【正文】 手段，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標分解到員工身上，以提高員工績效水平為核心，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)預定的發(fā)展目標?？冃Ч芾硎菍T工的薪資升降，職位調(diào)整的重要依據(jù)和手段。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。但是這種方法，由于其簡單快捷，易于操作的特點，也廣泛地存在于當前的民營企業(yè)之中，發(fā)揮著無可替代的作用。這四個要素的精髓在于:企業(yè)的目的和任務必需轉(zhuǎn)化為目標，分目標與總目標必需高度統(tǒng)一。符合企業(yè)員工管理的公平性原則。各部門需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析關(guān)鍵驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出分部門的KPI，以便確定組織的評價指標體系。要遵循SMART原則(SSpecific代表具體、MMeasurable代表可度量、AAttainable代表可實現(xiàn)、RRealistic代表現(xiàn)實性、TTimebased代表有時限)?？冃е笜硕x，必須詳細說明定義及目的。SMART原則的應用，確保了指標體系的科學性和可執(zhí)行性，精煉的指標有助于將最主要的資源投入到最關(guān)鍵的事情上去。最后，關(guān)鍵業(yè)績指標法是一種對于不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)最為合理的績效管理手段，中小型民營企業(yè)由于其先天自身資本不足，人才匱乏等原因，不可能在初期階段就往一個市場的各個細分領域發(fā)展，因而，我認為，對于民營企業(yè)來說，立足自身企業(yè)特點，明確市場的細分目標，制定符合自身發(fā)展特點的合理化績效管理方式，揚長避短，是民營企業(yè)績效管理體系成功的最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合這一點，KPI法由于其自身針對性強，靈活多變的特征，在考慮中小型民營企業(yè)績效管理體系的設計時，具有無可比擬的先天優(yōu)勢。截至2012年底，浙江省共有各類市場主體350萬戶，其中個體工商戶255萬戶，民營企業(yè)78萬戶，民營企業(yè)總量同比增加8％，占內(nèi)資企業(yè)比重達到87％。浙江民營企業(yè)通過提升管理水平，企業(yè)財務狀況進一步改善。SWOT分析的特點是具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征，分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。3. 組織機構(gòu)簡單，工作效率較高，富于進取，具有較強的市場導向。機會（O）1. 國家政策上的扶持，近些年來，國家在各個行業(yè)都加大了對中小型企業(yè)的扶持力度。，利用國家近期對于中小企業(yè)在信貸上的優(yōu)惠金融政策，拓寬融資渠道。WT戰(zhàn)略:產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，研發(fā)符合中小企業(yè)發(fā)揮其自身優(yōu)勢的產(chǎn)品。（三）績效管理系統(tǒng)不完整績效管理是包括績效計劃，績效實施，績效反饋，績效改進的循環(huán)系統(tǒng), 但是，在現(xiàn)實的工作情況中，企業(yè)管理者往往在進行績效考核時，在設立績效管理體系之初，就沒用充分聽取員工的意見，只是依照自己的主管分析，制定績效管理規(guī)范，在評判過程中也往往地只是看員工是否遵照績效管理規(guī)范，而忽視了溝通和反饋環(huán)節(jié)，這樣單向的考核方式，自然無法構(gòu)建完整的的績效管理系統(tǒng),導致企業(yè)的績效管理水平大打折扣?？