【正文】 銷售人員銷 售提成按全年月平均數(shù)滾動累計計算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算 。 中高層管理薪酬構(gòu)成 中高層管理年薪制 =基本年薪 +業(yè)績年薪 +獎勵年薪 +福利保險 +特殊福利 在 H 公司的薪酬設(shè)計中，針對一些工作職責(zé)重大、業(yè)績形成周期長的職位設(shè)計年薪制薪酬體系，適 用于年薪制薪酬體系的崗位主要為企業(yè)的中高層管理崗位 （對象為各部門、中心總監(jiān)，各部門經(jīng)理及片區(qū)經(jīng)理） 以及總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的其他崗位。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。這便需要進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。 經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用那種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。這一 步驟其實并不應(yīng)列在上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對薪資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。 2）職務(wù)分析與工作評價。這是企業(yè)文化的部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對 后者起著重要的指導(dǎo)作用。一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的；二是縱向公平，即企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮到歷史的延續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而且還應(yīng)該是有所增長的。激勵作用原則就是強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效 果。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工（ 人力資源 ）費用和成本后，要能夠支付起企業(yè)所有員工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從 企業(yè)戰(zhàn)略 的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。理順財務(wù)性報酬的同時，要對員工實施國家固定福利。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。此測 27 算同時由財務(wù)部與人力資源部來做。 在績效考核方面，也與職位評價相掛鉤，主要是引導(dǎo)各職能部門對其內(nèi)部實施考核，人力資源部門配合，不同職能不同的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)（ KPI）的制定一般是自上而下，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相配套的。一般最合理也最復(fù)雜的工資結(jié)構(gòu)制度是采用職能工資制（職能資格等級工資），根據(jù)員工的職務(wù)執(zhí)行能力，按資格等級確定工資，它綜合了職位工資與年資工資，前面所做的職務(wù)評價為其提供依據(jù)。 確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素： 1） 職位等級 ， 2） 個人的技能和資歷， 3） 個人績效。 第五步：薪酬定位 薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。 26 第四步：薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。 第三步：職位評價 職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。 第二步：進行工作分析 做工作分析，是為了形成職位說明書，這樣可以為包括薪酬管理在內(nèi)的整個 人力資源 管理提供有價值的基礎(chǔ)信息，所以它是一項至關(guān)重要并非?；A(chǔ)的工作。 第一步：調(diào)查公司現(xiàn)狀，明確公司薪酬原則與策略 收集公司現(xiàn)階段狀況的資料，包括組織結(jié)構(gòu)，各職能部門設(shè)置的功能，各職能部門如何定位、其現(xiàn)有人員的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲制度關(guān)聯(lián)度。只有企業(yè)與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認(rèn)識，才能有效 地避免評估工作中的偏誤，增強評估結(jié)果的客觀性。