【正文】 營企業(yè)人力資源管理水平的戰(zhàn)略對策。一、我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢我國的民營企業(yè)在改革開放以后取得了長足的發(fā)展。民營企業(yè)由于組織層次少，因而可以使得 權(quán)力更加集中，而更多的集權(quán)使得民營企業(yè)組織管理的人員減少，提高了管理的效率，能夠 對市場環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)。人才雇傭、選拔機(jī)制靈活。在民營企業(yè)發(fā)展初期，家族式管理彌補(bǔ)了在企業(yè)文化、內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，使企業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，取得市場的認(rèn)可，但這并 不意味著可以長期維持?！边M(jìn)入21世紀(jì)，“中國民營企業(yè)95%以上是家族企業(yè)，唯一的區(qū)別是家 族化程度不同，家族管理是民營企業(yè)管理的主要特征”①。人才流動的凝固性，即人才機(jī)制沒有市場化，過于依賴家族成員，很少外聘人才，企業(yè)呈現(xiàn)出只進(jìn)不出的單向流 動和相對凝固狀態(tài)；而人才流動的頻繁性則表現(xiàn)為，民營企業(yè)在人才招聘和使用上具有較強(qiáng) 的隨機(jī)性和功利性，缺人的時候到處招人、挖人，不關(guān)心養(yǎng)兵千日而只關(guān)心用兵一時，企業(yè) 對員工缺少關(guān)心，缺乏信息溝通，加之報酬制度不穩(wěn)定且不合理，難以留住人才，并且家族 人員與外聘人員之間常常發(fā)生矛盾和摩擦，其結(jié)果往往是外聘人員敗下陣來而憤然離去，導(dǎo) 致企業(yè)人員流動過于頻繁。但不少民營企業(yè)老板出于對員工忠誠度的懷疑，只重視用人而不重視培養(yǎng)人才；只愿意在用人上花錢，不愿在培養(yǎng)人上投資；寧可到同行 業(yè)企業(yè)中挖人，也不愿意把員工派出去學(xué)習(xí)、培養(yǎng)。大中型工業(yè)企業(yè)約擁有全省工程技術(shù)人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營企業(yè)擁有工程技術(shù)人員卻不到30%”②。如果監(jiān)督建立在科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，它會推動工作的前進(jìn)；如果監(jiān)督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎(chǔ)上，就會產(chǎn)生反面作用，引起監(jiān)督人員與被監(jiān)督人員的矛盾。管理者往往認(rèn)為，只要能獲得、擁有一批適合企業(yè)發(fā)展的、精通技術(shù)、善于管理、好學(xué)上進(jìn)、奮發(fā)創(chuàng)新的員工，企業(yè)就能長遠(yuǎn)發(fā)展。三、提升民營企業(yè)人力資源管理的對策措施隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和競爭日趨激烈，許多企業(yè)深深感到人才的缺乏。只有這樣才不至于使其行使權(quán)力、履行 職責(zé)時，由于一些非客觀因素的阻礙，影響民營企業(yè)的健康發(fā)展。為企業(yè)發(fā)展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。培育優(yōu)良的企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)是人力資源管理的重要內(nèi)容，它是一只無形的手，通過精神和文化的力量，從管理的深層來規(guī)范企業(yè)的行為，引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛在能量。對現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位對現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)行戰(zhàn)略性定位，一方面要求民營企業(yè)在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念 的束縛，深刻認(rèn)識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態(tài)資 本的投資收益；另一方面企業(yè)要樹立人力資源管理的戰(zhàn)略觀，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把人 力資源管理者納入企業(yè)決策層，系統(tǒng)看待企業(yè)人力資源管理，思考未來發(fā)展所需要的人力配 置，以指導(dǎo)整個人力資源管理工作。注 釋：①：中國民營企業(yè)管理變革之具體措施［M］.北京：時事出版社，2005:67.②［M］.北京：中國社會科學(xué)出版社，2002:275.③呂萬瑞，［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2 002:6,：2007－11－03作者簡介：趙連明，（1973—），吉林安圖人，重慶工商大學(xué)國有資產(chǎn)管理處助理經(jīng)濟(jì)師。樹立現(xiàn)代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業(yè)的人力資源管理對策。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責(zé)如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動。民營企業(yè)的老板們只有勇于面對這一點(diǎn),舍得與別人分享自己的經(jīng)營效益,舍得把“我的公司”變?yōu)椤拔覀兊墓尽?同時要做到以德服人,在權(quán)利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業(yè)才能真正做大、做強(qiáng),做成“百年老店”。企業(yè)的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術(shù)骨干、知識人才、營銷高手等。依能力強(qiáng)弱、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應(yīng)多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創(chuàng)新獎、特別貢獻(xiàn)獎)、股份(獎勵股份、職責(zé)股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險)等物質(zhì)獎勵,又要有職位升遷、榮譽(yù)稱號、旅游休假、教育培訓(xùn)等非物質(zhì)獎勵。對中高層管理員工宜采用以職務(wù)、責(zé)任和績效價值為本位的職務(wù)工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負(fù)責(zé)部門和工作的實際績效確定。,讓“干部”責(zé)權(quán)一致。在加強(qiáng)審計稽核和嚴(yán)格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權(quán),能說話,能拍板。民營企業(yè)的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認(rèn)識和了解,所以民營企業(yè)的決策者要轉(zhuǎn)變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業(yè)人力資源管理的發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。建立一套人才競爭機(jī)制,無論是家族內(nèi)部、還是家族外的人才,都應(yīng)有平等的競爭機(jī)會,企業(yè)應(yīng)大膽選擇懂管理、善經(jīng)營的人才擔(dān)任要職,并使家族外的管理人才應(yīng)有職有權(quán)。民營企業(yè)的考核應(yīng)規(guī)范化、制度化。對員工進(jìn)行培訓(xùn),受益的是企業(yè)和員工。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業(yè)。民營企業(yè)不搞終身制,但也應(yīng)該有員工為企業(yè)終身服務(wù)。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業(yè)建立企業(yè)與員工“命運(yùn)共同體”戰(zhàn)略頗為成功。民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題對人力資源管理不夠重視。結(jié)果怎樣？你進(jìn)我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。一方面表現(xiàn)為部門職能設(shè)臵不科學(xué)，功能不健全。更有甚者，有的企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“管”，認(rèn)為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？目標(biāo)太低或沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，小富即安。誠信不夠，經(jīng)營作風(fēng)不踏實，缺乏企業(yè)道德和社會公德、缺乏社會責(zé)任。由于一些企業(yè)主把員工視為成本而非資源，所以特別關(guān)注人工成本，薪資水平低，甚至達(dá)不到最低工資標(biāo)準(zhǔn)，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導(dǎo)致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發(fā)生在中小民營企業(yè)中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務(wù)中。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。“事在人為”，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。建立專門的、完善的、高效的人力資源機(jī)構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。最后，還必須建立完善的激勵機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理一、民營企業(yè)現(xiàn)狀隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。培訓(xùn)機(jī)制不健全許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。二、原因分析所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。任人唯親的頑固性在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進(jìn)劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙?；颈Ｕ现贫惹啡痹诿駹I企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。