【文章內(nèi)容簡介】 退居二線，集硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 團管理層裁減 60% ， 30 多位直系親屬或降或辭或進修學習 。 三、引入 職業(yè)化管理 對企業(yè)來說，成長比創(chuàng)業(yè)困難得多。中外的很多企業(yè)一開始并沒有什 么偉大目標，它們可能僅僅是因為偶爾一次機會賺到了錢，就成功了。但是，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。一個企業(yè)要由創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向真正有持續(xù)生存能力、成長型的企業(yè)，最需要解決以下三方面的問題。 第一、每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須有遠大的目標。這個目標并非要變成世界五百強，或者在幾年內(nèi)銷售額達到多少，而是在幾年內(nèi)成為最優(yōu)秀的企業(yè)。舉個例子，用友公司在創(chuàng)建的時候，就提出要有明確的目標，用友追求規(guī)模的擴大和健康成長。大量的企業(yè)并沒有成長的目標，這樣的企業(yè)往往會衰敗、死亡。 第二、有了遠大的目標，企業(yè)必 須創(chuàng)造持續(xù)的、可行的、具有核心競爭力的戰(zhàn)略，還必須實施好這個戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)的時候，可以沒有戰(zhàn)略、隨遇而安，遇到機會就上。但就企業(yè)長期發(fā)展而言，企業(yè)一定要有可持續(xù)的核心競爭能力。 企業(yè)要定好自己的位置，未來究竟要干什么。過去一部分成長快的企業(yè)現(xiàn)在不行了，與沒有好的定位有很大的關(guān)系。企業(yè)一開始往往什么好干干什么，干什么什么賺錢，而現(xiàn)在干什么什么不賺錢，因此失去了生存的條件。發(fā)展戰(zhàn)略依賴于市場本身，取決于企業(yè)究竟在哪方面有競爭優(yōu)勢。對企業(yè)來說，最重要的不是干什么能賺錢，而是干什么能夠發(fā)展。能夠發(fā)展，就能夠賺錢， 能夠生存。 第三、企業(yè)必須實行職業(yè)化的管理。如果一個企業(yè)不能夠走向職業(yè)化的管理，任何宏偉的戰(zhàn)略都是不可能實現(xiàn)的。簡單來說，職業(yè)化的管理就是解決企業(yè)內(nèi)部問題要靠法治而非人治，就是企業(yè)依照程序和規(guī)則運作，而非靠興趣和感情維持。當然，這里并非否認在企業(yè)運作過程中個人的權(quán)威、個人的魅力對企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序時，這個企業(yè)才真正實現(xiàn)了職業(yè)化的管理。 職業(yè)化的管理離不開職業(yè)化的經(jīng)理。職業(yè)化的經(jīng)理就是依賴于能力而非自身來取得地位；依賴自身知識，而不是依賴于提供資 本獲得回報。 在現(xiàn)實中，職業(yè)化的管理經(jīng)常和家族化的管理相對應。從定義來講，職業(yè)化的管理與家族管理并不對立。但是，我們必須強調(diào)，在某種情況下它是對立的。因為當家族的血統(tǒng)關(guān)系滲透于企業(yè)的管理時，企業(yè)內(nèi)部的法制就很難實施，企業(yè)內(nèi)部的規(guī)則就很難實施。我們很難以一個人的才能去決定其位置，我們也很難就其表現(xiàn)對其作出評價。因此，在多數(shù)情況下，要走向職業(yè)化管理，就不得不破除家族式管理。 職業(yè)化的管理是一種制度，而不是一種人治。我們要有職業(yè)化的管理，我們要有職業(yè)化的管理隊伍。職業(yè)化的管理隊伍最重要的有兩點：第一是職業(yè) 能力、專業(yè)化能力；第二是職業(yè)道德。如果沒有了專業(yè)化能力，職業(yè)化管理就沒有任何硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 意義；另一方面，如果經(jīng)理人沒有職業(yè)道德，沒有人會信賴他，更沒有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基業(yè)交給他管理。 作為企業(yè)家來說，先天的素質(zhì)是最重要的，后天的知識是第二位的。但對職業(yè)經(jīng)理人來講，情況可能剛好相反。后天積累的知識是第一位的，先天的素質(zhì)是第二位的。