【正文】 企業(yè)人力資源治理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。（八）堅持治理創(chuàng)新，不斷適應(yīng)競爭需要一個企業(yè)人力資源治理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系的，具有獨特的個性，而且卓越的人力資源治理往往是其他企業(yè)難以模擬和復(fù)制的。我國人力資源素質(zhì)狀況也決定了我國企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源治理模式。因此，創(chuàng)新是根本，我們一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法，學(xué)習(xí)西方文化及科學(xué)理性治理的精髓。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國民營企業(yè)特點的“本土化”人力資源治理制度。通過提升人力資源治理部門的定位，提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù)，建立完善的人力資源信息系統(tǒng)，提升中小型民營企業(yè)人力資源治理層次。中國已成為WTO的正式成員，我國中小型民營企業(yè)面對激烈的競爭必須樹立有科學(xué)的人力資源治理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的治理手段，運用現(xiàn)代治理方法，實現(xiàn)人力資源治理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。參 考 文 獻：△《人力資源治理——獲取競爭優(yōu)勢的工具》 作者：美國?勞倫斯?S?克雷曼 △《福建省民企緣何難求高端治理人才——福州大學(xué)朱祖平教授訪談錄》 海峽經(jīng)濟導(dǎo)報△《企業(yè)留人七招》 作者：佚名，中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng)△《人力資源治理專業(yè)知識與務(wù)實》 中國人事出版社△《人力資源治理授課提綱》 福州大學(xué)朱祖平教授△《非公有制經(jīng)濟的若干問題》 作者：厲以寧 福建省政協(xié)《學(xué)習(xí)資料》2001年第五期△《論我國民營企業(yè)人力資源治理》 作者：佚名，珠穆朗瑪治理網(wǎng)△《民營企業(yè)人力資源治理的對策研究》 作者：逯明明，中國人力資源網(wǎng)△《我國企業(yè)人力資源治理的思考》 中國人力資源網(wǎng)△《論現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源治理》 中消研人力資源調(diào)研網(wǎng)△《中小民營企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀分析》 作者：劉江 中國人力資源開發(fā)網(wǎng)△《民營企業(yè)人力資源治理》 作者：胡在銘、劉志剛 河南社科院△《淺談民營企業(yè)中的人力資源治理》 作者：吳亮 中國企業(yè)治理培訓(xùn)網(wǎng)△《淺析企業(yè)人力資源的開發(fā)治理》 作者：劉國萍 《治理論壇》2002年04期第五篇：事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探事業(yè)單位人力資源管理體系構(gòu)建初探楊煜天津市科學(xué)技術(shù)信息研究所摘要：當前，我國事業(yè)單位人力資源管理改革面臨著新的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為管理觀念落后、缺乏任用機制、缺乏考核標準、激勵機制不健全、缺乏培訓(xùn)機制。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理體系21世紀是以中國為核心的世界經(jīng)濟一體化的新時期時期，中國的經(jīng)濟實力得到了全球范圍內(nèi)的認可。作為國民經(jīng)濟重要組成部分的事業(yè)單位，在中國經(jīng)濟、社會、科學(xué)、文化等方面也起到了不容忽視的作用。優(yōu)質(zhì)的人才資源和合理的人才結(jié)構(gòu)是事業(yè)單位得以發(fā)揮作用的根本保障。運用科學(xué)的管理方法對人力資源進行高效的開發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢，則會為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。因此，事業(yè)單位急需擺脫陳舊的人事管理制度，改為構(gòu)建先進的、創(chuàng)新的、符合自身實際的人力資源管理體系才能順應(yīng)歷史潮流，才能在社會主義市場經(jīng)濟體制下發(fā)揮應(yīng)有的支撐作用。人力資源管理是指組織機構(gòu)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括組織人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20 世紀70 年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18 世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20 世紀70 年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20 世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種人性化的管理模式，它反映了組織發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為導(dǎo)向的一種以人為本的管理。