【正文】 度不健全，在初創(chuàng)時(shí)期往往是由親朋好友組合而成，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”得陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展，這樣也就象人類近親繁殖一樣會(huì)退化，造成三種負(fù)面影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)智了解甚少，導(dǎo)致高層決策短視，無(wú)法顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，甚至決策失誤，到來(lái)滅頂之災(zāi)。其次，它容易導(dǎo)致人員配置不合理。重視引進(jìn)，無(wú)視流失，人員流失嚴(yán)重一些企業(yè)在人才市場(chǎng)上招聘時(shí)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好得工作條件來(lái)吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己得抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不原兌現(xiàn)原有的承諾。認(rèn)識(shí)不足，起步不齊，人力資源管理水平不高對(duì)人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)得人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級(jí)部門主管在內(nèi)得所有管理者的直接參與應(yīng)用?？傊駹I(yíng)企業(yè)在人才開(kāi)發(fā)中產(chǎn)生問(wèn)題的原因是多樣得，如何指導(dǎo)個(gè)體私營(yíng)企業(yè)搞好人事人才管理工作，幫助個(gè)體私營(yíng)企業(yè)快速健康發(fā)展，是擺在我們面前得緊迫課題。可惜的是，從2003年大中專院校的畢業(yè)生就業(yè)情況看來(lái)，仍然存在很多得民營(yíng)企業(yè)或合資企業(yè)在與畢業(yè)生達(dá)成口頭協(xié)議后卻沒(méi)有簽定比較正規(guī)的試用或勞動(dòng)合同，從而出現(xiàn)了有工作畢業(yè)生不敢去，也不敢放心去做，因?yàn)檫@樣得協(xié)議缺乏應(yīng)有的安全感。廣開(kāi)入口，建立吸引人才的機(jī)制民營(yíng)企業(yè)在人力資源的招聘過(guò)程中特別看重應(yīng)聘者的文憑、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應(yīng)聘者既無(wú)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，又無(wú)專業(yè)特長(zhǎng)，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關(guān)系而進(jìn)入企業(yè)，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的形象和利益；同時(shí)，也將優(yōu)秀人才拘之門外。這樣一來(lái)，他們會(huì)對(duì)自己選擇的職位感到更滿意。用人必須及時(shí)，以實(shí)現(xiàn)人才效益的最大化。對(duì)于崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于其現(xiàn)實(shí)能力，就是所謂的“專業(yè)對(duì)口”。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì)使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術(shù)得速度。引導(dǎo)員工科學(xué)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展生涯和發(fā)展方向隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展方向越來(lái)越明確，他們要求企業(yè)管理人員改變傳統(tǒng)企業(yè)同意規(guī)定的職業(yè)發(fā)展道路。（1）根據(jù)不同員工的情況，設(shè)計(jì)與創(chuàng)造不同的職業(yè)發(fā)展方向。例如，企業(yè)建立內(nèi)部招聘系統(tǒng)，公布企業(yè)空缺崗位，以便讓任何以為符合招聘條件的員工應(yīng)聘，讓他們找到適合自己的工作崗位，并發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)。在考核內(nèi)容方法上可按照要素分解法，對(duì)德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面的考核內(nèi)容進(jìn)行要素分解，并細(xì)化，量化。判定落實(shí)知識(shí)、技術(shù)、信息、管理等生產(chǎn)要素參與分配的具體辦法；研究制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者收入與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的具體辦法；積極試行年薪制，持有股權(quán)等分配形式。要想留住企業(yè)人才，一方面企業(yè)應(yīng)該重視員工的文化知識(shí)和素質(zhì)技能。企業(yè)文化已被認(rèn)為是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素，建立并形成優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效實(shí)施管理和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要途徑，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有重大作用。讓員工覺(jué)得在這種文化之中，自己永遠(yuǎn)有自己的角色，那么該企業(yè)的人力資源管理算是成功了一半。例如為什么他的企業(yè)效率高，員工的工作積極性也高呢？美國(guó)企業(yè)界的巨人艾柯卡說(shuō)：“企業(yè)管理無(wú)非就是調(diào)動(dòng)員工積極性。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤(rùn)分享計(jì)劃；采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。指出企業(yè)文化是民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的DNA，塑造良好的企業(yè)文化就是更好的吸引人才，進(jìn)化民營(yíng)企業(yè)的遺傳基因，并以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方式體現(xiàn)企業(yè)能力，是民營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。隨著改革開(kāi)放和國(guó)企改制不斷深入，國(guó)企能力的增強(qiáng)，且跨國(guó)公司大量進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化等因素，優(yōu)勝劣汰力度不斷加強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)兩極分化嚴(yán)重，人才大量流失，人才危機(jī)制約著民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。然而總體上看，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先天不足，是在人力資源管理方面還沒(méi)有形成一套適合國(guó)情的、適合民企發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入到人力資源開(kāi)發(fā)層面的幾乎沒(méi)有。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，民營(yíng)企業(yè)主中有相當(dāng)一部分人素質(zhì)不高，%，%、%、%、2民營(yíng)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析民營(yíng)企業(yè)從市場(chǎng)主體上劃分，有獨(dú)資企業(yè)，合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。蠢材不能用，因?yàn)闀?huì)誤事；人才更不能用，因?yàn)樗麄儠?huì)奪你的江山；奴才最好，又聽(tīng)話又好用。 