它 既是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)的手段，又是促進員工個人發(fā)展的重要措施。企業(yè)又對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。造成企業(yè)想分流的人員流不走，想留住的人才留不住，嚴(yán)重制約了工廠的改革和發(fā)展。獎金分配仍屬干好干壞 一個樣的情形。 缺乏內(nèi)部公平性 由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇?dǎo)方向，非計件人員的調(diào)薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。 22 薪酬構(gòu)成不合理 公司現(xiàn)階段實行“以崗定酬”的薪酬管理體系，即按員工所屬崗位確定薪酬。 H 公司員工薪酬體系存在的問題 薪酬制度不健全 雖然公司 再根據(jù)自己的生茶與經(jīng)營方面的特點，形成了薪酬管理的思路，如薪酬發(fā)放的方法以及薪酬模式，制定了一套員工薪酬體系。 公司每年年終都會給由各部門上報的有貢獻突出的員工發(fā)放一定金額的年終獎金，金額從幾百到上萬元不等，差距較大。因此其它部門員工覺得生產(chǎn)人員的技能工資應(yīng)該取消。 6）生產(chǎn)人員的薪酬＝基本工資十技能工資十年終獎。這種同工不同酬的現(xiàn)象主要在于研發(fā)人員的工齡差異而引起的技能工資差異，而這種差異 對研發(fā)水平無直接作用，新員工們對此感到強烈的不公平，特別是一些很有研發(fā)潛力的員工紛紛跳槽，或經(jīng)常缺勤，造成研發(fā)部人心渙散，沒有熱情。而技能等級評定是以年資為主 (對研發(fā)技術(shù)指標(biāo)要求不高 )的評定，對公司員工的技術(shù)水平提高幫助不大，缺乏權(quán)威性。營銷人員的固定收入，一般為 1200一 2020 元 /月。 2）客戶中心經(jīng)理、客戶中心經(jīng)理助理、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理助理、行財部經(jīng)理、行財部經(jīng)理助理等中層管理者薪酬構(gòu)成： 薪酬 =基本工資 +崗位工資 +獎金 +補貼 +年終獎 3）基層管理人員薪酬構(gòu)成：薪酬 =基本工資 +補貼 +獎金 +年終獎。 20 H 公司的薪酬構(gòu)成也分為直接薪酬和間接薪酬這兩種，前者包括基本工資、崗位工資、技能工資、獎金、補貼、年終獎金?！庇行┬聛淼能囬g工人都埋怨道：“什么福利待遇，就是基本工資能順利拿到手就不錯了，反正我也是在這邊學(xué)個手藝不打算長待的，就當(dāng)是免費培訓(xùn)了。公司現(xiàn)有的 60 多名員工中，有高級管理人員 12 名，高級設(shè)計師 6 名，高級技工 15 名，另外還有一批經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的銷售精英。公司全體員工以優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)在行業(yè)內(nèi)樹立了良好的企業(yè)形象，受到了廣大消費者的普遍贊揚，并且在相關(guān)領(lǐng)域取得了顯著的成績。最后，企業(yè)在制定福利政策時同樣要按照內(nèi)部的公平性、外部的公平性、激勵性、可行性四項原則進行設(shè)計，只有如此才能更好的留住員工。比如，年終、中秋、端午、國慶等特殊節(jié)日的過節(jié)費和購物券，超時加班費，免費單身宿舍或廉價公房出租，市內(nèi)公交費補貼和報銷，免費或低價的工作餐，企業(yè)外公費進修，免費定期體檢，帶薪休假，文體旅游性福利等等，這些都是留住員工的福利性措施。前邊提到普惠性的福利措施往往只能成為薪酬中的保障因素，達不到激勵的作用。 4） 制定具有激勵性的福利 留人對策模型實現(xiàn)良好的運轉(zhuǎn)必須與福利結(jié)合。這樣設(shè)計的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留和激勵企業(yè)需要的人才。 我們可以概括薪酬設(shè)計的基本原則，即內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計。在人才流動低、終身雇傭制環(huán)境下，如果員工確實忠誠于企業(yè)并不斷進行創(chuàng)新，企業(yè)也可以實施年功工資制。 5）基于年功的薪酬模式 在基于年功的薪酬模式下，員工的工資和職位主要是隨年齡和工齡的增長而提高。 4)基于市場的薪酬模式 基于市場的薪酬模式是指參照同等崗位的勞動力市場價格來確定薪酬待遇?？冃Ц冻陮?dǎo)向的員工行為很直接，員工會圍 繞著績效目標(biāo)開展工作，為實現(xiàn)目標(biāo)會竭盡全能，力求創(chuàng)新， “有效 是員工行為的準(zhǔn)則，而不是崗位付酬制度下的保守和規(guī)范。企業(yè)要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，只是正確地做事已經(jīng)不能滿足競爭的需要，企業(yè)更強調(diào)做正確的事，要結(jié)果，而不是過程。 