【文章內(nèi)容簡介】 目前中小民營企業(yè)薪酬制度最突出的問題就是隨意性較強(qiáng)，沒有把該制度進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。中小企業(yè)大多都在發(fā)展期，很多公司內(nèi)部管理不能跟上公司發(fā)展步伐 ，導(dǎo)致內(nèi)部管理滯后。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時(shí)，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強(qiáng)內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被公司決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計(jì)算發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)定奪，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。還有的民營企業(yè)規(guī)章制度變化太快，原有的規(guī)章制度員工可能還沒來得及理解和適應(yīng)，就被新制度所代替了。另一方面，即使有的民營企業(yè)有規(guī)章制度，也是形同虛設(shè)，不能得到切實(shí)、有效的執(zhí)行。薪酬制度建設(shè)其實(shí)質(zhì)是為了實(shí)現(xiàn)過程公平，很多企業(yè)家不執(zhí)行制度是因?yàn)?他們堅(jiān)信，他們對薪酬的發(fā)放能做到公平、合理，因此不擔(dān)心內(nèi)部公平的問題，導(dǎo)致薪酬制度執(zhí)行規(guī)范性差。 3)薪酬制度公平性較差 薪酬制度不公平，會造成員工的大量流失。根據(jù)問卷調(diào)查，在促使員工離職的各大因素中，不滿意公司政策及環(huán)境因素占 40%，排名第一，成為造成員工離職的首要原因。具體要素依次體現(xiàn)為“公司缺乏團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)人主義成主流”、“公司缺乏明確戰(zhàn)略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面?？梢娦匠曛贫裙降闹匾浴６覈行∶駹I企業(yè)的薪酬制度公平性，明顯低于國際標(biāo)準(zhǔn)。以東莞為例，企業(yè)員工流失率越過 “高壓線”，年流失率高達(dá) 50%以上的企業(yè)竟然占到了 14 45%，這與年流失率不高于 15%的國際慣例存在巨大差異。企業(yè)人才保留已經(jīng)成為企業(yè)最迫切需要探討的課題。 4)薪酬制度激勵(lì)性較差 中小民營企業(yè)由于缺乏對崗位價(jià)值、員工價(jià)值評價(jià)體系，僅憑管理者的主觀評價(jià)決定員工的待遇，雖然有的企業(yè)有工資調(diào)整制度，但是大多都是停留在理論層面，沒有具體的試行方法，沒有規(guī)范的員工薪酬增長機(jī)制，是無法刺激員工的積極性的。制度無法實(shí)施的后果，就是員工不會去考慮怎么提高公司的生產(chǎn)效益，而會去想怎么才能取得管理者的信任。還有大多數(shù)企業(yè)喜歡采用薪酬保密的制度，在該制度下，管理者經(jīng)常為花了錢給員工加薪，可是總得不到正面的激勵(lì)作用而苦惱，而員工又在抱怨付出努力沒有得到公平的回報(bào)而埋怨。薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個(gè)客觀公正的尺度去衡量付出和所得之間的公正性。透明的薪酬制度與績效考核結(jié)果掛鉤，會取得事半功倍的效果。設(shè)定明確的考核目標(biāo)后，員工知道自己努力到什么程度會得到什么樣的回報(bào)。同時(shí)員工各個(gè)發(fā)展階段的績效表現(xiàn)也客觀地被記錄下來，這些信息將作為員工調(diào)薪的重要原始依據(jù)。當(dāng)績效好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)和加薪時(shí)，會激勵(lì)他們更好地工作，而那些績效不好的員工也會通過努力改進(jìn)自己的行為，迎頭趕上，從而形成良性循環(huán)的正面激勵(lì)作用。 我國中小企業(yè)薪酬體系的建立 薪酬體系建立的基本模式 薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。薪酬模式是指薪酬的構(gòu)成及其組合。薪酬模式的設(shè)計(jì)需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，缺乏戰(zhàn)略指引的薪酬模式就等于沒有方向的瞎指揮，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。薪酬設(shè)計(jì)要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了 “賞罰不明，獎(jiǎng)懲不公 ”的兵家大忌，勢必影響士氣，內(nèi)亂軍心 概括來講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成五種 基本薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。 1）基于崗位的薪酬模式 此種薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值為員工付酬。崗位 15 的相對價(jià)值高，其工資也高，反之亦然。通俗地講就是：在什么崗，拿什么錢。 軍隊(duì)和政府組織實(shí)施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，其導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計(jì)獲得晉升機(jī)會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。 2）基于績效的薪酬模式 基于崗位的薪酬模式假設(shè)，靜態(tài)崗位職責(zé)的履行必然會帶來好的結(jié)果，在環(huán)境不確定性極大、變革成為常規(guī)的今天，這種假設(shè)成立的條件發(fā)生了極大的變化。