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，認(rèn)為“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)主一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。對(duì)一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開(kāi)展培訓(xùn)；而對(duì)中低層的管理者，老板所擔(dān)心的是：企業(yè)對(duì)他們沒(méi)有嚴(yán)格的約束機(jī)制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財(cái)兩空？另一方面，民營(yíng)企業(yè)在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性，特別是涉及培訓(xùn)費(fèi)的分?jǐn)偤妥穬斎狈τ行У霓k法，使得人員培訓(xùn)費(fèi)用的投入水平低，效益不夠顯著。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。用以人為本、舉賢任能、充分授權(quán)的用人機(jī)制。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)是企業(yè)制度的競(jìng)3民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究 民營(yíng)企業(yè)主觀念的轉(zhuǎn)變是當(dāng)務(wù)之急 提高民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會(huì)是時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，不確定的因素更多。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標(biāo)、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開(kāi)招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。民企經(jīng)營(yíng)者只有通過(guò)企業(yè)設(shè)計(jì)做到目標(biāo)集聚和保持自己的差異，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)才能生存下去，是一種不斷適應(yīng)環(huán)境變化的能力。其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)來(lái)支撐。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤(rùn)”的觀點(diǎn)。企業(yè)員工是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的攜帶者，要對(duì)其進(jìn)行激活。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負(fù)性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強(qiáng)度；在構(gòu)成企業(yè)資源整合力的兩個(gè)方面中，企業(yè)對(duì)資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的深層激發(fā)器。企業(yè)能力包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。因此，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進(jìn)員工的知識(shí)、能力和技能的進(jìn)步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。民營(yíng)企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺(tái)、建立科學(xué)激勵(lì)機(jī)制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)資本和企業(yè)能力進(jìn)行卓有成效的建設(shè)，是民營(yíng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對(duì)建設(shè)和諧社會(huì)的最大貢獻(xiàn)。因此，本文在對(duì)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)及存在的主要問(wèn) 題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了有助于提升我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理水平的戰(zhàn)略對(duì)策。一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放以后取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)由于組織層次少，因而可以使得 權(quán)力更加集中，而更多的集權(quán)使得民營(yíng)企業(yè)組織管理的人員減少，提高了管理的效率，能夠 對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。人才雇傭、選拔機(jī)制靈活。在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Γ〉檬袌?chǎng)的認(rèn)可，但這并 不意味著可以長(zhǎng)期維持?！边M(jìn)入21世紀(jì)，“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)95%以上是家族企業(yè)，唯一的區(qū)別是家 族化程度不同，家族管理是民營(yíng)企業(yè)管理的主要特征”①。人才流動(dòng)的凝固性，即人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，過(guò)于依賴家族成員，很少外聘人才，企業(yè)呈現(xiàn)出只進(jìn)不出的單向流 動(dòng)和相對(duì)凝固狀態(tài)；而人才流動(dòng)的頻繁性則表現(xiàn)為，民營(yíng)企業(yè)在人才招聘和使用上具有較強(qiáng) 的隨機(jī)性和功利性，缺人的時(shí)候到處招人、挖人，不關(guān)心養(yǎng)兵千日而只關(guān)心用兵一時(shí)，企業(yè) 對(duì)員工缺少關(guān)心，缺乏信息溝通，加之報(bào)酬制度不穩(wěn)定且不合理，難以留住人才，并且家族 人員與外聘人員之間常常發(fā)生矛盾和摩擦，其結(jié)果往往是外聘人員敗下陣來(lái)而憤然離去，導(dǎo) 致企業(yè)人員流動(dòng)過(guò)于頻繁。但不少民營(yíng)企業(yè)老板出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑，只重視用人而不重視培養(yǎng)人才；只愿意在用人上花錢，不愿在培養(yǎng)人上投資；寧可到同行 業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。大中型工業(yè)企業(yè)約擁有全省工程技術(shù)人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營(yíng)企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%”②。如果監(jiān)督建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，它會(huì)推動(dòng)工作的前進(jìn)；如果監(jiān)督建立在對(duì)員工的不信任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會(huì)產(chǎn)生反面作用，引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。管理者往往認(rèn)為，只要能獲得、擁有一批適合企業(yè)發(fā)展的、精通技術(shù)、善于管理、好學(xué)上進(jìn)、奮發(fā)創(chuàng)新的員工，企業(yè)就能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。三、提升民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策措施隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，許多企業(yè)深深感到人才的缺乏。