【正文】 化的人物和事跡進(jìn)行宣傳報(bào)道。在惠普,即使對(duì)董事長,都是直呼其名。高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計(jì)師”和“牧師”,不要離員工太遠(yuǎn),要定期抽出時(shí)間與員工交流,傾聽他們的意見和建議,保持溝通的順暢,了解基層的真實(shí)情況,并適時(shí)地傳播企業(yè)文化。如海爾集團(tuán),不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上,很重要的是其獨(dú)特的企業(yè)文化對(duì)于人才的吸引,用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。企業(yè)集團(tuán)人力資源管理體系包括人力資源管控模式的確定、管理職能的定位、組織體系的建設(shè)、運(yùn)營體系的設(shè)計(jì)和監(jiān)控體系的建設(shè)等。多元化、財(cái)務(wù)管控型、地域分散、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜、股權(quán)多樣的企業(yè)集團(tuán)一般實(shí)行“分散式”的人力資源管控模式。人力資源管控模式的確定是由集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、業(yè)務(wù)模式、管理水平、人力資源管理人員的管理水平等確定。這種管控模式下，各子公司不設(shè)人力資源部門，所有的人力資源業(yè)務(wù)全部集中在總部。集團(tuán)總部必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略，以制度為依托，通過為子公司、分公司提供高效的服務(wù)，創(chuàng)造和體現(xiàn)自身的價(jià)值，集團(tuán)人力資源管理總部首先要從行政管理的角色中脫離出來，立足于面向競爭、面向如何提高管理效益的角度來行使集團(tuán)總部的職能，其功能也應(yīng)定位于如何為成員企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。因此總部的人力資源部門在崗位設(shè)置上主要側(cè)重于戰(zhàn)略研究，政策制定和監(jiān)督檢查，核心人才的管理等。在三級(jí)管理架構(gòu)下的企業(yè)人力資源管理體系的組織建設(shè)中要做強(qiáng)總部人力資源部門，做實(shí)二級(jí)集團(tuán)（事業(yè)部）人力資源部，健全子公司人力資源執(zhí)行機(jī)構(gòu)。完善、高效的運(yùn)營體系是人力資源管理各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)落實(shí)的保證。因此企業(yè)集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要對(duì)人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量、做出規(guī)劃和預(yù)測，來保證組織的人力資源供需平衡，還包括人力資源管理機(jī)制的設(shè)計(jì)，人力資源平臺(tái)的建設(shè)等。在此基礎(chǔ)上制定基本的招聘選拔政策、薪酬福利政策、培訓(xùn)開發(fā)政策、考核激勵(lì)政策等。基于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略制定核心人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊(duì)伍，培育員工的核心專長與技能，支撐企業(yè)核心競爭力的形成；形成戰(zhàn)略績效目標(biāo)，將績效目標(biāo)層層分解，向下推行實(shí)施，并設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的核心人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵(lì)策略。制定后被人才培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃，推進(jìn)各基層企業(yè)開展后備人才的選拔，培養(yǎng)與開發(fā)以滿足企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的人力資源需求。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)是人力資源部門的重要工作，企業(yè)文化的塑造與傳播是集團(tuán)總部的重要職能。各子公司人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度管理企業(yè)集團(tuán)人力資源總部在做好上述戰(zhàn)略性人力資源工作之外，在日常工作中要做好下屬企業(yè)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)與日常調(diào)度工作，總部人力資源部門要提供一個(gè)共享知識(shí)和交流信息的平臺(tái)。在保持各企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使成員企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高?？傊髽I(yè)集團(tuán)的人力資源管理體系建設(shè)是人力資源戰(zhàn)略落實(shí)的保證，只有建立科學(xué)的人力資源管理體系，并且不斷完善與優(yōu)化，并保持其高效運(yùn)營才能使人力資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。％，％，％，％％都是中小企業(yè)創(chuàng)造的。（二）中小民營企業(yè)人力資源治理的重要性“人力資源是第一資源”，人力資源對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施起著保證作用。由于民營企業(yè)低水平的治理模式和落后的治理意識(shí)，以及制度上的缺陷，使得人力資源治理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙，從而導(dǎo)致由盛到衰。二、中小型民營企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀分析改革開放之初的中小型民營企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的。因此，初始階段中小型民營企業(yè)治理活動(dòng)中的決策非程序化、治理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)治理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長，其自身內(nèi)部治理的不足沒有引起足夠的重視。