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強(qiáng)調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。 因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據(jù)可以是企業(yè)整體的績效，部門的整體績效，也可以團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的績效。具體選擇哪個(gè)作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)?？偲饋碚f，要考慮多個(gè)績效結(jié)果。績效付酬導(dǎo)向的員工行為很直接，員工會圍 繞著績效目標(biāo)開展工作，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會竭盡全能，力求創(chuàng)新， “有效 是員工行為的準(zhǔn)則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。實(shí)際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產(chǎn)出 3）基于技能導(dǎo)向的薪酬模式 技能導(dǎo)向的工資制的依據(jù)很明確，就是員工所具備的技能水平。這種工資制度假設(shè)：技能高的員工的貢獻(xiàn)大。其目的在于促使員工提高做工作的技術(shù)和能力水平，在技能工資制度下的員工往往會偏向于合作，而不是過度的競爭。 4)基于市場的薪酬模式 基于市場的薪酬模式是指參照同等崗位的勞動力市場價(jià)格來確定薪酬待遇。該模式立足于人才市場的供需平衡原理 ，具有較強(qiáng)的市場競爭力和外部公平性。可以將企業(yè)內(nèi)部同外部勞動力市場進(jìn)行及時(shí)的有機(jī)互聯(lián)，防止因?yàn)槿瞬磐饬鞫魅跗髽I(yè)的競爭力。 不過，能夠完全進(jìn)行市場對標(biāo)的企業(yè)多發(fā)生在充分競爭的企業(yè)或者行業(yè)之間，這種模式受到前提假設(shè)的嚴(yán)重限定，再則，過分同外部市場掛鉤將加重企業(yè)自身的支付壓力，不利于內(nèi)部公平，其不足之處也顯而易見。 5）基于年功的薪酬模式 在基于年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。中國國有企業(yè)過去的工資制度在很大程度上帶有年功工資的色彩，雖然強(qiáng)調(diào)技能的作用，但在評定技能等級時(shí)， 實(shí)際上也是論資排輩。 16 年功工資的假設(shè)是服務(wù)年限長導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)多，工作經(jīng)驗(yàn)多，業(yè)績自然會高；老員工對企業(yè)有貢獻(xiàn)，應(yīng)予以補(bǔ)償。其目的在于鼓勵(lì)員工對企業(yè)忠誠，強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感，導(dǎo)向員工終生服務(wù)于企業(yè)。在人才流動低、終身雇傭制環(huán)境下，如果員工確實(shí)忠誠于企業(yè)并不斷進(jìn)行創(chuàng)新，企業(yè)也可以實(shí)施年功工資制。其關(guān)鍵在于外部人才競爭環(huán)境比較穩(wěn)定，否則很難成功地實(shí)施年功工資 薪酬體系建立策略 1） 薪酬留人要從戰(zhàn)略出發(fā) 中小企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來支撐企 業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在確立組織的公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如何支持人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過完善設(shè)計(jì)來有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。 2） 留住員工的薪酬設(shè)計(jì)思維度模型 要想留住 員工并提高員工的績效，就要從個(gè)體層面關(guān)注員工對薪酬的公平感，這是設(shè)計(jì)薪酬時(shí)需要考慮的。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇在《薪酬管理》一書中，提出了薪酬設(shè)計(jì)的模型。 我們可以概括薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，即內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵(lì)性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達(dá)到一定的薪酬目標(biāo)。當(dāng)員工通過對本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進(jìn)行比較，認(rèn)識到對企業(yè)越重要的工作獲得的報(bào)酬越多，反之越少；認(rèn)識到本組織的薪酬水平對于對市場上的其他人員具有吸引力。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競爭性，就認(rèn)為自己的薪 酬是公平的。這樣設(shè)計(jì)的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留和激勵(lì)企業(yè)需要的人才。 3）建立 有效的薪酬溝通 渠道 企業(yè)設(shè)計(jì)出來的薪酬體系能否起到應(yīng)有的留人作用，不僅取決于薪酬設(shè)計(jì)的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計(jì)過程中應(yīng)與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，好的薪酬體系只有員工接受，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，正所謂 “好酒也怕巷子深 ”。