【正文】 部分資料來自互聯(lián)網(wǎng)的相關(guān)文獻(xiàn)。人力資源也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量。人力資源能動(dòng)性的發(fā)揮同樣也受到自身主觀意識(shí)的影響，如果管理不當(dāng)，無法將人力資源轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造。人是具有一定的生命周期的，因此人力資源的形成、開發(fā)和使用受時(shí)間方面的制約和限制。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過對(duì)工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，規(guī)定每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作條件、工作要求等，最終形成崗位說明書。招聘計(jì)劃為企業(yè)的人力資源管理指明了方向，可以起到事半功倍的效果。各種渠道各有利弊，如表31所示，企業(yè)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃招聘人員的類別和數(shù)量，選擇適當(dāng)?shù)那腊l(fā)布招聘信息。人員招聘進(jìn)來后，還要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行檢查和評(píng)估，做好總結(jié)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)中存在的不足，并在下次招聘中予以糾正。但培訓(xùn)效果受師傅的影響較大，容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是形成“多贏”的局面，它的每個(gè)環(huán)節(jié)都要求組織和員工問的互動(dòng)，是“以人為本”管理思想的充分體現(xiàn)。 (6)薪酬管理 在企業(yè)中，薪酬是指員工通過出賣自己的勞動(dòng)從企業(yè)獲得的各種形式的收入，包括基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、各種福利等。工傷保險(xiǎn)薪酬管理應(yīng)遵循“對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭性、對(duì)員工具有激勵(lì)性、對(duì)成本具有控制性”這四個(gè)基本原則。當(dāng)企業(yè)遇到因人員不足而影響企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，就需要通過有效的招聘來解決；員工士氣的保持和生產(chǎn)效率的持續(xù)優(yōu)秀，有賴于良好的薪酬和激勵(lì)體系的實(shí)施；解決企業(yè)發(fā)展與運(yùn)營過程中問題，需要借助培訓(xùn)和組織發(fā)展。 (2)有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?？梢姡⒅睾图訌?qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用，搞好員工培訓(xùn)教育工作，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理和現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的人事管理僅有資源產(chǎn)生的內(nèi)容，卻沒有資源丌發(fā)的職能，而資源開發(fā)卻是現(xiàn)代人力資源管理的核心。這無疑也對(duì)人力資源管理部門人員的素質(zhì)和知識(shí)結(jié)構(gòu)提出了更高的要求。 (7)現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理所處的管理層次也不同。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上。4．交通運(yùn)輸和郵政業(yè)：交通運(yùn)輸業(yè)中小型企業(yè)須滿足職工人數(shù)3000人以下，或銷售額3億元以下。 本文中所討論的民營企業(yè)是指民間私人投資、民問私人經(jīng)營、民問私人享受投資收益、民rBJ私人承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人實(shí)體，即我們通常說的私有企業(yè)或“私企”。 (2)隨著競(jìng)爭的加劇，國有大中型企業(yè)對(duì)于人力資源的認(rèn)識(shí)也進(jìn)一步加深。造成許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中感到懷才不遇，紛紛跳槽。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)需求層次。 (4)培訓(xùn)體系不健全 民營中小企業(yè)往往對(duì)員工培訓(xùn)不是很重視，對(duì)員工的培訓(xùn)沒有規(guī)劃性。 S公司的組織機(jī)構(gòu)比較簡單，屬于扁平化直線型結(jié)構(gòu)。該部門領(lǐng)導(dǎo)目前由一名年輕的部門經(jīng)理擔(dān)任。 S公司作為一家以銷售為導(dǎo)向的貿(mào)易公司，有超過70%的員工從事的是與銷售相關(guān)工作；10%的員工從事的是支持性的工作，包括行政、財(cái)務(wù)和商務(wù)：另有約20%的員工從事的工作專業(yè)性較強(qiáng)。這當(dāng)中有的人在企業(yè)任職時(shí)間很長，已超過五年；有的人是在創(chuàng)業(yè)初期便加入企業(yè)，與企業(yè)共同經(jīng)歷了摸索、定位階段，共同成長起來，對(duì)企業(yè)有著很深厚的感情，對(duì)業(yè)務(wù)也非常熟悉；有的人則是公司目前重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。