【正文】 司，招聘是一種臨時的、補救性質(zhì)的工作。此外，S公司并沒有對企業(yè)內(nèi)的崗位進行過認真的崗位分析，也沒有明確的崗位說明書。招聘什么樣的人，需要怎樣的資格，完全由總經(jīng)理憑直覺決定，在招聘過程中存在個人偏好的傾向，經(jīng)常出現(xiàn)找來的人與職位所要求的素質(zhì)不匹配，要么新員工在崗位上表現(xiàn)出積極性不高，消極怠工；要么就是在加入公司很短的時間內(nèi)就會離開。 S公司的人員培訓(xùn)主要由總經(jīng)理負責(zé)，何時進行培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容是什么，全由總經(jīng)理一人說了算。培訓(xùn)主要包括新員工培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。 新員工培訓(xùn)通常是在員工入職第一天，對其進行公司背景、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)及職能等的教育，并將新員工向企業(yè)其他員工進行介紹。新員工培訓(xùn)的主要目標(biāo)是幫助其盡快熟悉企業(yè)的工作氛圍以方便日后開展工作。在職培訓(xùn)主要通過兩種途徑實現(xiàn)：一種是通過增加員工的工作量，以工作代替培訓(xùn)，達到鍛煉員工各方面能力的目的；另一種是通過組織產(chǎn)品知識講座，旨在提高員工的職業(yè)技能。 S公司培訓(xùn)體系的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)培訓(xùn)缺乏計劃性。S公司的在職培訓(xùn)在時間安排上比較隨意，通常都是總經(jīng)理臨時通知的。 (2)培訓(xùn)針對性差。由于在培訓(xùn)前缺乏與員工的溝通，常常導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容與員工的需求產(chǎn)生偏差，無法滿足員工的實際需求。 (3)培訓(xùn)內(nèi)容單一。培訓(xùn)工作通常由總經(jīng)理、部門經(jīng)理或供貨商的技術(shù)人員來進行，培訓(xùn)內(nèi)容通常就是圍繞著公司代理的幾類產(chǎn)品。 (4)缺乏培訓(xùn)后的考核和評估。S公司沒有建立起培訓(xùn)后的評估考核機制，因此通常培訓(xùn)課一結(jié)束培訓(xùn)也就結(jié)束了，培訓(xùn)結(jié)果與員工績效不掛鉤，培訓(xùn)淪為走個過場，做做形式，員工對培訓(xùn)的興趣并不大。 作為一家以銷售為導(dǎo)向的貿(mào)易公司，目前S公司對員工績效的管理僅表現(xiàn)在對銷售人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核上。對其他支持性部門員工的考核，并沒有設(shè)置明確的考核指標(biāo)，全憑總經(jīng)理的個人印象。導(dǎo)致員工當(dāng)著老板一個樣，背著老板一個樣，老板在時工作積極主動，老板不在時就會消極怠工。 銷售人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)通常由總經(jīng)理和部門經(jīng)理討論確定，銷售人員沒有發(fā)言權(quán)，只有執(zhí)行的份。而領(lǐng)到的指標(biāo)又都偏高，往往與員工的實際工作能力不符。對于銷售人員來講，達標(biāo)與否只與其年終獎金的數(shù)額有關(guān)，由于指標(biāo)偏高，導(dǎo)致有些人就放棄了獲得獎金的機會，采取“過一天算一天”的工作態(tài)度?？己说哪康谋緛硎菫榱思顔T工、幫助員工進步，在S公司卻起到了相反的效果。 此外，在S公司的績效考核體系中，沒有對管理層管理能力進行考核的內(nèi)容。部門經(jīng)理們通常都將大部分的精力放在業(yè)務(wù)指標(biāo)的達成上，很少或幾乎沒有對手下員工進行關(guān)心、指導(dǎo)和監(jiān)督。 S公司的考核通常在每年的年末進行，唯一的目的就是為了確定年終獎金數(shù)量，形成“按功行賞”的依據(jù)。對于沒有達到目標(biāo)的員工，公司沒有任何處罰措施，僅表現(xiàn)為其年終獎金的數(shù)額會受到一些影響。考核只在每年年底進行一次，常常會錯過幫助員工解決工作中遇到問題的最佳時機。 S公司目前實行的薪酬制度是由企業(yè)主憑個人經(jīng)驗制定的，這樣帶來的弊端是，一方面薪酬管理缺乏科學(xué)性、制度性，較為隨意；另一方面，企業(yè)主總是傾向于降低經(jīng)營成本，缺乏有效的薪資調(diào)節(jié)的機制，有時會出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況，導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性遭到破壞，加快員工流動。 