【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的人才工作，建設(shè)一支與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)、結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍，對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)新一輪跨越式發(fā)展，加快全面建設(shè)小康社會(huì)，提前基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，具有十分重要的意義。但很多民營(yíng)企業(yè)家觀念總是認(rèn)為中國(guó)有豐富的人力資源，隨著失業(yè)人員和下崗人員逐年增多，就業(yè)機(jī)會(huì)越趨嚴(yán)峻，企業(yè)無(wú)論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠(yuǎn)不會(huì)不足。這種觀念導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，特別是專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)管理人員，導(dǎo)致了企業(yè)未能建立有效的人才儲(chǔ)備，從而嚴(yán)重地影響了企業(yè)健康發(fā)展。人才流失將使一個(gè)企業(yè)蒙受多大損失，可能是很難算清的一筆賬。（三）民營(yíng)企業(yè)人才晉升任人唯親民營(yíng)企業(yè)大都存在“任人唯親”的狀況，特別是家族式企業(yè)更明顯。由于大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時(shí)，最為擔(dān)心的是這些人才對(duì)企業(yè)或老板的忠誠(chéng)。在這種心理影響下，導(dǎo)致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財(cái)務(wù)到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。一部分民營(yíng)企業(yè)家對(duì)企業(yè)進(jìn)行家族式的管理任人唯親，普通員工干得再好也不會(huì)有出頭之日，永遠(yuǎn)在底層出苦力。在晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配與安排上，不是以員工的能力與實(shí)際需要為標(biāo)準(zhǔn)，而是將外聘人員當(dāng)作“外人”，一律拒之門外。這樣的做法嚴(yán)重扼殺了員工的進(jìn)取心和創(chuàng)造力。民營(yíng)企業(yè)任人唯親的情況較為嚴(yán)重。（四）民營(yíng)企業(yè)缺少有效的激勵(lì)機(jī)制目前許多民營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵(lì)方式吸引人才，但在對(duì)人才資源管理的過(guò)程中，單一地以增加報(bào)酬激勵(lì)員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵(lì)方式(如理想激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)等)，許多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者仍然把員工當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”來(lái)看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡(jiǎn)單地通過(guò)物質(zhì)利益的滿足對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，忽視了對(duì)員工的精神激勵(lì)。在有些民營(yíng)企業(yè)中，即使物質(zhì)利益的激勵(lì)，也由于民營(yíng)企業(yè)主的失信而難以實(shí)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)主故意克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)。忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以汕頭一家民營(yíng)企業(yè)為例，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個(gè)多億。05年企業(yè)開始大擴(kuò)張，同時(shí)，管理上進(jìn)行大變革，但是由于變革沒(méi)有給員工帶來(lái)實(shí)惠，相關(guān)的福利獎(jiǎng)勵(lì)制度“名存實(shí)亡”，員工對(duì)企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8％，員工流失率是96％?？梢?，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素，因此能否建立好企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是十分關(guān)鍵。三、加強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的措施與建議（一）更新落后的人力資源管理觀念民營(yíng)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要不斷吸收新的管理理念，管理理念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不可缺少的精神文化，它體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)格和信念，也是對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展起到了直接性作用和影響。一個(gè)企業(yè)的成功與否取決于一個(gè)企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)家需要不斷的吸收新的經(jīng)營(yíng)管理理念，才能使企業(yè)充滿生機(jī)。只有從社會(huì)中認(rèn)真吸取新的、好的、優(yōu)秀的管理理念，才能使企業(yè)家在當(dāng)今世界的商海搏擊中立于不敗之地，也必須要經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)才能更好的經(jīng)營(yíng)企業(yè)。（二）采取有力措施應(yīng)對(duì)人才流失的現(xiàn)象當(dāng)今社會(huì)人才流失為企業(yè)帶來(lái)的直接或間接損失來(lái)越來(lái)越大，特別是企業(yè)的高級(jí)管理人員和掌握先進(jìn)技術(shù)的骨干技術(shù)人員，他們的流失對(duì)企業(yè)造成的損失是無(wú)法用金錢來(lái)衡量的。更容易造成企業(yè)商業(yè)機(jī)密的外泄。