本章筆者將從S公司目前“選人、育人、用人、留人”的現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)S公司的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，作為進(jìn)一步提出改進(jìn)建議的參考依據(jù)。當(dāng)通過提高薪酬水平來吸引人才時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部公平性遭到破壞，有時(shí)還會(huì)直接導(dǎo)致一些老員工離丌公司?？梢哉f，在S公司，招聘是一種臨時(shí)的、補(bǔ)救性質(zhì)的工作。 S公司培訓(xùn)體系的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性。 作為一家以銷售為導(dǎo)向的貿(mào)易公司，目前S公司對(duì)員工績效的管理僅表現(xiàn)在對(duì)銷售人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核上。部門經(jīng)理們通常都將大部分的精力放在業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成上，很少或幾乎沒有對(duì)手下員工進(jìn)行關(guān)心、指導(dǎo)和監(jiān)督。時(shí)間一長，大家也都樂于接受這種管理，直接導(dǎo)致公司的金錢激勵(lì)行為達(dá)不到其預(yù)期的目的，有時(shí)甚至還適得其反：員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，嚴(yán)重影響其工作積極性，員工流失在所難免。 成功的人力資源管理實(shí)踐幫助企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鰟t會(huì)提高人力資源管理實(shí)踐的成功率。讓部門經(jīng)理進(jìn)行職位分析，一方面可以保證它的準(zhǔn)確性和全面性，從而為后續(xù)的人力資源規(guī)劃、員工招聘、績效考核、薪酬管理、人員培訓(xùn)和．丌發(fā)提供依據(jù)；另一方面也使部門經(jīng)理可以在日后的管理工作中貫徹工作分析的內(nèi)容。但需要指出的是，在S公司，無論銷售人員是否完成預(yù)先設(shè)置的銷售指標(biāo)，只要有銷售額，都可以拿到提成。其中，財(cái)務(wù)部由總經(jīng)理的夫人負(fù)責(zé)，人員穩(wěn)定性非常好。由于激勵(lì)機(jī)制不公平現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生而導(dǎo)致激勵(lì)失敗。這種單一激勵(lì)機(jī)制，在收入分配上，并不能滿足廣大員工的需求，尤其對(duì)于充滿抱負(fù)與理想的年輕員工而言，物質(zhì)利益并不是工作的唯一追求，現(xiàn)代社會(huì)中，越來越多的高素質(zhì)員工在追求一種自我成就感和社會(huì)認(rèn)同感，而一個(gè)企業(yè)若要健康持久的發(fā)展，必須構(gòu)建有效的精神激勵(lì)機(jī)制?，F(xiàn)代心理學(xué)早已具備一定數(shù)量的參考資料，這些資料可靠、使用，非常適用于對(duì)員工的性格鑒定。 加強(qiáng)績效管理 在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人都是有無限潛力的，同時(shí)也是非常懶惰的。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)所考核的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)均要有所不同：定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核難以量化的工作；定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。 在開始推行績效考核前，要通過與員工的有效溝通使員工理解：績效考核的目的是為了幫助員工提高，而不是找員工麻煩，從而消除員工對(duì)于考核的抵觸心理。這些活動(dòng)根本目的也在于加強(qiáng)公司部人員的交流和配合，強(qiáng)化凝聚力。在最初與員工面試的時(shí)候，會(huì)對(duì)應(yīng)聘者有一個(gè)大致的印象，這個(gè)印象是最初級(jí)的，也是最感性的，往往由公司面試官的個(gè)人性格特征，及其個(gè)人的過往經(jīng)驗(yàn)對(duì)面試者有一個(gè)綜合的判斷，其參考價(jià)值不高。換句話說，管理工作是否極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，取決于激勵(lì)政策是否能真正滿足了員工的實(shí)際需要。作為一家典型的家族式經(jīng)營的民營企業(yè)，S公司目前的主要管理人員具有家族成員擔(dān)任，人員的穩(wěn)定性較好，不在本文研究的范圍之內(nèi)。內(nèi)在薪酬就是為這些員工提供不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)是實(shí)現(xiàn)興趣，允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作，提供受教育的機(jī)會(huì)，如參加培訓(xùn)、專題研討會(huì)或行業(yè)會(huì)議等。在設(shè)計(jì)薪酬制度的時(shí)候，要綜合考慮各部門員工物質(zhì)和精神層面訴求的特點(diǎn)，擯棄原有的單一的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)施“針對(duì)性薪酬設(shè)計(jì)”，應(yīng)盡量做到企業(yè)的薪酬度可以激發(fā)各類員工的工作熱情，以達(dá)到理想的激勵(lì)效果并降低員工的主動(dòng)離職率。 鑒于S企業(yè)的目前的情況，建議由各部門經(jīng)理牽頭，對(duì)本部門各崗位的進(jìn)行分析，形成職務(wù)說明書。