S公司的薪酬包括固定薪酬、年度獎金和福利薪酬。固定薪酬就是基本工資：福利薪酬包括四險（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷）和補充意外保險等。 公司內(nèi)部存在這樣一種現(xiàn)象：對于有些員工，他干或不干，干多或者干少，公司經(jīng)營的好與壞，都與他的工資無關(guān)，每月照領(lǐng)薪水。時間一長，大家也都樂于接受這種管理，直接導(dǎo)致公司的金錢激勵行為達不到其預(yù)期的目的，有時甚至還適得其反：員工對收入缺乏良好的預(yù)期，嚴重影響其工作積極性，員工流失在所難免。，留不住人才 作為一家80%員工擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的企業(yè)，S公司的激勵措施和途徑比較單一：主要以年終獎金的形式在年末發(fā)放給員工。這樣一來，激勵作用就大大降低了。有一項研究表明，同樣的會額，以不同行方式支付，會產(chǎn)生不同的激勵效果。對于一群擁有高素質(zhì)、高學(xué)歷的年輕員工而言，物質(zhì)獎勵當(dāng)然重要，但他們同時也會追求一種自我滿足感和認同感。由于這種精神訴求很少被重視和滿足，造成許多年輕員工在加入企業(yè)不久后便會離開。 通過以上的討論，我們發(fā)現(xiàn)，S企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，由于企業(yè)在人力資源管理方面存在這樣或那樣的問題，尤其是最近兩三年來，企業(yè)正經(jīng)歷著“招不到合適的新員工，留不住關(guān)鍵崗位的老員工”的兩難處境，對企業(yè)的正常發(fā)展。員工的積極性和忠誠度產(chǎn)生了消極影響。 成功的人力資源管理實踐幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰟t會提高人力資源管理實踐的成功率。工作分析是員工甄選、績效評價、培訓(xùn)開發(fā)、工作評價、薪酬決策、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設(shè)計及人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。以工作評價的結(jié)果為基礎(chǔ)建立工資的合理差別，對于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性具有重要作用。 通過對S企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，很多情況下，員工工作效率低，績效不理想，關(guān)鍵問題往往不是員工能力不強或積極性不夠，而是企業(yè)沒有明確的崗位說明書，員工根本不清楚自己的工作內(nèi)容和職責(zé)，往往只能跟著感覺走；再加上缺少管理者的指導(dǎo)，許多員工都需要花上很長時間才能融入本崗位的工作，這其中也有些人在加入企業(yè)不久就離開了。 鑒于S企業(yè)的目前的情況，建議由各部門經(jīng)理牽頭，對本部門各崗位的進行分析，形成職務(wù)說明書。與由人力資源管理專業(yè)人員完成這項工作相比，由部門經(jīng)理進行職位分析的效率會更高。崗位分析可以通過面談、問卷調(diào)查、觀察和工作報告等方式實施。職位說明書主要回答了以下幾方面的問題：誰來完成這些工作；該職位的具體工作內(nèi)容；工作地點；工作目的；服務(wù)對象；如何進行工作等。讓部門經(jīng)理進行職位分析，一方面可以保證它的準(zhǔn)確性和全面性，從而為后續(xù)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效考核、薪酬管理、人員培訓(xùn)和．丌發(fā)提供依據(jù)；另一方面也使部門經(jīng)理可以在日后的管理工作中貫徹工作分析的內(nèi)容。 S公司的員工普遍比較年輕，且素質(zhì)較高，企業(yè)中高素質(zhì)年輕的技術(shù)型人才占較大比例。從S公司的人員構(gòu)成來看，主要分為四部分：管理人員、銷售人員、技術(shù)人員和支持人員。技術(shù)人員的構(gòu)成中，又分專業(yè)技術(shù)人員（這部分人都擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷）和施工技術(shù)人員（這部分人的文化水平較低）。在設(shè)計薪酬制度的時候，要綜合考慮各部門員工物質(zhì)和精神層面訴求的特點，擯棄原有的單一的薪酬結(jié)構(gòu)，實施“針對性薪酬設(shè)計”，應(yīng)盡量做到企業(yè)的薪酬度可以激發(fā)各類員工的工作熱情，以達到理想的激勵效果并降低員工的主動離職率。 (1)銷售部門員工的薪酬。如前文所述，S公司目前業(yè)績增長緩慢，說明其銷售人員的積極性并不高，目前，S公司銷售人員的薪酬采取的是一種近乎于混合傭金制的模式，即銷售人員每月可領(lǐng)取一定數(shù)額的固定工資，不管銷售指標(biāo)完成與否，底薪這部分不會受到影響。然后再根據(jù)銷售員當(dāng)期完成的具體銷售額，按一定比例進行提成。但需要指出的是，在S公司，無論銷售人員是否完成預(yù)先設(shè)置的銷售指標(biāo)，只要有銷售額，都可以拿到提成。 為了調(diào)動銷售人員的工作熱情和積極性，建議采取固定工資考核評定的辦法，即所有銷售人員，每年第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍：另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，業(yè)績越好，提成比例也越高，此外需要注意的是，必須把回款時間考慮進去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。 (2)技術(shù)人員的薪酬。專業(yè)技術(shù)人員流動率偏高是目前S公司的一大難題，而離職的員工往往是那些對組織很有價值、組織卻留不住的人，對于擁有高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員來說，可采取內(nèi)在加外在的薪酬制度，外在薪酬的制定可以參照行業(yè)平均水平，薪酬水平應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的外部競爭性，使員工得到其自身能力被認可的滿足感。內(nèi)在薪酬就是為這些員工提供不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)是實現(xiàn)興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作，提供受教育的機會，如參加培訓(xùn)、專題研討會或行業(yè)會議等。 對于文化水平不高的技術(shù)人員來說，工作報酬是他們尋找工作的主要原因，他們工作的主要目的是追求物質(zhì)上的滿足，因此，只要公司可以采取薪酬跟隨策略，其薪酬水平比市場平均水平稍高，即可實現(xiàn)降低員工主動流失率的目標(biāo)。 (3)支持部門員工的薪酬。目前支持部門主要是指商務(wù)、行政及財務(wù)部。其中，財務(wù)部由總經(jīng)理的夫人負責(zé)，人員穩(wěn)定性非常好。而政和商務(wù)部的員工流動性就有些偏高。對于以對內(nèi)貿(mào)易為主的S公司來說，商務(wù)部員工的重要性明顯高于行政人員，因此在設(shè)計薪酬模式時，需要將上述因素考慮進去，薪酬制度應(yīng)適當(dāng)向商務(wù)部傾斜。 (4)管理人員的薪酬。作為一家典型的家族式經(jīng)營的民營企業(yè)，S公司目前的主要管理人員具有家族成員擔(dān)任，人員的穩(wěn)定性較好，不在本文研究的范圍之內(nèi)。 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且也關(guān)心自己收入的相對值。當(dāng)他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當(dāng)工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是還如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產(chǎn)生，工作情緒隨之更加低落。由于激勵機制不公平現(xiàn)象時常發(fā)生而導(dǎo)致激勵失敗。因此在設(shè)計薪酬制度時，一定要注意企業(yè)內(nèi)部的一致性，避免出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況。 實行有效的激勵措施 激勵理論認為：一個人的行為是由動機決定的，而動機又是由需求決定的。員工在工作中的積極性是與他的需要被滿足的程度成J下比的。換句話說，管理工作是否極大地調(diào)動了員工的積極性，取決于激勵政策是否能真正滿足了員工的實際需要。所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。因此，激勵機制及措施的制定和實施，要從員工心理需求分析下手，通過對動機的激勵，調(diào)動員工的積極性和主動性。 目前S公司的激勵手段較為單一，即物質(zhì)激勵，主要形式就是年終獎金，缺乏精神方面的鼓勵。