所以人才的流失是企業(yè)人力資源管理中一個(gè)重要的問(wèn)題，必須得到企業(yè)的絕對(duì)重視，為了避免人才流失對(duì)企業(yè)帶來(lái)不應(yīng)該的損失，我們制訂有效策劃企業(yè)對(duì)應(yīng)人才流失方案具有非常實(shí)際的現(xiàn)實(shí)意義。在防止人才流失方面，企業(yè)應(yīng)采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養(yǎng)和配置機(jī)制，建立以業(yè)績(jī)和能力為主導(dǎo)的選用人制度，加大對(duì)員工的培養(yǎng)力度，為員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造良好的條件，使每個(gè)人都能獲得很大的成長(zhǎng)。第二建立良好的薪酬、晉升制度。企業(yè)管理人員也必須不斷提高自身的修養(yǎng)，這樣不僅可以增強(qiáng)企業(yè)在員工心目中的地位，也為降低人才流失起到了相應(yīng)的作用。第三樹立企業(yè)以人為本的人本主義觀，形成良好的內(nèi)部人性化溝通機(jī)制，使員工為了企業(yè)和他們共同的發(fā)展而努力，讓員工感受到企業(yè)的存在與自己的生活是息息相關(guān)的，也使他們從心底感覺到?jīng)]有理由拋棄企業(yè)，沒(méi)有理由背叛企業(yè)。有效的控制人才的流失。（三）建立公平合理的選拔機(jī)制民營(yíng)企業(yè)家要為公司的健康發(fā)展著想，從內(nèi)心深處樹立任人唯賢的用人觀念，正確評(píng)估“嫡系部隊(duì)”的價(jià)值和對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，如何把“嫡系部隊(duì)”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊(duì)”當(dāng)作“擺設(shè)”，甚至是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的絆腳石。選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅(jiān)持任人唯賢，反對(duì)任人唯親。在人事聘免問(wèn)題上，需要以公開求公正，以程序求規(guī)范。為了保證大家在同一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，任何人要想晉升，不管是誰(shuí)推薦的，都必須先通過(guò)筆試和專業(yè)知識(shí)的考評(píng)，合格后才有資格參與面試。在面試方面，公司要有嚴(yán)格的規(guī)定和流程，因?yàn)槊嬖嚤裙P試更重要。（四）建立有效的激勵(lì)機(jī)制薪酬作為滿足企業(yè)員工生活需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。對(duì)企業(yè)中的一般員工來(lái)說(shuō)，利益驅(qū)動(dòng)仍是最重要的努力因素。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性。以設(shè)計(jì)一個(gè)適合員工需求的福利項(xiàng)目，一個(gè)完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工具有非常重要意義。在設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目上，我們可以按照企業(yè)員工的個(gè)人特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，讓員工自由選擇，各取所需。這樣的方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性。企業(yè)中的知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的期望和需求是全方面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。在精神激勵(lì)方面，我們應(yīng)強(qiáng)調(diào)以人為本，給予知識(shí)型員工充分的尊重和參與感。讓知識(shí)型的員工感覺到自身才能得到充分發(fā)揮，自我價(jià)值得到相應(yīng)承認(rèn)。積極開展教育培訓(xùn)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)和選拔。對(duì)企業(yè)中的骨干員工充分授權(quán)，委以重任，使之得到認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。（五）建立獨(dú)特的企業(yè)文化要在企業(yè)中形成的一種適合企業(yè)發(fā)展的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是企業(yè)員工產(chǎn)生共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種企業(yè)內(nèi)部的力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向。企業(yè)文化建設(shè)一定要適應(yīng)時(shí)代、適應(yīng)政策環(huán)境的變化。通過(guò)確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)及投資策略、人性化管理、文化活動(dòng)等一系列措施，不斷完善和充實(shí)企業(yè)文化的內(nèi)涵和形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工體現(xiàn)自我價(jià)值，勇于創(chuàng)新；企業(yè)文化對(duì)員工的道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值取向有著強(qiáng)烈的引導(dǎo)作用。企業(yè)文化起著凝聚人心的作用；一個(gè)具有良好企業(yè)文化的組織，在與外界的交往中帶有明顯企業(yè)特色，并對(duì)外界產(chǎn)生輻射作用。總之，現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)踐證明，把人力資源作為資本來(lái)運(yùn)作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵，也是一個(gè)企業(yè)能否對(duì)外發(fā)揮最大潛能的關(guān)鍵。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從表面看來(lái)是經(jīng)濟(jì)資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)，而實(shí)質(zhì)上卻是高質(zhì)量人才資源和知識(shí)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有尊重人才，人盡其才，才盡其用，才能調(diào)動(dòng)人才的積極性、創(chuàng)造性。