軍隊和政府組織實施的是典型的依據(jù)崗位級別付酬的制度。薪酬設(shè)計要做到公平合理，不能做到公平合理的薪酬模式就犯了 “賞罰不明，獎懲不公 ”的兵家大忌，勢必影響士氣，內(nèi)亂軍心 概括來講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應(yīng)地形成五種 基本薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。當(dāng)績效好的員工得到獎勵和加薪時，會激勵他們更好地工作，而那些績效不好的員工也會通過努力改進自己的行為，迎頭趕上，從而形成良性循環(huán)的正面激勵作用。薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀公正的尺度去衡量付出和所得之間的公正性。企業(yè)人才保留已經(jīng)成為企業(yè)最迫切需要探討的課題。具體要素依次體現(xiàn)為“公司缺乏團隊合作，個人主義成主流”、“公司缺乏明確戰(zhàn)略，方向和前景不明”、“薪酬制度不公平”三方面。另一方面，即使有的民營企業(yè)有規(guī)章制度，也是形同虛設(shè)，不能得到切實、有效的執(zhí)行。 2)薪酬制度規(guī)范性較差 目前中小民營企業(yè)薪酬制度最突出的問題就是隨意性較強，沒有把該制度進行系統(tǒng)的規(guī)劃。 我國中小企業(yè)薪酬管理存在問題 1)薪酬管理缺乏理性的戰(zhàn)略思考。而作為企業(yè)的管理者也片面的認(rèn)為 ,爬高 成功的人就有能力做好這份工作。 員工使企業(yè)最大的財富，如果員工對薪酬制度不滿，那么員工流失將成為必然，而且要從根本上提升企業(yè)的管理水平，其核心就在于薪酬制度的合理性，有效性和科學(xué)性。中小民營企業(yè)是一直極具活力、潛力的隊伍 。長期激勵手段旨在培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度，將員工自身的利益與企業(yè)經(jīng)營績效緊密相連，為公司的長期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。這種薪酬激勵方式不會使員工的基本薪酬得到累加，所以員工若想再次獲得這種獎勵就必須進行持續(xù)的努力?？冃Ъ有胶桶l(fā)放一次性獎金或?qū)嵨锸瞧髽I(yè)最常采用的短期激勵手段。強調(diào)員工之間的合作以及互相支持。勝利是第一位，員工必需完成在 PBC中制定的計劃，無論過程如何艱辛，達到目的 11 是最重要的。 mM公司在 20世紀(jì) 90年代以前的薪酬等級一共有 24個，后來被合并為 lO個范圍更大的等級。例如， 2020年美國最大的 365家企業(yè)首席執(zhí)行官年薪增長幅度高達 6． 3％，其薪酬已超過普通員工的 200多倍。所謂“寬帶薪酬”， 就是企業(yè)將原來二十幾、甚至三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種全新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寶鋼實施的崗位薪級工資制，中原油田實施的崗位工資制，都是實質(zhì)上的崗位績效工資制。 近年來，我國人力資源管理者和相關(guān)學(xué)者針對這些問題進行了研究和探索，并將國外寬帶薪酬理念引入我國企業(yè)薪酬管理，提出了崗位績效工資制、崗位薪點工資制、寬帶薪酬模式等等，為我國企業(yè)薪酬管理的改革起到了一定的推動作用。員工被晉升到一個不能勝任的職位上，對企業(yè)來說一方面多了一個蹩腳的管理者，另一方面又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。同時，企業(yè)也認(rèn)為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上也會干得出色，于是晉升成為了企業(yè)對優(yōu)秀員工的一種主要激勵方式。它是對傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進和替代，它的最大特點就是壓縮級別；它的出現(xiàn)更好的推動企業(yè)扁平化的進程，從而有利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升 9 或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展 和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間，使企業(yè)迅速適應(yīng)新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。美國是一個高度法制化的國家，這就使美國企業(yè)管理建立在契約、理性、剛性制度基礎(chǔ)上，其薪酬管理具有制度化、市場化和剛性的特點，形成注重以知識、 技能及能力為主的薪酬模式。 3） 薪酬管理對企業(yè)和員工主要產(chǎn)生兩類影響：獎勵效應(yīng)和分選效應(yīng)，但是研究不夠充分，理論研究較弱 。 當(dāng)然上述流動過程并不是自然而然實現(xiàn)的，會受到很多因素的制約。 2）薪酬具有激勵作用 7 圖 21 績效管理模型 從 績效管理 模型可