冃Э己梭w制不合理績效考核體系應該由被考核者的上級部門直接進行考核，人力資源管理部門一般來說只是發(fā)揮輔助指導作用，而不能直接介入其考核，但是現(xiàn)實情況是人力資源管理部門往往成為了績效考核的主體部門，這樣會導致績效考核者的角色錯誤，甚至有些公司，其績效管理直接聽命于企業(yè)老總，更不能達到績效考評應有的效果?？冃Э己苏咚刭|(zhì)偏低績效考核主要是由考核者來進行,績效考核者的素質(zhì)直接影響績效考核結(jié)果的準確性從目前浙江中小型民營企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，民營企業(yè)的管理者們大部分都沒有進行過專業(yè)的培訓，因而在制定和實施績效考核計劃的過程中，往往不能把握住其工作要點和方向，使結(jié)果失真，不利于企業(yè)績效管理制度的有效實施。根據(jù)民營企業(yè)實際情況，設置相應的績效考核方法只有合理的選擇并恰當?shù)倪\用相應的績效考核方法,才能夠進行客觀，公平的績效考核民營企業(yè)在選擇績效考核方法時需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對績效考核方法適應性除此之外,民營企業(yè)受規(guī)模!財力所限,在選擇績效考核方法時應當以簡單易行,成本經(jīng)濟為原則對績效考核者進行培訓針對民營企業(yè)中廣泛存在著的民營企業(yè)管理者素質(zhì)不高，教育程度較低的現(xiàn)象，我們應對其進行專門的，有針對性的培訓，使其明白績效管理對于企業(yè)的重大意義，加深對其企業(yè)績效管理制度的深刻理解，使其在工作中能夠?qū)λ嬲浞值赜枰灾匾暺饋?，這樣才能從管理者的層面做到思想上的高度統(tǒng)一，有利于績效管理制度的設計與發(fā)展。三、靈活性原則 民營企業(yè)由于其規(guī)模較小，人員較少的特點，因而，在設計其績效管理制度時，一定要秉持簡單靈活，可行性強的設計方針，過于繁雜的制度分析和設計不僅會使本身能力和資源有限的企業(yè)難以實施，即便是得到了實施，其能發(fā)揮的效果也是值得我們商榷的。六、溝通原則在績效管理者過程中，績效管理者和被管理者應該實施充分溝通，通過面談、訪問等方式來使雙方了解彼此之間的真實想法，這樣有利于績效管理制度的實施。三、完善績效管理體系的基礎 績效管理體系存在于企業(yè)的管理體系之中，首先就要理順企業(yè)的組織關(guān)系，完善工作目標，進行科學的工作分析，使績效管理體系有堅實的基礎。從企業(yè)的績效管理體系過程來說，則主要包括如下幾個方面。分析當前組織背景分析當前組織背景是民營企業(yè)績效管理體系設計的首要環(huán)節(jié)通過分析了解組織的當前狀況,為民營企業(yè)績效管理體系設計提供基本依據(jù)據(jù)對當前組織背景進行分析最重要的內(nèi)容就是分析和明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標是民營企業(yè)長期的發(fā)展方向和所要實現(xiàn)的目標,可以通過對民營企業(yè)進行優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅方面的分析,即利用所謂的SWOT分析法來確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標對于不同的民營企業(yè)或同一民營企業(yè)的不同發(fā)展階段,其戰(zhàn)略目標都是不一樣的通過分析和確定民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,就能夠為制定民營企業(yè)的績效目標提供基本依據(jù),從而把民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效管理體系聯(lián)系起來,使民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠在績效管理體系中得以體現(xiàn)確定績效管理體系目的民營企業(yè)由于自身的具體情況和需求不同,設計的績效管理體系所要實現(xiàn)的目的是不一樣的,可以選擇實現(xiàn)一個或多個目的一般情況下,民營企業(yè)績效管理體系可選擇的目的主要有改進與提高績效，開發(fā)員工能力和運用績效結(jié)果，在確定績效管理體系目的的過程中，則要注重將企業(yè)目標和員工目標相結(jié)合，并考慮到不同企業(yè)的周期發(fā)展情況，結(jié)合企業(yè)自身實際，確定績效管理目的。