參考文獻(xiàn)：[1]胡君辰，人力資源開發(fā)與管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，[2]張一弛，人力資源管理教程，北京大學(xué)出版社，[3]彭劍鋒，人力資源管理概論，復(fù)旦大學(xué)出版社，1[4]王珊珊、張玲，民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的探析，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，[5]劉金星，民營(yíng)企業(yè)管理錦囊68，西苑出版社，[6]胡震，管理學(xué)十日讀，企業(yè)管理出版社，[7]關(guān)淑潤(rùn)，現(xiàn)代人力資源——管理與組織行為，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)出版社，[8]王琪延，企業(yè)人力資源管理，中國(guó)物價(jià)出版社，[9]王一江，孔繁敏，現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理，上海人民出版社，[10]羅瑾璉，企業(yè)績(jī)效的人力資源整合，同濟(jì)大學(xué)出版社，第四篇：中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題初探（模版）人力資源管理越來(lái)越受到民營(yíng)中小企業(yè)的重視。咨詢師面臨的最大市場(chǎng)需求就是人力資源管理提升。可以說(shuō)這是現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的結(jié)構(gòu)效率問(wèn)題。如何看待民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源管理？這是一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題。本文作者以自己的咨詢實(shí)踐分享了關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的研究心得，值得我們參考。注：本文主要研究對(duì)象為銷售額5000萬(wàn)3億、人數(shù)500人3000人的非公有制、非外資中小企業(yè)。為民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理建立新理論在為民營(yíng)中小企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的多年實(shí)踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，往往面臨很多問(wèn)題：人力資源規(guī)劃民營(yíng)中小企業(yè)大部分不是通過(guò)市場(chǎng)研究、行業(yè)分析，然后進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃來(lái)制定戰(zhàn)略的，它們往往也沒(méi)有明確的、書面的戰(zhàn)略規(guī)劃文件。老板靠嗅覺來(lái)捕捉機(jī)會(huì)，而這種嗅覺來(lái)自于多年的經(jīng)驗(yàn)和敏銳的觀察力，他本人也說(shuō)不清楚。同時(shí)，老板靠試錯(cuò)來(lái)驗(yàn)證戰(zhàn)略?！按『谜{(diào)頭”，試一下的成本和時(shí)間對(duì)它們來(lái)說(shuō)是可以接受的，而且試出來(lái)的結(jié)論比任何分析預(yù)測(cè)都要可信的多。我們傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上的，但現(xiàn)實(shí)是他們沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，如何開展人力資源規(guī)劃呢？招聘民企企業(yè)普遍都極度缺乏人才。由于沒(méi)有人才，不得不錯(cuò)過(guò)很多機(jī)會(huì)。所以老板非常重視招聘，報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、招聘會(huì)、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問(wèn)題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關(guān)注的是文化認(rèn)同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統(tǒng)的招聘面試管理強(qiáng)調(diào)的更多是能力、素質(zhì)測(cè)評(píng)，文化認(rèn)同沒(méi)有科學(xué)的方法評(píng)測(cè)?？?jī)效管理在民營(yíng)中小企業(yè)中，那些核心員工往往都不是嚴(yán)格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統(tǒng)的績(jī)效考核是以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時(shí)間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。另外，基于KPI的量化考核要求企業(yè)積累大量的績(jī)效數(shù)據(jù)，要求企業(yè)有完備的績(jī)效數(shù)據(jù)收集機(jī)制，這樣，KPI的數(shù)據(jù)才能算出來(lái)?？擅駹I(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是管理基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)能力收集和積累完備的績(jī)效數(shù)據(jù)，基于KPI的量化考核就變成了無(wú)米之炊、空中樓閣。薪酬管理企業(yè)草創(chuàng)之時(shí)，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業(yè)業(yè)績(jī)同比例增長(zhǎng)。當(dāng)企業(yè)急需外部成熟人才時(shí)，不得不以高薪吸引，這就產(chǎn)生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會(huì)流失；薪酬都提上去，企業(yè)成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會(huì)覺得不公平、不服氣，也嚴(yán)重影響士氣。而現(xiàn)有薪酬管理理論是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)的，完全忽略了這個(gè)問(wèn)題，因此也無(wú)法解決它。人才培養(yǎng)民營(yíng)中小企業(yè)處在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業(yè)騰不出人手和時(shí)間來(lái)組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)。而且培養(yǎng)人才見效慢，一般企業(yè)都不愿意培養(yǎng)。