這種單一激勵機制，在收入分配上，并不能滿足廣大員工的需求，尤其對于充滿抱負與理想的年輕員工而言，物質(zhì)利益并不是工作的唯一追求，現(xiàn)代社會中，越來越多的高素質(zhì)員工在追求一種自我成就感和社會認同感，而一個企業(yè)若要健康持久的發(fā)展，必須構(gòu)建有效的精神激勵機制。S公司70%的員工年齡不足30歲，他們當(dāng)中大都為有理想有抱負的熱血青年，這種斗志作為一種內(nèi)在能量，有效的弓I導(dǎo)和利用，必將發(fā)揮巨大的作用。 首先，必須準(zhǔn)確把握每一個員工的性格特征和價值觀，這就要求公司管理者從員工應(yīng)聘時到整個試用期間，對員工性格特性有一個系統(tǒng)、詳細、準(zhǔn)確的歸納和總結(jié)，要做到這一點又必須基于管理者豐富的人生閱歷、豐富的管理學(xué)知識和較專業(yè)的心理學(xué)知識?，F(xiàn)代應(yīng)用心理學(xué)明確指出，具備典型性格特征的人非常少，大部分人屬于偏向典型性格的混合性格，在不同情境下所表現(xiàn)出的氣質(zhì)均不相同，因而對員工的性格分析，必須是多層次、全方位的，這可以通過以下幾點來實現(xiàn)：1．接觸。在最初與員工面試的時候，會對應(yīng)聘者有一個大致的印象，這個印象是最初級的，也是最感性的，往往由公司面試官的個人性格特征，及其個人的過往經(jīng)驗對面試者有一個綜合的判斷，其參考價值不高。S公司的問題，在用人之初，就將對員工的了解僅停留在接觸這一層次，使公司得對員工的性格判斷，價值取向的鑒定不深入，而且有很大誤差。2．問卷式調(diào)查。主要體現(xiàn)在應(yīng)聘過程中，使用具備一定數(shù)量心理測試題目的問卷，對員工性格傾向有一個大致的了解?，F(xiàn)代心理學(xué)早已具備一定數(shù)量的參考資料，這些資料可靠、使用，非常適用于對員工的性格鑒定。3．約談。到了這一步，一般都是員工已經(jīng)進入工作崗位，管理者通過各種渠道和員工更深層次的接觸，以全面了解其更真實的一面，做到“交心”，方可有默契，才能真正談得上激勵。約談不一定指的是在特定工作場合的單獨交流，管理者可以采取舉辦各種活動與員工做更深層次的交流，如可以通過組織員工開展各類團隊活動，比如說節(jié)假日的郊游活動、一些娛樂形式的比賽等，一方面可以讓員工從緊張的工作中解脫出來，做到勞逸結(jié)合，另一方面可以借此機會增進員工間的友誼。這些活動根本目的也在于加強公司部人員的交流和配合，強化凝聚力。而在很多非工作場合，人的精神會放松，越是下意識的言行反應(yīng)，越能看出內(nèi)心的真實面和其精神的本質(zhì)。這也是管理者應(yīng)具備最基本的用人之道。 綜上所述，對員工的性格和價值取向有了更準(zhǔn)確的認識，才能根據(jù)其自身特點，使用言語、物質(zhì)、金錢等方式，對其意識中所最看重、最希望被人認可的方面加以引導(dǎo)、激勵和強化，才能做到對癥下藥、因材施教，為他們安排最適合的任務(wù)他們才有可能有極大的熱情去效力。 加強績效管理 在我們的現(xiàn)實生活中，每個人都是有無限潛力的，同時也是非常懶惰的。人們之所以有惰性，一個原因是周圍環(huán)境給我們帶來的安逸感覺，另一個原因則是，人的潛意識中也在強化自己的惰性，比如每個人都追求安逸舒適的生活，那么貪圖享受也就是在所難免，所以很少有人能夠自覺的最大限度的丌發(fā)和利用自己的潛能。企業(yè)要想克服員工的這種惰性，績效管理是一種有效的方式?？己藥缀跏侨澜缙髽I(yè)頭疼的事情，中國家族式企業(yè)要走向科學(xué)化、規(guī)范化、精細化管理，必須直面這一難題。 在開始推行績效考核前，要通過與員工的有效溝通使員工理解：績效考核的目的是為了幫助員工提高，而不是找員工麻煩，從而消除員工對于考核的抵觸心理。根據(jù)S企業(yè)的現(xiàn)狀，筆者提出以下改進建議：(1)明確各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn) 從S公司的崗位分工來看，共有四類崗位需要被考核：業(yè)務(wù)部門從業(yè)人員、技術(shù)人員、支持部門人員及管理人員。而企業(yè)目前只為業(yè)務(wù)部門的從業(yè)人員設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)，其它崗位人員的考核存在管理混亂、隨意性大的問題。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的工作說明書，針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)所考核的內(nèi)容和側(cè)重點均要有所不同：定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核難以量化的工作；定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。 此外，由于公司規(guī)模不大，各種