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源治理上。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)治理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。但由于意識(shí)與實(shí)際操作過程中存在差異，人力資源治理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和治理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。（二）家族式治理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求現(xiàn)代企業(yè)治理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機(jī)制。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營治理”。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。民營企業(yè)主的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準(zhǔn)確，沒有站在所有者的角度去定位。因?yàn)閷?duì)于職業(yè)經(jīng)理人來說，他的目標(biāo)不在于擁有，而在于支配，資產(chǎn)是誰的他無所謂，他們更愛好去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。這種惡性循環(huán)造成職業(yè)經(jīng)理人市場的一種頑疾。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)治理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。就人員配備而言，不僅專職人力資源治理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)練習(xí)，大多停留在員工的檔案治理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性治理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事治理。雖然提高工人的技能要投入相當(dāng)?shù)馁M(fèi)用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補(bǔ)償費(fèi)用的支出。對(duì)廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，%。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。此外，中小型民營企業(yè)對(duì)員工的績效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。調(diào)查顯示，%的企業(yè)有簡單的人力資源信息庫，%建立了智能化人力資源治理信息系統(tǒng)，說明我國企業(yè)人力資源治理信息化程度不高，正處于起步和初級(jí)階段。三、中小型民營企業(yè)人力資源治理對(duì)策對(duì)中小型民營企業(yè)而言，要在建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，樹立現(xiàn)代人力資源治理理念，從資源的角度重新審閱員工價(jià)值，運(yùn)用新的人力資源治理理論和治理方法，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事治理向現(xiàn)代人力資源治理的轉(zhuǎn)變。人力資源治理部門對(duì)企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。假如只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。（二）做好工作分析與職位設(shè)計(jì)，建立以績效為中心的治理體系工作分析是開展人力資源治理工作的基礎(chǔ)，是人力資源治理的平臺(tái)。當(dāng)然，績效考核是由人來進(jìn)行觀察和評(píng)估的活動(dòng)，它無法排除主觀隨意性，不可避免地受到個(gè)人心理、好惡的影響，因此績效考核應(yīng)堅(jiān)持公正化、制度化和及時(shí)反饋原則，用公開、公正的科學(xué)方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，切實(shí)提高治理效率，提升治理水平。通過培訓(xùn)，一方面可以改變員工的工作態(tài)度，增長知識(shí)，提高技能，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能，更好地為企業(yè)服務(wù)；另一方面也增強(qiáng)了員工自身素質(zhì)和能力的提高，提高了員工對(duì)企業(yè)的“忠誠度”。建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容之一。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況綜合運(yùn)用。一個(gè)企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個(gè)十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價(jià)值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認(rèn)同或共有，它就會(huì)影響人們的思維模式和行為模式。（六）提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)治理方面的培訓(xùn)。一個(gè)人的能力是有限的，非凡是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)治理的練習(xí)，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。這就是讓經(jīng)理人擁有所有權(quán)，即在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)上，把一部分股權(quán)讓給職業(yè)經(jīng)理人，以作為激勵(lì)。要設(shè)立專門的人力資源治理部門，行使人力資源治理的職責(zé)，使人力資源治理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。因此，創(chuàng)新是根本，我們一方面要吸收發(fā)達(dá)國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性治理的精髓。