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力、履行 職責(zé)時(shí)，由于一些非客觀因素的阻礙，影響民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。培育優(yōu)良的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)是人力資源管理的重要內(nèi)容，它是一只無(wú)形的手，通過(guò)精神和文化的力量，從管理的深層來(lái)規(guī)范企業(yè)的行為，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。對(duì)現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位對(duì)現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，一方面要求民營(yíng)企業(yè)在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念 的束縛，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資 本的投資收益；另一方面企業(yè)要樹(shù)立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人 力資源管理者納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，思考未來(lái)發(fā)展所需要的人力配 置，以指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理工作。注 釋：①：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理變革之具體措施［M］.北京：時(shí)事出版社，2005:67.②［M］.北京：中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2002:275.③呂萬(wàn)瑞，［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2 002:6,：2007－11－03作者簡(jiǎn)介：趙連明，（1973—），吉林安圖人，重慶工商大學(xué)國(guó)有資產(chǎn)管理處助理經(jīng)濟(jì)師。獨(dú)資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)一般集中在所有者自身，所有者和經(jīng)營(yíng)管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長(zhǎng)協(xié)商分配經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系；公司制企業(yè)是按照所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)兩權(quán)分離的原則，形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。然而，中國(guó)加入WTO以后，民營(yíng)企業(yè)又面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)。因此，無(wú)論是哪種類型的民營(yíng)企業(yè)，其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問(wèn)題。這是對(duì)馬克思主義原理的創(chuàng)造性繼承和發(fā)展。這就必然要求作為市場(chǎng)主體的企業(yè)必須高度重視人力資源的管理。工人，特別是農(nóng)民工常常超時(shí)工作，工資卻不能按時(shí)發(fā)放，住宿、醫(yī)療、工作條件都很差，沒(méi)有保險(xiǎn)和養(yǎng)老金，經(jīng)常引起勞資糾紛，勞資雙方缺乏溝通的渠道。二、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)人人力資源管理的現(xiàn)狀（一）民營(yíng)企業(yè)家的自身問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)家的管理權(quán)力缺乏制約民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。（2）對(duì)于人才，放心和能干無(wú)法兼得總是民營(yíng)企業(yè)主的一塊心病。因此，在忠誠(chéng)與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。（五）民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理誤區(qū)我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中存在許多誤區(qū)，諸如對(duì)員工的基本人性假設(shè)是“惡”的，認(rèn)為員工得到的取決于付出的，“高工資一定可以吸引并留住人才”，有的由企業(yè)家一個(gè)人來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。三、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展一般來(lái)說(shuō)，其所面臨的市場(chǎng)環(huán)境是復(fù)雜多變的，如何有效解決上述困境，順應(yīng)形勢(shì)，不致被淘汰，我認(rèn)為，出路就在于重視和實(shí)施個(gè)性化管理。（二）提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)民營(yíng)企業(yè)主應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。（三）解放思想，轉(zhuǎn)變觀念民營(yíng)企業(yè)要從強(qiáng)調(diào)重視對(duì)物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，真正認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡(jiǎn)單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，認(rèn)識(shí)到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級(jí)管理人員的職責(zé)，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。人力引進(jìn)規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；在人才引進(jìn)結(jié)構(gòu)上要科學(xué)合理，既要有數(shù)量，又要有質(zhì)量，年齡要形成梯形，循序漸進(jìn)，每年都要引進(jìn)一定數(shù)量的人才；在人才引進(jìn)專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當(dāng)?shù)梦恢蒙?，合理引進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理類人才；在人才引進(jìn)手段上要善于利用社會(huì)化、網(wǎng)絡(luò)化、市場(chǎng)化的手段，要主動(dòng)適應(yīng)，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才；在招聘過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該讓?xiě)?yīng)聘人員獲得比較客觀、詳細(xì)的信息，了解他們應(yīng)聘得職務(wù)和將要從事的工作。樹(shù)立揚(yáng)長(zhǎng)避短，用當(dāng)其才的觀念。同時(shí)要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中普及人力資源管理的理念和知識(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，并與職業(yè)資格培訓(xùn)密切聯(lián)系起來(lái), 使民營(yíng)企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。（九）全方位構(gòu)件人力資源管理體系人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強(qiáng)和完善民營(yíng)企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。例如可以采用分紅制、員工股權(quán)計(jì)劃、增益分享計(jì)劃或者利潤(rùn)分享計(jì)劃；（5）采用工作分組計(jì)劃，組員自己合作完成任務(wù)，根據(jù)各自的貢獻(xiàn)分取一份工資。即從收入分配制度向人力資源投資理