【正文】 司，招聘是一種臨時的、補救性質的工作。此外，S公司并沒有對企業(yè)內的崗位進行過認真的崗位分析，也沒有明確的崗位說明書。招聘什么樣的人，需要怎樣的資格，完全由總經理憑直覺決定，在招聘過程中存在個人偏好的傾向，經常出現(xiàn)找來的人與職位所要求的素質不匹配，要么新員工在崗位上表現(xiàn)出積極性不高，消極怠工；要么就是在加入公司很短的時間內就會離開。 S公司的人員培訓主要由總經理負責，何時進行培訓、培訓內容是什么，全由總經理一人說了算。培訓主要包括新員工培訓和在職培訓。 新員工培訓通常是在員工入職第一天，對其進行公司背景、業(yè)務、組織結構及職能等的教育，并將新員工向企業(yè)其他員工進行介紹。新員工培訓的主要目標是幫助其盡快熟悉企業(yè)的工作氛圍以方便日后開展工作。在職培訓主要通過兩種途徑實現(xiàn)：一種是通過增加員工的工作量，以工作代替培訓，達到鍛煉員工各方面能力的目的；另一種是通過組織產品知識講座，旨在提高員工的職業(yè)技能。 S公司培訓體系的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1)培訓缺乏計劃性。S公司的在職培訓在時間安排上比較隨意，通常都是總經理臨時通知的。 (2)培訓針對性差。由于在培訓前缺乏與員工的溝通，常常導致培訓內容與員工的需求產生偏差，無法滿足員工的實際需求。 (3)培訓內容單一。培訓工作通常由總經理、部門經理或供貨商的技術人員來進行，培訓內容通常就是圍繞著公司代理的幾類產品。 (4)缺乏培訓后的考核和評估。S公司沒有建立起培訓后的評估考核機制，因此通常培訓課一結束培訓也就結束了，培訓結果與員工績效不掛鉤，培訓淪為走個過場，做做形式，員工對培訓的興趣并不大。 作為一家以銷售為導向的貿易公司，目前S公司對員工績效的管理僅表現(xiàn)在對銷售人員的業(yè)務指標考核上。對其他支持性部門員工的考核，并沒有設置明確的考核指標，全憑總經理的個人印象。導致員工當著老板一個樣，背著老板一個樣，老板在時工作積極主動，老板不在時就會消極怠工。 銷售人員的業(yè)務指標通常由總經理和部門經理討論確定，銷售人員沒有發(fā)言權，只有執(zhí)行的份。而領到的指標又都偏高，往往與員工的實際工作能力不符。對于銷售人員來講，達標與否只與其年終獎金的數(shù)額有關，由于指標偏高，導致有些人就放棄了獲得獎金的機會，采取“過一天算一天”的工作態(tài)度?？己说哪康谋緛硎菫榱思顔T工、幫助員工進步，在S公司卻起到了相反的效果。 此外，在S公司的績效考核體系中，沒有對管理層管理能力進行考核的內容。部門經理們通常都將大部分的精力放在業(yè)務指標的達成上，很少或幾乎沒有對手下員工進行關心、指導和監(jiān)督。 S公司的考核通常在每年的年末進行，唯一的目的就是為了確定年終獎金數(shù)量，形成“按功行賞”的依據(jù)。對于沒有達到目標的員工，公司沒有任何處罰措施，僅表現(xiàn)為其年終獎金的數(shù)額會受到一些影響?？己酥辉诿磕昴甑走M行一次，常常會錯過幫助員工解決工作中遇到問題的最佳時機。 S公司目前實行的薪酬制度是由企業(yè)主憑個人經驗制定的，這樣帶來的弊端是，一方面薪酬管理缺乏科學性、制度性，較為隨意；另一方面，企業(yè)主總是傾向于降低經營成本，缺乏有效的薪資調節(jié)的機制，有時會出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況，導致薪酬的內部公平性遭到破壞，加快員工流動。 S公司的薪酬包括固定薪酬、年度獎金和福利薪酬。固定薪酬就是基本工資：福利薪酬包括四險（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷）和補充意外保險等。 公司內部存在這樣一種現(xiàn)象：對于有些員工，他干或不干，干多或者干少，公司經營的好與壞，都與他的工資無關，每月照領薪水。