【正文】 待人力資源的前提。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。（八）誤區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄用?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。認為 “誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。據(jù)粗略統(tǒng)計，僅各種事務性工作就占據(jù)了老總們80%以上的時間，事關(guān)全局的重要戰(zhàn)略性工作反而沒有時間去認真、深入地思考過問。處處處理意外，問題出現(xiàn)的根源是什么、能不能制定一套辦法或流程來預防這類事情的發(fā)生則不在領(lǐng)導的關(guān)注重點之列。民營企業(yè)內(nèi)部，難免有一些老板比較信任的人，不管效果如何，老板和其他人均認為紅人做得不錯，而被老板冷凍的人，則無論做得對與錯，均做得不行。老板的潛意識里，還停留在創(chuàng)業(yè)期的思想認識階段，認為市場機遇與關(guān)系才是最重要的，因此也不會加大對人才的培養(yǎng)力度。中國有近千萬家中小型企業(yè)，占中國企業(yè)總數(shù)的90%以上，而在中小企業(yè)中，民營企業(yè)又占了很大一部分，而這些民營企業(yè)中，大部分處于由創(chuàng)業(yè)期到成長期過渡階段，在這個階段民營企業(yè)的人力資源管理問題往往比較突出，初步總結(jié)，民營企業(yè)人力資源管理上有九大怪：一大怪：忙者忙，閑者閑民營企業(yè)有些人天天忙忙碌碌，幾乎沒有空閑時間，另一些人卻天天做點雞毛蒜皮的事，東游游，西走走，碌碌無為！這種現(xiàn)象一是企業(yè)沒有進行系統(tǒng)的組織設計，導致沒有定崗、定編或是定崗定編不合理，崗位說明書編制有問題；二是或許根本就沒有進行科學嚴謹?shù)慕M織設計，所謂的定崗定編也只是憑領(lǐng)導幾句話，走走過場來；三是沒有進行組織設計，也沒定崗定編，只是由領(lǐng)導覺得哪個部門需要增加人手了，就增加人手；四是民營企業(yè)為了照顧方方面面的關(guān)系戶，將有關(guān)系的人員隨意配置到某個部門。三大怪：只論事，不論果民營企業(yè)工作事項，只論有沒有人做，至于做得怎樣，就沒有人關(guān)心，也沒人負責！事務性工作纏住管理層了，一些重要的事需要處理沒人怎么辦？老板就憑印象叫信任的人去完成任務，不管這個任務是否屬于該人的職責范圍，也不管這個任務應該屬于哪個部門、哪個領(lǐng)導的職責，至于這事做得怎樣，效果如何，有沒有改進余地均不在考慮之列。六大怪：錯事對、對事錯企業(yè)內(nèi)部老板的紅人則無論做了什么、做錯了什么，均是對的，而被冷凍的人則無論做了什么，做對了什么，都是錯的！民營企業(yè)內(nèi)部，難免有一些老板比較信任的人，大凡這類人做的事，不管效果如何，老板和其他人均認為紅人做得不錯，而被老板冷凍的人，則無論做得對與錯，均做得不行，這主要是目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人階層還未形成，老板與經(jīng)理層之間如何分配權(quán)責，如何保障決策科學與正常運營等一系列問題均在探索之中，老板為了安全起見，在組織內(nèi)部安排各種眼線與紅人，以保證企業(yè)運營的安全。很多事非要拖到不及時解決，則會給企業(yè)帶來巨大損失的情況下才會考慮花錢挖現(xiàn)成的人來做事、滅火。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。員工常常面對失業(yè)的風險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓。另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。缺乏科學的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。（2）權(quán)責統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。（3）缺乏良好的企業(yè)文化。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。一方面，應將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構(gòu)和適應的培訓課程?？梢詫嵭袆趧雍贤贫?，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