對(duì)于一群擁有高素質(zhì)、高學(xué)歷的年輕員工而言，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然重要，但他們同時(shí)也會(huì)追求一種自我滿足感和認(rèn)同感。 S公司目前實(shí)行的薪酬制度是由企業(yè)主憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制定的，這樣帶來的弊端是，一方面薪酬管理缺乏科學(xué)性、制度性，較為隨意；另一方面，企業(yè)主總是傾向于降低經(jīng)營成本，缺乏有效的薪資調(diào)節(jié)的機(jī)制，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況，導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部公平性遭到破壞，加快員工流動(dòng)。而領(lǐng)到的指標(biāo)又都偏高，往往與員工的實(shí)際工作能力不符。 (3)培訓(xùn)內(nèi)容單一。培訓(xùn)主要包括新員工培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。 S公司的招聘工作受公司員工流動(dòng)的影響較大，通常是當(dāng)有崗位出現(xiàn)空缺時(shí)就開始招聘，如果在短期內(nèi)招聘不到合適的員工填補(bǔ)空缺，公司通常采用降低招聘要求或提高薪酬待遇水平來吸引求職者。人力資源管理應(yīng)該是一個(gè)完整的體系，不應(yīng)僅僅局限于對(duì)勞動(dòng)合同的管理以及社保等事務(wù)的辦理上。目前企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“項(xiàng)目等人”的尷尬情況：好不容易拿到了項(xiàng)目，但因?yàn)槿鄙偃耸?，?xiàng)目遲遲不能開展。公司一度為此裹足不前，業(yè)績?cè)鲩L非常緩慢。該部分的負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理的夫人。該部門由一位與總經(jīng)理共同創(chuàng)業(yè)的人士負(fù)責(zé)。3案例企業(yè)概況 S公司于2001年在北京成立，公司自成立以來一直保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭，從最初僅有幾人，發(fā)展到現(xiàn)階段擁有48名專業(yè)人才的員工隊(duì)伍，企業(yè)年銷售額突破3000萬元。然而，中小民營企業(yè)在員工激勵(lì)上往往采用單純的以物質(zhì)激勵(lì)為主，過分強(qiáng)調(diào)員工工作動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬。而隨著市場(chǎng)整體薪酬的看漲，有些后進(jìn)入企業(yè)的員工其談判公司有時(shí)甚至?xí)哂诶蠁T工的工資，老員工的工資因多年未漲而低于新員工的工資。 民營中小企業(yè)人力資源管理存在的內(nèi)部問題 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家對(duì)民營中小企業(yè)扶植力度的加強(qiáng)，民營中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要。在企業(yè)管理上通常就是企業(yè)主一人說了算，這種模式的優(yōu)勢(shì)是很少會(huì)出現(xiàn)文化沖突或執(zhí)行力不到位的問題：缺點(diǎn)就是組織內(nèi)缺乏一種健康的廣納良言的氛圍，一旦企業(yè)主決策失誤，企業(yè)將面臨著失敗的局面。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)400人以上，銷售額3000萬元以上：其余為小型企業(yè)。：滿足職工人數(shù)500人以下。一般來說，數(shù)量指標(biāo)是利用企業(yè)的資本金額、銷售額、雇用人數(shù)等指標(biāo)中的一個(gè)或幾個(gè)作為劃分大、中、小企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)的指標(biāo)主要是指從遵循經(jīng)營學(xué)的角度，能反映企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)特征的指標(biāo)。傳統(tǒng)的人事管理只著眼于當(dāng)前的人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏對(duì)未來的思考和規(guī)劃：現(xiàn)代人力資源管理不僅關(guān)注于將近期的具體事宜處理好，還注重人力資源的整體開發(fā)、預(yù)測(cè)和規(guī)劃。傳統(tǒng)的人事管理的主要工作重點(diǎn)是管理員工的檔案、人員調(diào)配、職務(wù)變動(dòng)、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性的工作，是靜態(tài)的管理，即當(dāng)一名員工進(jìn)入一個(gè)單位后，在經(jīng)過人事部門必要的培訓(xùn)后，被安排到某個(gè)崗位上，之后就任由員工被動(dòng)的開展工作，自由發(fā)展；而現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是以“人”為核心，包括對(duì)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、培訓(xùn)和開發(fā)等，新員工入職后，企業(yè)還會(huì)根據(jù)組織的目標(biāo)和員工個(gè)人的情況，為其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)、橫向或縱向的崗位調(diào)整，充分發(fā)揮員工的潛能，做到人盡其才。所以，合理組織勞動(dòng)力，科學(xué)配置人力資源，可以促使企業(yè)以最小的勞動(dòng)消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效果。