時間一長，大家也都樂于接受這種管理，直接導致公司的金錢激勵行為達不到其預期的目的，有時甚至還適得其反：員工對收入缺乏良好的預期，嚴重影響其工作積極性，員工流失在所難免。，留不住人才 作為一家80%員工擁有大學本科及以上學歷的企業(yè)，S公司的激勵措施和途徑比較單一：主要以年終獎金的形式在年末發(fā)放給員工。這樣一來，激勵作用就大大降低了。有一項研究表明，同樣的會額，以不同行方式支付，會產生不同的激勵效果。對于一群擁有高素質、高學歷的年輕員工而言，物質獎勵當然重要，但他們同時也會追求一種自我滿足感和認同感。由于這種精神訴求很少被重視和滿足，造成許多年輕員工在加入企業(yè)不久后便會離開。 通過以上的討論，我們發(fā)現(xiàn)，S企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，由于企業(yè)在人力資源管理方面存在這樣或那樣的問題，尤其是最近兩三年來，企業(yè)正經歷著“招不到合適的新員工，留不住關鍵崗位的老員工”的兩難處境，對企業(yè)的正常發(fā)展。員工的積極性和忠誠度產生了消極影響。 成功的人力資源管理實踐幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而恰當?shù)墓ぷ鞣治鰟t會提高人力資源管理實踐的成功率。工作分析是員工甄選、績效評價、培訓開發(fā)、工作評價、薪酬決策、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設計及人力資源規(guī)劃的基礎。以工作評價的結果為基礎建立工資的合理差別，對于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性具有重要作用。 通過對S企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，很多情況下，員工工作效率低，績效不理想，關鍵問題往往不是員工能力不強或積極性不夠，而是企業(yè)沒有明確的崗位說明書，員工根本不清楚自己的工作內容和職責，往往只能跟著感覺走；再加上缺少管理者的指導，許多員工都需要花上很長時間才能融入本崗位的工作，這其中也有些人在加入企業(yè)不久就離開了。 鑒于S企業(yè)的目前的情況，建議由各部門經理牽頭，對本部門各崗位的進行分析，形成職務說明書。與由人力資源管理專業(yè)人員完成這項工作相比，由部門經理進行職位分析的效率會更高。崗位分析可以通過面談、問卷調查、觀察和工作報告等方式實施。職位說明書主要回答了以下幾方面的問題：誰來完成這些工作；該職位的具體工作內容；工作地點；工作目的；服務對象；如何進行工作等。讓部門經理進行職位分析，一方面可以保證它的準確性和全面性，從而為后續(xù)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效考核、薪酬管理、人員培訓和．丌發(fā)提供依據(jù)；另一方面也使部門經理可以在日后的管理工作中貫徹工作分析的內容。 S公司的員工普遍比較年輕，且素質較高，企業(yè)中高素質年輕的技術型人才占較大比例。從S公司的人員構成來看，主要分為四部分：管理人員、銷售人員、技術人員和支持人員。技術人員的構成中，又分專業(yè)技術人員（這部分人都擁有大學本科及以上學歷）和施工技術人員（這部分人的文化水平較低）。在設計薪酬制度的時候，要綜合考慮各部門員工物質和精神層面訴求的特點，擯棄原有的單一的薪酬結構，實施“針對性薪酬設計”，應盡量做到企業(yè)的薪酬度可以激發(fā)各類員工的工作熱情，以達到理想的激勵效果并降低員工的主動離職率。 (1)銷售部門員工的薪酬。如前文所述，S公司目前業(yè)績增長緩慢，說明其銷售人員的積極性并不高，目前，S公司銷售人員的薪酬采取的是一種近乎于混合傭金制的模式，即銷售人員每月可領取一定數(shù)額的固定工資，不管銷售指標完成與否，底薪這部分不會受到影響。然后再根據(jù)銷售員當期完成的具體銷售額，按一定比例進行提成。