同時(shí)通過以上設(shè)計(jì)的薪酬體系，不僅要企業(yè)員工理解，而且也應(yīng)該 17 成為企業(yè)招聘宣傳冊的一部分，從而達(dá)到吸引人和保留人的目的。據(jù)資料顯示，對薪酬的溝通越開放，員工保持利就越大，保密和封鎖只會滋生猜疑，而猜疑則會導(dǎo)致員 工離職。 4） 制定具有激勵(lì)性的福利 留人對策模型實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)必須與福利結(jié)合。福利，是指企業(yè)向員工提供的除工資、獎(jiǎng)金之外的各種保障計(jì)劃、補(bǔ)貼服務(wù)以及實(shí)物報(bào)酬。當(dāng)員工在選擇工作時(shí)，往往把福利作為一個(gè)很重要的因素進(jìn)行考慮。雖然中小企業(yè)制定的福利水平與大企業(yè)不能相提并論，但是可以制定一些靈活的福利措施。前邊提到普惠性的福利措施往往只能成為薪酬中的保障因素，達(dá)不到激勵(lì)的作用。企業(yè)可以把福利設(shè)計(jì)成非普惠性的，要求員工通過自己的努力來獲得福利報(bào)酬，即基于業(yè)績和能力的動態(tài)福利計(jì)劃。這樣既節(jié)約了成本，又達(dá)到了激勵(lì)的作用。根 據(jù)本企業(yè)和員工的實(shí)際情況也可以設(shè)計(jì)低成本、貼近員工生活的多元化的福利項(xiàng)目。比如，年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的過節(jié)費(fèi)和購物券，超時(shí)加班費(fèi)，免費(fèi)單身宿舍或廉價(jià)公房出租，市內(nèi)公交費(fèi)補(bǔ)貼和報(bào)銷，免費(fèi)或低價(jià)的工作餐，企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修，免費(fèi)定期體檢，帶薪休假，文體旅游性福利等等，這些都是留住員工的福利性措施。再次，根據(jù)員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節(jié)，它就達(dá)不到福利的目的。所以企業(yè)制定福利套餐計(jì)劃時(shí)，可以讓員工在一定范圍內(nèi)選擇適合自己的福利套餐即自助式福利，那么員工對 福利的滿意度將大幅度提高，激勵(lì)作用顯而易見。最后，企業(yè)在制定福利政策時(shí)同樣要按照內(nèi)部的公平性、外部的公平性、激勵(lì)性、可行性四項(xiàng)原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，只有如此才能更好的留住員工。 18 4 H 公司薪酬管理現(xiàn)狀及問題 H 公司概況 公司背景 在目前房地產(chǎn)行業(yè)蒸蒸日上的市場經(jīng)濟(jì)中建材行業(yè)的市場也日漸紅火起來， H 公司便是在這樣的對經(jīng)濟(jì)背景以裝修裝飾公司的身份起家，公司籌建于 2020 年，經(jīng)過五年的市場運(yùn)營于 2020 年正式成立為 H 裝飾材料有限公司 ,之后在市場的驅(qū)動下，公司開始成為美國某品牌家具在中國西北地區(qū) 集生產(chǎn)、銷售、售后為一體的獨(dú)家代理商，公司還主要承接室內(nèi)外裝飾裝修工程、園林綠化工程的設(shè)計(jì)、施工等。經(jīng)調(diào)查及走訪總經(jīng)理得知，在這近十年的經(jīng)營中，公司在不斷發(fā)展壯大。近年來，公司在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下把主要精力放在了時(shí)尚板式家具的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售上，先后購置了先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備并在西安市未央?yún)^(qū)朱宏路漢城商業(yè)街印刷包裝基地內(nèi)建立廠房，騁請了專業(yè)的技術(shù)人員，年產(chǎn)值突破一千萬元。公司全體員工以優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)在行業(yè)內(nèi)樹立了良好的企業(yè)形象，受到了廣大消費(fèi)者的普遍贊揚(yáng)，并且在相關(guān)領(lǐng)域取得了顯著的成績。 2020 年 8 月成功承接延 安大學(xué)附屬醫(yī)院家屬區(qū)雅荷小區(qū) 428 戶精裝修房的家具配套工程，并已優(yōu)良的質(zhì)量按時(shí)完成了工程，獲得了甲方的一致好評。 2020 年 6 月和萬科房地產(chǎn)公司合作，成功完成了萬科地產(chǎn)新地城項(xiàng)目的樣板房工程，得到了一致的認(rèn)可。 公司組織架構(gòu) 圖 41 組織架構(gòu)圖 總經(jīng)理 行政財(cái)務(wù)中心 技術(shù)研發(fā)中心 運(yùn)營中心 生產(chǎn)加工中心 行政人 事部 財(cái)務(wù)部 銷售部 渠道部 技術(shù)部 19 公司員工狀況 H 公司在“以質(zhì)量爭市場，靠人才創(chuàng)發(fā)展”的思想指導(dǎo)下?lián)碛辛己玫慕?jīng)營環(huán)境和 一批高素質(zhì)的專業(yè)人才。公司現(xiàn)有的 60 多名員工中，有高級管理人員 12 名，高級設(shè)計(jì)師 6 名，高級技工 15 名，另外還有一批經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的銷售精英。這些優(yōu)秀的、高素質(zhì)的專業(yè)人才相互協(xié)作、共同努力、積極進(jìn)取，成為了公司的一支精品經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。 H 公司的薪酬管理 公司薪酬滿意度現(xiàn)狀 調(diào)查中顯示有