核者來進行,績效考核者的素質直接影響績效考核結果的準確性從目前浙江中小型民營企業(yè)的現實情況來看，民營企業(yè)的管理者們大部分都沒有進行過專業(yè)的培訓，因而在制定和實施績效考核計劃的過程中，往往不能把握住其工作要點和方向，使結果失真，不利于企業(yè)績效管理制度的有效實施。（七）可行的解決方法：結合企業(yè)發(fā)展目標建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系為了保證績效管理在民營企業(yè)戰(zhàn)略目標實現過程中發(fā)揮應有的作用,必須建立戰(zhàn)略導向型績效管理體系民營企業(yè)受到自身的規(guī)模、實力等諸多因素的限制，在制定績效管理制度之初，就存在著諸多限制，但是盡管如此，作為績效管理制度的設計者來說還是要將企業(yè)的目標進行逐一的分解，將個人目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一，使其成為一個利益共同點，同時，在不同的企業(yè)發(fā)展階段，也要注重其實施的重點，為企業(yè)的全局發(fā)展服務。重視工作分析，明確績效目標進行工作分析,制定績效目標是績效管理工作的重要基礎，具體來說就是幫助員工找準自己的定位，明確自身的責任和績效考核標準，從而使其找準績效目標。構建完善的績效管理體系績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng),績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系,環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗多數民營企業(yè)只在年底進行一年一度的績效考核,并沒有真正意義上的績效管理績效管理是不等同于績效考核,績效考核只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)構建完善的績效管理體系對于實現民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標,提高員工的工作績效具有十分重要的意義。根據民營企業(yè)實際情況，設置相應的績效考核方法只有合理的選擇并恰當的運用相應的績效考核方法,才能夠進行客觀，公平的績效考核民營企業(yè)在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法適應性除此之外,民營企業(yè)受規(guī)模!財力所限,在選擇績效考核方法時應當以簡單易行,成本經濟為原則對績效考核者進行培訓針對民營企業(yè)中廣泛存在著的民營企業(yè)管理者素質不高，教育程度較低的現象，我們應對其進行專門的，有針對性的培訓，使其明白績效管理對于企業(yè)的重大意義，加深對其企業(yè)績效管理制度的深刻理解，使其在工作中能夠對它真正充分地予以重視起來，這樣才能從管理者的層面做到思想上的高度統(tǒng)一，有利于績效管理制度的設計與發(fā)展。第四章 民營企業(yè)績效管理體系設計第一節(jié) 績效管理設計的相關方針績效管理制度是將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為員工行為的一個過程，中小型民營企業(yè)只有構建一個合理、科學的評價體系，才能立足長遠，提升自身企業(yè)的競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展。民營企業(yè)在設計績效管理體系之初，就要把握一些重要原則，這些原則不僅僅是其績效管理體系建設的理論依據，也是維持其績效管理制度可以良好持久運行的基本保障，我認為其應該滿足以下幾個條件：一、企業(yè)資源最大化利用原則由于民營企業(yè)的資源實在有限，因而在績效管理制度設計時，力求這一套制度浪費企業(yè)資源，因此，要遵循這條原則的話，我們就要有的放矢，不能面面俱到地去要求企業(yè)為員工提高全方位的福利待遇，提高他們的工作滿意度，而應將有限的企業(yè)資源用在員工最需要也最希望提高的方面。二、事實性原則我們對民營企業(yè)的存在著一些固有固有觀念，比如需要提高員工的工作自主性或者充分發(fā)揮他們的才能等，不少人甚至還將提高員工的薪酬水平和提高員工滿意度簡單地聯(lián)系在一起，但是，通過查閱相關文獻我們可以知道，這些因素雖然對于員工的滿意度雖然有影響，但是具體有多少影響，是否一定呈正相關關系卻不甚知曉，通過這次的案例分析，我發(fā)現了一些和自己原本想法不一樣的結果，因而，在設計績效管理制度時，我們要充分尊重事實地去設計它，而不能憑主觀臆測，隨意設計。三、靈活性原則 民營企業(yè)由于其規(guī)模較小，人員較少的特點，因而，在設計其績效管理制度時，一定要秉持簡單靈活，可行性強的設計方針，過于繁雜的制度分析和設計不僅會使本身能力和資源有限的企業(yè)難以實施，即便是得到了實施，其能發(fā)揮的效果也是值得我們商榷的。