參 考 文 獻(xiàn)：△《人力資源治理——獲取競爭優(yōu)勢的工具》 作者：美國?勞倫斯?S?克雷曼 △《福建省民企緣何難求高端治理人才——福州大學(xué)朱祖平教授訪談錄》 海峽經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)△《企業(yè)留人七招》 作者：佚名，中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)△《人力資源治理專業(yè)知識(shí)與務(wù)實(shí)》 中國人事出版社△《人力資源治理授課提綱》 福州大學(xué)朱祖平教授△《非公有制經(jīng)濟(jì)的若干問題》 作者：厲以寧 福建省政協(xié)《學(xué)習(xí)資料》2001年第五期△《論我國民營企業(yè)人力資源治理》 作者：佚名，珠穆朗瑪治理網(wǎng)△《民營企業(yè)人力資源治理的對(duì)策研究》 作者：逯明明，中國人力資源網(wǎng)△《我國企業(yè)人力資源治理的思考》 中國人力資源網(wǎng)△《論現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源治理》 中消研人力資源調(diào)研網(wǎng)△《中小民營企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀分析》 作者：劉江 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)△《民營企業(yè)人力資源治理》 作者：胡在銘、劉志剛 河南社科院△《淺談民營企業(yè)中的人力資源治理》 作者：吳亮 中國企業(yè)治理培訓(xùn)網(wǎng)△《淺析企業(yè)人力資源的開發(fā)治理》 作者：劉國萍 《治理論壇》2002年04期第五篇：事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探楊煜天津市科學(xué)技術(shù)信息研究所摘要：當(dāng)前，我國事業(yè)單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為管理觀念落后、缺乏任用機(jī)制、缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)機(jī)制不健全、缺乏培訓(xùn)機(jī)制。優(yōu)質(zhì)的人才資源和合理的人才結(jié)構(gòu)是事業(yè)單位得以發(fā)揮作用的根本保障。這些活動(dòng)主要包括組織人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。從時(shí)間上看，從18 世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20 世紀(jì)70 年代，這一時(shí)期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，也在對(duì)人的管理理念上有很大區(qū)別。，阻礙事業(yè)發(fā)展目前，大多數(shù)的事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理方面，主要負(fù)責(zé)人事關(guān)系管理等一些事務(wù)性工作，執(zhí)行的也僅僅是上傳下達(dá)行政命令而已，缺乏具有創(chuàng)新的、科學(xué)的機(jī)制來對(duì)人進(jìn)行管理，阻礙了事業(yè)單位的事業(yè)發(fā)展。管理的相對(duì)落后是造成現(xiàn)今事業(yè)單位的吸引力相對(duì)缺乏，人才流失嚴(yán)重，尤其是中高層次人才的流失成為事業(yè)單位人力資源危機(jī)的重要表現(xiàn)形式。（2）學(xué)歷配置：招聘人才和提拔干部時(shí)，過分注重學(xué)歷。，績效管理不科學(xué)事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實(shí)質(zhì)。（2）考核流于形式。（3）結(jié)果與實(shí)際脫鉤。而事業(yè)單位分配機(jī)制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。4．如何構(gòu)建事業(yè)單位人力資源管理體系事業(yè)單位的人力資源管理體系的構(gòu)建需要在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，在相關(guān)政策法規(guī)的框架下，應(yīng)用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，對(duì)本單位人力資源進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，達(dá)到人力、物力的優(yōu)化配置，同時(shí)對(duì)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮職工主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部人盡其才，事得其人，人事相宜的最終目標(biāo)。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源管理體系，在實(shí)踐中推廣應(yīng)用，才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。做好崗位管理就可以在組織內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同人才的能力，將其配置在相應(yīng)的崗位上，充分調(diào)動(dòng)人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。建立科學(xué)合理的晉升制度是促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的重要的制度保證，它可以將個(gè)人的職業(yè)發(fā)展與單位的發(fā)展結(jié)合起來。首先，在事業(yè)單位中相同的崗位，無論績效好壞獲得的報(bào)酬幾乎一樣，導(dǎo)致表現(xiàn)出色的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，個(gè)人價(jià)值也不能獲得組織的認(rèn)同，積極性下降。而績效考核的意義不在于考核本身，而是通過績效考核對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理，引導(dǎo)員工行為，使之與組織發(fā)展目標(biāo)一致。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬和福利。參考文獻(xiàn)劉 江:完善事業(yè)單位人力資源管理的途徑[J]。科技信息，2008（27）