【正文】 管理創(chuàng)新，2010（6）林波 張志紅：創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系的探討與分析。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2008（01）蘇文勝：應(yīng)對我國事業(yè)單位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業(yè)單位現(xiàn)有人力資源管理方面的問題，而且可以深度挖掘事業(yè)單位高素質(zhì)人才聚集的優(yōu)勢，充分發(fā)揮事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的社會效益，為我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展提供有力支撐。除去直接獲得經(jīng)濟(jì)薪酬，非經(jīng)濟(jì)薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來的雇傭安全感、社會地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素?？茖W(xué)合理的薪酬管理體系應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)方面。事業(yè)單位的工資體系依舊是國家事業(yè)單位的工資體系，在國家推出事業(yè)單位績效工資改革之前仍然會被沿用，顯然已經(jīng)對高素質(zhì)人才失去了吸引力。有效的績效管理，能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績，從而提升整個(gè)組織的業(yè)績水平。其次，缺乏組織和員工共同認(rèn)可的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不認(rèn)同，考核流于形式。其實(shí)這種員工的低效業(yè)績，主要與績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，目標(biāo)性不強(qiáng)有關(guān)。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問題。不僅為績效評估提供了考核內(nèi)容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)和源頭。事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評聘的影響，過于重視資歷和學(xué)歷，忽視職工的能力和職位對于人各方面能力的需求。因此，必須對人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化。人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系等多個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓(xùn)的手段過分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動的形式是難以達(dá)到企業(yè)專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)的效果。，導(dǎo)致人才短缺事業(yè)單位缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，忽視對員工入職后進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，只能依靠新進(jìn)員工的自身努力來適應(yīng)崗位，往往造成在沒有合理的指導(dǎo)下在短時(shí)間內(nèi)無法勝任職位的現(xiàn)象。物質(zhì)激勵(lì)基本上都以象征性的獎(jiǎng)金為主，精神激勵(lì)基本上都以會議表彰、榮譽(yù)稱號為主?？冃гu價(jià)不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實(shí)際成績，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。造成“人人當(dāng)先進(jìn)“、“輪流當(dāng)先進(jìn)”的不良現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)對于員工每年的表現(xiàn)不以實(shí)際情況為標(biāo)準(zhǔn)，而以平衡定先進(jìn)。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級領(lǐng)導(dǎo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風(fēng)氣。在年終業(yè)績考核方面存在走過場，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問題。不合理人才配置方式很大程度上導(dǎo)致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費(fèi)和大量人才流失。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務(wù)，忽視個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。，人才流失嚴(yán)重事業(yè)單位流失的人才都是兼具學(xué)歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機(jī)制有關(guān)。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。宏觀的事業(yè)單位人力資源管理主要指國家對事業(yè)單位整體的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權(quán)限和管理措施，維持事業(yè)單位人力資源管理、流動和人才市場的秩序等；微觀的事業(yè)單位人力資源管理是指對某一具體的單位在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，依法對本單位內(nèi)的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬、獎(jiǎng)懲、維護(hù)等活動和過程的總和。人事管理向人力資源管理過渡的過程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然事業(yè)單位是我國特有的組織，因其特有的社會職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過程中，不得不體現(xiàn)國家意志和社會效應(yīng)。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，是對人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。從20 世紀(jì)70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是指組織機(jī)構(gòu)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。運(yùn)用科學(xué)的管理方法對人力資源進(jìn)行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢，則會為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。作為國民經(jīng)濟(jì)重要組成部分的事業(yè)單位，在中國經(jīng)濟(jì)、社會、科學(xué)、文化等方面也起到了不容忽視的作用。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。中國已成為WTO的正式成員，我國中小型民營企業(yè)面對激烈的競爭必須樹立有科學(xué)的人力資源治理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的治理手段，運(yùn)用現(xiàn)代治理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源治理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國民營企業(yè)特點(diǎn)的“本土化”人力資源治理制度。我國人力資源素質(zhì)狀況也決定了我國企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源治理模式。同時(shí)要加快人力資源治理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，中小型民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源治理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營者中普及人力資源治理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源治理人才，使中小型民營企業(yè)人力資源治理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。我國大多數(shù)中小型民營企業(yè)必須完善人力資源治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)要加強(qiáng)對企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養(yǎng)，良好的職業(yè)道德對于個(gè)人的成功乃至一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功都具有很大意義。要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是解決企業(yè)所有權(quán)和支配權(quán)之間的沖突。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會覺得心有余而力不足，此時(shí)，民營企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線。同時(shí)，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。在中小型民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來，更重視人。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體治理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。（五）塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報(bào)酬固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依*組織文化戰(zhàn)略來支撐。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機(jī)制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。（四）實(shí)施有效的激勵(lì)措施，留住核心員工造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。因此中小民營企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與治理的一個(gè)主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。（三）加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開發(fā)的國家，其經(jīng)濟(jì)增長速度都比只依靠于自然資源開發(fā)的國家高。并以此為基礎(chǔ)建立績效治理體系，將績效考核結(jié)果作為勞動合同治理、崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。我國現(xiàn)有的中小型民營企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了治理效率，而且增加了人力成本。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源治理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范治理模式。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。在人力資源規(guī)劃中要注重企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。沒有目標(biāo)就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范治理模式要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源治理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。有不少企業(yè)人力資源信息治理僅僅是將原先文字形式的一些人事治理活動用電腦來處理而已，對人力資源治理的一些要害活動如培訓(xùn)和員工發(fā)展、績效考評等采用信息化的程度還較低。（六）人力資源治理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低我國企業(yè)在治理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源治理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。在缺乏良好的績效評估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放非凡的獎(jiǎng)金。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與治理。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。在中小型民營企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。激勵(lì)并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績效提高的方式來滿足員工需要，企業(yè)要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的過程，也就是說，激勵(lì)員工動機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過達(dá)成一定的工作業(yè)績而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。中小型民營企業(yè)即沒有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營企業(yè)寧肯從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時(shí)，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，%；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，%；因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，%；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，%。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)半衰期越來越短，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動力。（四）人力資本的投入嚴(yán)重不足經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析近幾十年來各國經(jīng)濟(jì)增長因素時(shí)發(fā)現(xiàn)，越來越多的經(jīng)濟(jì)增長不能利用勞動力