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，是對人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，也在對人的管理理念上有很大區(qū)別。人事管理向人力資源管理過渡的過程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然事業(yè)單位是我國特有的組織，因其特有的社會職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過程中，不得不體現(xiàn)國家意志和社會效應(yīng)。事業(yè)單位的人力資源管理包括宏觀和微觀兩個方面。宏觀的事業(yè)單位人力資源管理主要指國家對事業(yè)單位整體的人力資源進行規(guī)劃、預(yù)測，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權(quán)限和管理措施，維持事業(yè)單位人力資源管理、流動和人才市場的秩序等；微觀的事業(yè)單位人力資源管理是指對某一具體的單位在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，依法對本單位內(nèi)的人力資源進行規(guī)劃、招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬、獎懲、維護等活動和過程的總和。，阻礙事業(yè)發(fā)展目前，大多數(shù)的事業(yè)單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理方面，主要負責人事關(guān)系管理等一些事務(wù)性工作，執(zhí)行的也僅僅是上傳下達行政命令而已，缺乏具有創(chuàng)新的、科學(xué)的機制來對人進行管理，阻礙了事業(yè)單位的事業(yè)發(fā)展。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。（2）用人機制老化，考慮裙帶關(guān)系多于人本身的實際能力。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。管理的相對落后是造成現(xiàn)今事業(yè)單位的吸引力相對缺乏，人才流失嚴重，尤其是中高層次人才的流失成為事業(yè)單位人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。，人才流失嚴重事業(yè)單位流失的人才都是兼具學(xué)歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機制有關(guān)。一批高素質(zhì)人才在相當長一段時間內(nèi)無法獲得發(fā)揮自身才干的機會而不得不另謀出路，造成了大量的人才流失。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務(wù)，忽視個人能力和貢獻。（2）學(xué)歷配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重學(xué)歷。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠近進行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。（4）專業(yè)配置：招聘人才和提拔干部時，過分注重“專業(yè)對口”，忽略個人才能。不合理人才配置方式很大程度上導(dǎo)致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費和大量人才流失。，績效管理不科學(xué)事業(yè)單位人事管理大多重形式，輕實質(zhì)。在年終業(yè)績考核方面存在走過場，標準不明確等問題。突出表現(xiàn)在以下幾點：（1）績效考核不科學(xué)。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級領(lǐng)導(dǎo)，考核標準不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風氣。（2）考核流于形式。領(lǐng)導(dǎo)對于員工每年的表現(xiàn)不以實際情況為標準，而以平衡定先進。評比結(jié)果是否面面俱到成為唯一標準。造成“人人當先進“、“輪流當先進”的不良現(xiàn)象。（3）結(jié)果與實際脫鉤。績效評價不能準確地反映員工工作的實際成績，嚴重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。，影響員工積極性事業(yè)單位的激勵機制缺乏，基本以單一的物質(zhì)激勵和精神激勵為主要手段。物質(zhì)激勵基本上都以象征性的獎金為主，精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。而事業(yè)單位分配機制不健全，大多數(shù)還保留著平均分配的“光榮傳統(tǒng)”，使得分配方式不能很好地反映工作業(yè)績，嚴重挫傷了員工的積極性，于是工作中就出現(xiàn)了消極怠工以及等、靠、要的局面。，導(dǎo)致人才短缺事業(yè)單位缺乏有效的培訓(xùn)機制，忽視對員工入職后進行專業(yè)培訓(xùn)，只能依靠新進員工的自身努力來適應(yīng)崗位，往往造成在沒有合理的指導(dǎo)下在短時間內(nèi)無法勝任職位的現(xiàn)象。迫于事業(yè)經(jīng)費壓力的考慮，大多數(shù)單位領(lǐng)導(dǎo)都十分功利地希望通過招聘直接找到合適人選，而不是通過后期有投入的培訓(xùn)幫助職工盡快適應(yīng)崗位，這就造成了在實際操作中招聘大量人員而無法滿足業(yè)務(wù)需要，又導(dǎo)致單位人員流動性過大的現(xiàn)象。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓(xùn)的手段過分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動的形式是難以達到企業(yè)專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)的效果。