但需要指出的是，在S公司，無論銷售人員是否完成預先設置的銷售指標，只要有銷售額，都可以拿到提成。 為了調動銷售人員的工作熱情和積極性，建議采取固定工資考核評定的辦法，即所有銷售人員，每年第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍：另外，根據(jù)業(yè)務量的大小劃分提成比例，業(yè)績越好，提成比例也越高，此外需要注意的是，必須把回款時間考慮進去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。 (2)技術人員的薪酬。專業(yè)技術人員流動率偏高是目前S公司的一大難題，而離職的員工往往是那些對組織很有價值、組織卻留不住的人，對于擁有高學歷的專業(yè)技術人員來說，可采取內在加外在的薪酬制度，外在薪酬的制定可以參照行業(yè)平均水平，薪酬水平應充分體現(xiàn)企業(yè)的外部競爭性，使員工得到其自身能力被認可的滿足感。內在薪酬就是為這些員工提供不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權是實現(xiàn)興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作，提供受教育的機會，如參加培訓、專題研討會或行業(yè)會議等。 對于文化水平不高的技術人員來說，工作報酬是他們尋找工作的主要原因，他們工作的主要目的是追求物質上的滿足，因此，只要公司可以采取薪酬跟隨策略，其薪酬水平比市場平均水平稍高，即可實現(xiàn)降低員工主動流失率的目標。 (3)支持部門員工的薪酬。目前支持部門主要是指商務、行政及財務部。其中，財務部由總經理的夫人負責，人員穩(wěn)定性非常好。而政和商務部的員工流動性就有些偏高。對于以對內貿易為主的S公司來說，商務部員工的重要性明顯高于行政人員，因此在設計薪酬模式時，需要將上述因素考慮進去，薪酬制度應適當向商務部傾斜。 (4)管理人員的薪酬。作為一家典型的家族式經營的民營企業(yè)，S公司目前的主要管理人員具有家族成員擔任，人員的穩(wěn)定性較好，不在本文研究的范圍之內。 美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發(fā)現(xiàn)員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值，而且也關心自己收入的相對值。當他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是還如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產生，工作情緒隨之更加低落。由于激勵機制不公平現(xiàn)象時常發(fā)生而導致激勵失敗。因此在設計薪酬制度時，一定要注意企業(yè)內部的一致性，避免出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況。 實行有效的激勵措施 激勵理論認為：一個人的行為是由動機決定的，而動機又是由需求決定的。員工在工作中的積極性是與他的需要被滿足的程度成J下比的。換句話說，管理工作是否極大地調動了員工的積極性，取決于激勵政策是否能真正滿足了員工的實際需要。所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內因。因此，激勵機制及措施的制定和實施，要從員工心理需求分析下手，通過對動機的激勵，調動員工的積極性和主動性。 目前S公司的激勵手段較為單一，即物質激勵，主要形式就是年終獎金，缺乏精神方面的鼓勵。這種單一激勵機制，在收入分配上，并不能滿足廣大員工的需求，尤其對于充滿抱負與理想的年輕員工而言，物質利益并不是工作的唯一追求，現(xiàn)代社會中，越來越多的高素質員工在追求一種自我成就感和社會認同感，而一個企業(yè)若要健康持久的發(fā)展，必須構建有效的精神激勵機制。