四、系統(tǒng)性原則績效管理體系是一個系統(tǒng)工程，因此，民營企業(yè)應當根據自身的情況,從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),組織起個人目標與企業(yè)長遠發(fā)展目標相一致的績效管理制度，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標服務。五、公平性原則民營企業(yè)績效管理體系構建的公平性主要體現在兩個方面,一是要保證每個員工達到一定的績效水平所需要付出的努力是相同的，另一方面是對于每個人的績效評價標準是相同的。不僅僅注重結果，也注重過程，這有利于提高民營企業(yè)員工對績效目標的認同感和工作滿意度。六、溝通原則在績效管理者過程中，績效管理者和被管理者應該實施充分溝通，通過面談、訪問等方式來使雙方了解彼此之間的真實想法，這樣有利于績效管理制度的實施。第二節(jié) 績效管理制度的設計步驟一、分析當前組織背景 分析當前組織背景是民營企業(yè)績效管理體系設計的首要環(huán)節(jié)通過分析了解組織的當前狀況,為民營企業(yè)績效管理體系設計提供基本依據據、通過對企業(yè)內外部環(huán)境因素的考慮，利用SWOT分析法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標對于出于不同發(fā)展階段的民營企業(yè)來說，其發(fā)展的目標當然也是不一樣的，因而，我們應該將從民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效管理體系聯(lián)系起來,使績效管理體系能夠與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致。二、確定績效管理體系目的 一般而言，績效管理體系的目的就是為了提高員工的工作效率，減少企業(yè)的人力資源成本，達到企業(yè)效益的最大化。但是，總體上而言，也可以理解成將企業(yè)目標分解為若干個小方面，使企業(yè)長期的發(fā)展目標和員工個人發(fā)展目標相一致，達到事半功倍的效果。三、完善績效管理體系的基礎 績效管理體系存在于企業(yè)的管理體系之中，首先就要理順企業(yè)的組織關系，完善工作目標，進行科學的工作分析，使績效管理體系有堅實的基礎。四、整合組織績效與員工個人績效 民營企業(yè)的績效體現為組織績效和個人績效兩個層次,因而其績效管理體系也應當包含這來兩個層次，只有對其進行有效整合,才能夠設計出統(tǒng)一的績效管理體系，為完成共同的組織目標和服務。五、設計績效管理體系的流程企業(yè)無時不刻地都處在發(fā)展的過程之中，因而績效管理體系也應該隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。因而，設計出一個良好的可循環(huán)的績效管理體系，不但有利于績效管理制度的實施，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。從企業(yè)的績效管理體系過程來說，則主要包括如下幾個方面。(一）績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程，民營企業(yè)在制定計劃時，不僅僅要從企業(yè)的全局的出發(fā)，以企業(yè)周期目標為基礎，考慮計劃如何實施，也要以此為依據制定民營企業(yè)的績效目標。具體而言，可以通過面談，訪問等形式，使得員工和管理者之間可以得到充分有效的溝通，制定良好的績效計劃。（二）績效實施績效實施與過程管理中主要包括兩方面內容,一個是績效溝通,另一個是員工數據對于前者，我們可以采取面談法，非正式面談法，訪問法等手段進行信息收集，對于后者，則可以采取收集相關人員的信息，以求獲得一個對于員工準確的評價，比如可以從員工的上司、同事、顧客等多個方面進行這樣的信息收集，力求所的得到的信息準確、全面。分析當前組織背景分析當前組織背景是民營企業(yè)績效管理體系設計的首要環(huán)節(jié)通過分析了解組織的當前狀況,為民營企業(yè)績效管理體系設計提供基本依據據對當前組織背景進行分析最重要的內容就是分析和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標是民營企業(yè)長期的發(fā)展方向和所要實現的目標,可以通過對民營企業(yè)進行優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅方面的分析,即利用所謂的SWOT分析法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標對于不同的民營企業(yè)或同一民營企業(yè)的不同發(fā)展階段,其戰(zhàn)略目標都是不一樣的通過分析和確定民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就能夠為制定民營企業(yè)的績效目標提供基本依據,從