4．如何構(gòu)建事業(yè)單位人力資源管理體系事業(yè)單位的人力資源管理體系的構(gòu)建需要在國家宏觀政策的指導(dǎo)下，在相關(guān)政策法規(guī)的框架下，應(yīng)用現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，對本單位人力資源進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，達到人力、物力的優(yōu)化配置，同時對員工的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮職工主觀能動性，實現(xiàn)單位內(nèi)部人盡其才，事得其人，人事相宜的最終目標。人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、薪酬管理、勞動關(guān)系等多個系統(tǒng)構(gòu)成。只有各系統(tǒng)之間高效的整合才能成為組織發(fā)展的有力支持。因此，必須對人力資源管理體系進行優(yōu)化。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源管理體系，在實踐中推廣應(yīng)用，才能最大程度開發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評聘的影響，過于重視資歷和學(xué)歷，忽視職工的能力和職位對于人各方面能力的需求。在實際操作中，缺乏崗位分析和崗位設(shè)計的過程，主觀想象較多，缺少客觀的評價及科學(xué)的分析工具和方法的使用。崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動的基礎(chǔ)和源頭。做好崗位管理就可以在組織內(nèi)建立優(yōu)質(zhì)的人才結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同人才的能力，將其配置在相應(yīng)的崗位上，充分調(diào)動人才的積極性，充分發(fā)揮其才能。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。崗位分析是通過分析組織內(nèi)各崗位所需要的知識、經(jīng)驗、能力和重要性，確定職務(wù)的等級和相對價值，確定組織薪酬系統(tǒng)的過程。不僅為績效評估提供了考核內(nèi)容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求。建立科學(xué)合理的晉升制度是促進員工個人職業(yè)發(fā)展的重要的制度保證，它可以將個人的職業(yè)發(fā)展與單位的發(fā)展結(jié)合起來。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問題。事業(yè)單位擁有眾多高素質(zhì)人才，平均收入也高于社會平均水平，但往往工作效率低，業(yè)績不突出。其實這種員工的低效業(yè)績，主要與績效考核標準模糊，目標性不強有關(guān)。首先，在事業(yè)單位中相同的崗位，無論績效好壞獲得的報酬幾乎一樣，導(dǎo)致表現(xiàn)出色的員工內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，個人價值也不能獲得組織的認同，積極性下降。其次，缺乏組織和員工共同認可的績效考核標準，導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不認同，考核流于形式?？冃Ч芾硎菑目冃б?guī)劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效結(jié)果反饋與運用的管理過程。有效的績效管理，能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績，從而提升整個組織的業(yè)績水平。而績效考核的意義不在于考核本身，而是通過績效考核對員工進行目標管理，引導(dǎo)員工行為，使之與組織發(fā)展目標一致。事業(yè)單位的工資體系依舊是國家事業(yè)單位的工資體系，在國家推出事業(yè)單位績效工資改革之前仍然會被沿用，顯然已經(jīng)對高素質(zhì)人才失去了吸引力。如果要真正吸引和留住人才，必須在崗位分析的基礎(chǔ)上確定工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)績效評估的結(jié)果確定工資薪酬，才能真正建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，達到激勵人才的目的?？茖W(xué)合理的薪酬管理體系應(yīng)包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟薪酬兩個方面。經(jīng)濟性薪酬包括直接經(jīng)濟薪酬和福利。除去直接獲得經(jīng)濟薪酬，非經(jīng)濟薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來的雇傭安全感、社會地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素。小結(jié)：事業(yè)單位作為我國特有的組織形式，在經(jīng)濟發(fā)展中的特殊作用仍然是不可忽視的。構(gòu)建以崗位管理體系、績效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業(yè)單位現(xiàn)有人力資源管理方面的問題，而且可以深度挖掘事業(yè)單位高素質(zhì)人才聚集的優(yōu)勢，充分發(fā)揮事業(yè)單位在經(jīng)濟社會發(fā)展中的社會效益，為我國經(jīng)濟快速發(fā)展提供有力支撐。參考文獻劉 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