設計績效管理體系的流程績效管理體系是由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個循環(huán)過程,通過這種不斷的循環(huán)過程來實現(xiàn)績效管理體系的目的。（四）績效反饋這包括兩方面的含義，一是對于績效管理者來說可以充分了解績效管理制度的實施情況，了解其許多不足之處，才能在下一階段的過程中有的放矢，有針對性的對于現(xiàn)行的績效管理體制進行工作改進。應注意的問題（一） 明確績效管理體系中的參與者的角色定位，在民營企業(yè)的一套績效管理制度中，每個人扮演的角色都是不同的，因而，從整個績效管理過程來看，則要明確各個參與者的角色定位，比如說對于民營企業(yè)的管理者而言，他們是績效管理的直接參與制定者，因而發(fā)揮著領導作用，但是，切記不能直接參與績效評價的具體工作中，造成管理者因為本身主管喜好而造成結(jié)果失真的情況，而員工的直接上級單位則發(fā)揮著直接實施績效考評體系的作用，是績效管理體系的真正執(zhí)行者。第5章 實證研究以鵬翔建筑裝飾工程公司為例第1節(jié) 鵬翔建筑裝飾公司發(fā)展概況 鵬翔建筑裝飾工程有限公司，成立于1999年，它是一家具有十多年從業(yè)經(jīng)驗，信譽良好的民營建筑企業(yè)，企業(yè)的業(yè)務范圍主要包括：室內(nèi)裝飾，土木建設工程，園林綠化等內(nèi)容，現(xiàn)有三個分公司，員工總數(shù)為134人，年營業(yè)額約為2200余萬元，業(yè)務范圍遍及長三角地區(qū)，2012年獲得上海市優(yōu)秀裝飾企業(yè)、優(yōu)秀施工單位等稱號，公司堅持以“誠信、求實、和諧、高效、拼搏為理念” ,“熱忱的態(tài)度、一流的品質(zhì)、合理的價格、可靠的信譽”為服務宗旨。（二）總公司職能部門：主要執(zhí)行績效考核的領導工作，鞭策各個分部門讓員工更好地完成績效管理工作。因此，本公司關(guān)鍵績效指標應具有以下特征：（一）將公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工個人發(fā)展愿景相結(jié)合，使得企業(yè)的總目標得以層層分解，達到企業(yè)目標和員工個人目標的一致，最大程度上發(fā)揮績效管理應有的功能。定義每一個崗位的關(guān)鍵成功因素，為績效考評提供合理的考評因素。而營銷人員的職責決定了其關(guān)鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。對上級績效目標的貢獻（通過自身目標的達成與對企業(yè)績效發(fā)展之間的貢獻水平?jīng)Q定）對相關(guān)部門績效目標的貢獻（對本部門的貢獻程度）依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其他衡量指標，則可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。（二）績效考核公示欄 績效考核公示欄是鵬翔裝飾公司獨創(chuàng)的一種公開的績效反饋方法，它是基于員工數(shù)量較多，和管理者的工作時間有交叉，不適合實行面談法的企業(yè)，這一方法具有簡潔明了，通俗易懂的特點，可以直接體現(xiàn)績效考核的結(jié)果及考核情況，體現(xiàn)績效考核的公開和公平性，比較具有可信度和說服力。（三）考核的主體過于單一，過于強調(diào)上級部門對于員工的績效考核，而并沒有真正員工與公司之間的雙向有效溝通，沒有充分聽取員工對于這套績效管理制度在實施中的建議，導致其在真正實行過程中無法很好的得到員工的認同，增加實施難度，也不利于公司績效管理體系的改進和發(fā)展。