科學(xué)的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要內(nèi)容，而人力資源的管理又是企業(yè)管理中最為重要的組成部分。作為第一資源的人力資源，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵所在。 近年來，國內(nèi)勞動(dòng)爭議案件呈上升趨勢(shì)，良好的勞動(dòng)關(guān)系管理，可以幫助企業(yè)避免由此帶來的經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)上的損失。股票期權(quán)資料來源：Robert L．Hathisamp。薪金由于沒有一種評(píng)價(jià)方法適合所有的情況，因此，一套有效的績效管理體系應(yīng)該是上述幾種方法的組合。6仿真培訓(xùn)模仿真實(shí)的工作條件建設(shè)專門的培訓(xùn)試驗(yàn)室或人工環(huán)境，使用與工作場(chǎng)地相同的設(shè)備與技術(shù)，嚴(yán)格按照真實(shí)的情境來學(xué)習(xí)和訓(xùn)練如何處理工作中的實(shí)際問題。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。人員甄選實(shí)際上是一個(gè)預(yù)測(cè)的過程，它的目標(biāo)是找出那些如果被企業(yè)錄用，將在該職位上取得優(yōu)異成績的候選人。通常情況下，招聘小組應(yīng)由企業(yè)人力資源部門人員和用人部門的相關(guān)人員，如部門領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)骨干，共同組成。 (3)人才招聘和配置 人員招聘是指組織通過采用一些科學(xué)的方法去尋找、吸引那些有能力、又有興趣到本組織來工作的員工，并從中挑選出適宜人員予以聘用的過程。處在當(dāng)今這個(gè)迅速變化的環(huán)境中，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正在加快，科學(xué)技術(shù)日新月異，競(jìng)爭越來越激烈。它是研究人與人關(guān)系的調(diào)整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法和技術(shù)。人力資源在勞動(dòng)過程中被消耗以后，還能夠再生出來，因此我們說人力資源是一種可再生的資源，其再生性可以通過人力資源個(gè)體的不問斷替換、更新和恢復(fù)過程得以實(shí)現(xiàn)，在一段時(shí)問內(nèi)是用之不盡、可充分開發(fā)的資源。但如果對(duì)其管理得當(dāng)，就可以創(chuàng)造出超乎尋常的價(jià)值。1972年，作為經(jīng)理培訓(xùn)組織的美國管理協(xié)會(huì)(AMA)出版了由達(dá)特尼克( )編著的《改革人力資源管理》一書。使用人力資源管理學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)等多個(gè)學(xué)科的研究成果，結(jié)合S公司的真實(shí)情況來探究我國小型民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，對(duì)小型民營企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題進(jìn)行了闡述和分析。 此外，本文的相關(guān)研究，對(duì)于與S企業(yè)類似的中小型民營企業(yè)在新時(shí)代、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的、落后的人力資源管理模式向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，提供了可以借鑒的理論依據(jù)和實(shí)踐建議。由于受企業(yè)自身規(guī)模、資金、實(shí)力的限制，這一階段的中小民營企業(yè)又不適合像大企業(yè)一樣構(gòu)建出一套系統(tǒng)的人力資源管理體系，而是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，在充分發(fā)揮自身靈活優(yōu)勢(shì)的前提下，探索出一套適合本企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理模式，以期提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。 中小企業(yè)的生存與發(fā)展，外部環(huán)境的好壞固然重要，但究其根本，內(nèi)因才是企業(yè)生存與發(fā)展的起決定作用的部分。這正是撰寫本文的初衷所在。 Human Resource Management?？梢?，無論企業(yè)規(guī)模大小，人力資源管理并不是一項(xiàng)可做可不做的工作。在此衷心感謝兩年來林教授對(duì)我的關(guān)心和指導(dǎo)。而作為企業(yè)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭的核心驅(qū)動(dòng)力，人力資源管理的重要性已逐漸凸顯并被大多數(shù)的企業(yè)管理層所接受。s world, petition, in the final analysis, is talent petition. With the healthy development of the pany, raise the level of management is the key to survive and develop in this ever petitive market. As the core driving force to deal with the petition, the importance of human resource management has gradually recognized and accepted by most senior staff of a pany. How to develop a