再加上人才流失率高，好不容易培養(yǎng)出來(lái)，又離職了，這導(dǎo)致企業(yè)更不愿意培養(yǎng)了。這是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，忽略它，只是強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)如何如何重要，是無(wú)法獲得企業(yè)認(rèn)同的。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)理論要求企業(yè)花費(fèi)大量的資源和時(shí)間，但又不說(shuō)明如何權(quán)衡現(xiàn)實(shí)與理想、眼前問(wèn)題與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。綜上所述，在使用現(xiàn)有人力資源管理理論解決民營(yíng)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題時(shí)，總是感覺有些紙上談兵，對(duì)很多次要問(wèn)題研究地過(guò)深，卻忽略了很多關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)的這些做法可能看起來(lái)不規(guī)范、不科學(xué)，但都是為了適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境不得已而為之的。在那種特定的環(huán)境中，他們這么做很可能就是正確的。當(dāng)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇與理論相悖時(shí)，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應(yīng)鞋！因此，我們要為民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理建立新的理論。民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況（一）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的典型問(wèn)題現(xiàn)在的問(wèn)題是要建立新的理論來(lái)解決這些問(wèn)題，從哪里著手？從原來(lái)的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題著手，分析這些問(wèn)題的本質(zhì)、它們之間的內(nèi)在關(guān)系。我們充分尊重企業(yè)的“土辦法”，因?yàn)槟切﹣?lái)自于實(shí)際，被反復(fù)嘗試、反復(fù)驗(yàn)證。最終達(dá)成共識(shí)的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營(yíng)養(yǎng)，找到思路。我們先來(lái)看看他們面臨哪些典型問(wèn)題：極度缺人才員工離職率高人力資源規(guī)劃：沒(méi)有規(guī)劃人才培養(yǎng)：說(shuō)起來(lái)重要、干起來(lái)次要、急了不要組織結(jié)構(gòu)：因人設(shè)崗、隨時(shí)會(huì)變制度流程：要么沒(méi)有、要么有了不執(zhí)行員工關(guān)系管理：高層靠人情、中基層沒(méi)有薪酬：個(gè)別人高、普遍偏低；沒(méi)有固定標(biāo)準(zhǔn)，說(shuō)多少是多少干部選拔：信任最重要，能力其次企業(yè)文化：老板文化績(jī)效管理：只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程……這些問(wèn)題不能被孤立看待，它們的產(chǎn)生都有著一環(huán)扣一環(huán)的因果關(guān)系，需要抽絲剝繭地分析：這些問(wèn)題都根源于這些企業(yè)的生存環(huán)境和典型特征。（二）民營(yíng)中小企業(yè)人力資源管理的典型特征中國(guó)文化烙印一個(gè)或幾個(gè)中國(guó)普通百姓，為了過(guò)上好日子開始創(chuàng)業(yè)，一般都沒(méi)有大企業(yè)管理層經(jīng)驗(yàn)，很多甚至沒(méi)接受過(guò)高等教育，他們遇到問(wèn)題時(shí)，除了依賴混跡社會(huì)多年的經(jīng)驗(yàn)外，還能依賴什么？而這些經(jīng)驗(yàn)正是幾千年來(lái)都未改變的中國(guó)人的為人處世法則！必須快速反應(yīng)、持續(xù)創(chuàng)新這個(gè)社會(huì)沒(méi)有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國(guó)有企業(yè)壟斷；剩下的機(jī)會(huì)被先來(lái)的人占據(jù)著。幸運(yùn)的是，中國(guó)正在快速發(fā)展中，新機(jī)會(huì)像流星雨一樣劃過(guò)天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機(jī)會(huì)！另外，在后來(lái)者的虎視眈眈下，只有持續(xù)創(chuàng)新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。獨(dú)具特色的業(yè)務(wù)模式民營(yíng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力往往正在于它們業(yè)務(wù)的獨(dú)特性：他們依據(jù)具體的環(huán)境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強(qiáng)手如林的戰(zhàn)場(chǎng)上殺出一條血路。這是優(yōu)勝劣汰、自然選擇的結(jié)果，就好像貓的夜視能力強(qiáng)，狗的嗅覺靈敏一樣。先天的人才競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)大學(xué)生都想當(dāng)公務(wù)員，要么進(jìn)國(guó)有企業(yè)，不行了就去讀研，實(shí)在沒(méi)辦法了也要進(jìn)大型民企，進(jìn)中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會(huì)想辦法跳到國(guó)企。不想打工的，會(huì)選擇自己創(chuàng)業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒(méi)剩下多少。就這些人才，還要被占中國(guó)企業(yè)總數(shù)97%以上中小民企激烈的搶奪。圍繞老板個(gè)人在中國(guó)傳統(tǒng)觀念中，產(chǎn)業(yè)就是家業(yè)，老板就是家長(zhǎng)。老板擁有絕對(duì)的權(quán)威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個(gè)人的失誤會(huì)直接影響企業(yè)。因此，企業(yè)的問(wèn)題往往是老板個(gè)人的問(wèn)題；企業(yè)發(fā)展的瓶頸往往是老板個(gè)人的瓶頸。這五個(gè)典型特征，構(gòu)成了分析問(wèn)題的框架，由它推導(dǎo)出五個(gè)限制因素：即新理論必須滿足的條件。（三）民營(yíng)中小