S公司70%的員工年齡不足30歲，他們當中大都為有理想有抱負的熱血青年，這種斗志作為一種內在能量，有效的弓I導和利用，必將發(fā)揮巨大的作用。 首先，必須準確把握每一個員工的性格特征和價值觀，這就要求公司管理者從員工應聘時到整個試用期間，對員工性格特性有一個系統(tǒng)、詳細、準確的歸納和總結，要做到這一點又必須基于管理者豐富的人生閱歷、豐富的管理學知識和較專業(yè)的心理學知識?，F(xiàn)代應用心理學明確指出，具備典型性格特征的人非常少，大部分人屬于偏向典型性格的混合性格，在不同情境下所表現(xiàn)出的氣質均不相同，因而對員工的性格分析，必須是多層次、全方位的，這可以通過以下幾點來實現(xiàn)：1．接觸。在最初與員工面試的時候，會對應聘者有一個大致的印象，這個印象是最初級的，也是最感性的，往往由公司面試官的個人性格特征，及其個人的過往經驗對面試者有一個綜合的判斷，其參考價值不高。S公司的問題，在用人之初，就將對員工的了解僅停留在接觸這一層次，使公司得對員工的性格判斷，價值取向的鑒定不深入，而且有很大誤差。2．問卷式調查。主要體現(xiàn)在應聘過程中，使用具備一定數(shù)量心理測試題目的問卷，對員工性格傾向有一個大致的了解?，F(xiàn)代心理學早已具備一定數(shù)量的參考資料，這些資料可靠、使用，非常適用于對員工的性格鑒定。3．約談。到了這一步，一般都是員工已經進入工作崗位，管理者通過各種渠道和員工更深層次的接觸，以全面了解其更真實的一面，做到“交心”，方可有默契，才能真正談得上激勵。約談不一定指的是在特定工作場合的單獨交流，管理者可以采取舉辦各種活動與員工做更深層次的交流，如可以通過組織員工開展各類團隊活動，比如說節(jié)假日的郊游活動、一些娛樂形式的比賽等，一方面可以讓員工從緊張的工作中解脫出來，做到勞逸結合，另一方面可以借此機會增進員工間的友誼。這些活動根本目的也在于加強公司部人員的交流和配合，強化凝聚力。而在很多非工作場合，人的精神會放松，越是下意識的言行反應，越能看出內心的真實面和其精神的本質。這也是管理者應具備最基本的用人之道。 綜上所述，對員工的性格和價值取向有了更準確的認識，才能根據(jù)其自身特點，使用言語、物質、金錢等方式，對其意識中所最看重、最希望被人認可的方面加以引導、激勵和強化，才能做到對癥下藥、因材施教，為他們安排最適合的任務他們才有可能有極大的熱情去效力。 加強績效管理 在我們的現(xiàn)實生活中，每個人都是有無限潛力的，同時也是非常懶惰的。人們之所以有惰性，一個原因是周圍環(huán)境給我們帶來的安逸感覺，另一個原因則是，人的潛意識中也在強化自己的惰性，比如每個人都追求安逸舒適的生活，那么貪圖享受也就是在所難免，所以很少有人能夠自覺的最大限度的丌發(fā)和利用自己的潛能。企業(yè)要想克服員工的這種惰性，績效管理是一種有效的方式。考核幾乎是全世界企業(yè)頭疼的事情，中國家族式企業(yè)要走向科學化、規(guī)范化、精細化管理，必須直面這一難題。 在開始推行績效考核前，要通過與員工的有效溝通使員工理解：績效考核的目的是為了幫助員工提高，而不是找員工麻煩，從而消除員工對于考核的抵觸心理。根據(jù)S企業(yè)的現(xiàn)狀，筆者提出以下改進建議：(1)明確各崗位的績效標準 從S公司的崗位分工來看，共有四類崗位需要被考核：業(yè)務部門從業(yè)人員、技術人員、支持部門人員及管理人員。而企業(yè)目前只為業(yè)務部門的從業(yè)人員設置了績效標準，其它崗位人員的考核存在管理混亂、隨意性大的問題。 企業(yè)應根據(jù)各崗位的工作說明書，針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標與定性指標的組合。定量指標和定性指標所考核的內容和側重點均要有所不同：定量指標用于考核可量化的工作，而定性指標則用于考核難以量化的工作；定量指標側重于考核工作的結果，而定性指標則側重于考核工作的過程。 此外，由于公司規(guī)模不大，各種