二、績效考核內(nèi)容和考核目標的確定 績效考核內(nèi)容的確定在對員工的工作績效進行考核時，我們可以選擇很多內(nèi)容，根據(jù)其公司的實際情況，我們可以將績效考核內(nèi)容分為“工作業(yè)績”“工作質(zhì)量”“工作態(tài)度”等三個方面，這樣就避免了前文中所提到的其在設計和實施績效管理制度時指標單一，無法全面衡量員工績效水平的問題。對于一些不影響工作的個人習慣或者喜好不列入績效考核的范圍?？冃繕说膬?nèi)容則分為以下三個方面（1） 個人績效目標（2） 對上級績效的貢獻程度（3） 對相關(guān)部門的貢獻依照績效管理對公司目標進行層層分解，最后落實到員工頭上的特點，可抽象成如下的一張績效目標流程圖：公司經(jīng)營目標公司業(yè)務流程公司運作流程公司發(fā)展目標員工個人目標圖52 績效目標流程圖三、績效考核的主體與對象 針對當前該企業(yè)在績效管理過程中存在的績效考核形式單一，片面注重管理者和領導者對于員進行績效考核而忽略其他因素的現(xiàn)狀，在進行績效考核的過程中，我們應該把其他考核評價者列入當前的績效考核體系中去，實現(xiàn)考核主體和對象之間多層次、多樣化的考核方式，從而來完善其績效考核體制，改變以往單向、片面的績效考核方法。此外，在績效項目的選擇上也應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇一些和企業(yè)發(fā)展目標或者說近期目標重點相關(guān)的項目進行考評，面面俱到的考核方式對于民營企業(yè)來說是絕對不行的。定量指標為主，定性指標為輔原則在績效考核的過程中，對于一些關(guān)鍵指標，一定要用定量指標進行考評，對于那些不適合使用定量考評的方式進行績效評判的項目，則可以用定性指標的方式進行考評，比如說團隊協(xié)作能力，顧客滿意度等，這些定性指標完全可以通過互評或者問卷調(diào)查的方式得到有效的績效考評。 評估的級別認定評定綜合績效的級別： （1）表現(xiàn)杰出 (5% 10%)：A類員工一貫制定挑戰(zhàn)性的工作目標，按時高質(zhì)量地完成工作。（3）表現(xiàn)優(yōu)良 (35% 45%)：C類員工達到了公司對該職位的期望值。若員工在改進期后仍未能達到工作改進計劃的預期目標，公司將與其終止勞動合同。（1） 主要業(yè)績評估；選取最多五項的自選項目進行評估，以充分發(fā)揮員工的個性特征，達到員工才能的充分發(fā)揮，但是，也保留了一些與公司業(yè)績直接相關(guān)的固定項目，這是保證績效管理可以有效促進公司發(fā)展的關(guān)鍵性因素。2. 尋求解決方案，對未滿足的顧客需求給予最高質(zhì)量的結(jié)果。 2. 獨立思考，支持新觀念。始終瞄準目標，對照計劃監(jiān)督進度。1. 與同事同心協(xié)力，成為有效的團隊成員。對自己的錯誤勇于承擔責任。1. 充分利用公司文化和發(fā)展機會等因素吸引優(yōu)秀員工。在本文中，則著重從員工的個人能力改善計劃、個人知識技能改進、個人能力及職業(yè)素養(yǎng)這三個方面對其進行考評，由員工主管簽署意見，以便公司能夠清晰地認識到其個人對于自身發(fā)展的想法，為其提供合理的方法和手段來實現(xiàn)員工的個人發(fā)展。 第三節(jié) 研究局限與展望由于本人時間、精力和研究水平有限，關(guān)于民營企業(yè)績效管理制度的研究還有一些不足有待改進： 一、由于自身收集信息的渠道太少，因此在選取案例進行分析的時候，我還是選取了規(guī)模較大的民營企業(yè)，因為其績效管理制度相對完善，企業(yè)信息也較為豐富，更加有利于我的分析，但是，對于廣大的微型企業(yè)來說，這顯然不是非常具有代表性，從這一方面來說，今后在進行小型民企的分析時應該采用其他的數(shù)據(jù)分析收集方法，而不僅僅只是通過參閱相關(guān)文獻進行案例分析的方法來描述績效管理制度。參考文獻[1] 曾憲東. 民營企業(yè)員工的績效考核研究[D]. 天津：天津大學碩士學位論文 ，2006：2025.[2] [D].成都：西南交通大學碩士學位論文， 2012：3235.[3] ——以Z公司為例[D].北京： 首都經(jīng)濟貿(mào)易大學碩士學位論文，2002：2025. 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