因此，我們必須承認教育對進行職業(yè)化管理的重要性。如果沒有現(xiàn)代教育，就不可能有職業(yè)化的管理。如果企業(yè)沒有對職業(yè)化隊伍管理的需求，也就不可能存在這種教育。 在此要強調(diào)一點，很多人認為 知識就是管理知識，這是錯誤的觀念。管理知識最重要的作用是作為一種交流語言。如果對企業(yè)中所有的高層管理人員進行類似的教育，他們就可以有效地管理這個企業(yè)。譬如說一個企業(yè)里有四個人，使用四種不同的語言，分別是法語、日文、中文、英語，他們之間會根本無法溝通。企業(yè)也是這樣的，如果企業(yè)內(nèi)部的人使用不同的語言，用完全不同的知識、理念思考問題，這個企業(yè)是無法成功的。 另一方面，職業(yè)化經(jīng)理還需要有一個良好的職業(yè)道德，以贏得信任。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和股東能否信任外來人，無論是海歸派，還是空降兵，都是企業(yè)成功的關(guān)鍵。如果職業(yè)經(jīng)理 人沒有能贏得信任，他有再強的能力也發(fā)揮不出來。另一方面，如果一個人的道德品質(zhì)不好，或者不受信任，他越有能力，你越害怕，越不敢用他。很多創(chuàng)業(yè)者總結(jié)的經(jīng)驗是，當?shù)虏乓∑湟坏臅r候，首先是德，而不是才。因此，我們的教育必須培養(yǎng)既有才、又有德的人。 對職業(yè)化管理，最重要的是如下三個觀念。第一個觀念是國家的法制與外部環(huán)境。在我們現(xiàn)在這樣一個理念崩潰、道德淪喪的情況下，要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，需要有非常大的耐心。法律如果不能保護一個人的合法權(quán)利的時候，你就很難信賴它。另外，企業(yè)家也離不開外部的環(huán)境。 第二是企業(yè)內(nèi)部的 管理運營。我們要引進職業(yè)經(jīng)理人的時候，首先要把內(nèi)部的管理理順，這應該是雞和蛋的問題，是互為前提。 第三，注重個人行為。人是千差萬別的，同樣是人，道德素質(zhì)是不一樣的。在商學院里，我們努力地對未來的職業(yè)經(jīng)理人進行道德素質(zhì)、個人修養(yǎng)的灌輸，但是，這并不能完全解決道德的問題。因此，企業(yè)家在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候要注意到道德素質(zhì)的問題，要真正使用那些有高道德水準的人，而不能僅僅是有能力的人。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 第三章 中國職業(yè)經(jīng)理人之路該怎么走 一、國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀 國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人群體近來故事不斷，而且講起來都有點心酸。 TCL 傳出 該集團原任副總裁吳士宏從新董事會出局的消息后不久，新高路華總經(jīng)理陸強華也被企業(yè)老板革職。中國民營企業(yè)最早的職業(yè)經(jīng)理人、原華帝集團總經(jīng)理姚吉慶也宣布自己離開華帝集團，成為威萊數(shù)碼（亞太）推廣機構(gòu)和威萊數(shù)碼（中山）有限公司執(zhí)行董事和 CEO，當起了老板，從而結(jié)束了他與華帝兩年零一個月的蜜月期。 姚吉慶曾被當做中國職業(yè)經(jīng)理人樣板，在華帝擔任集團總經(jīng)理的兩年多時間內(nèi)，將華帝引上了股份制改造的道路。但是， 2020 年 12 月，華帝在進行股份制改造時，卻根據(jù)三分開原則，宣布姚吉慶不擔任股份公司總經(jīng)理，事實上已被架空。姚吉慶 在經(jīng)過長達一年多的上下求索之后，決定離開華帝，轉(zhuǎn)向他認為有更大發(fā)展空間的音響行業(yè)，從而開始自己的創(chuàng)業(yè)之旅。據(jù)報道，為了避免重蹈職業(yè)經(jīng)理人的覆轍，他在新公司中擁有一部分股份，做為公司老板之一，使自己從曾經(jīng)被資本主宰的角色轉(zhuǎn)變成資本的主人。 從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，似乎已成為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人必須面對的三部曲。因此，一些職業(yè)經(jīng)理人都在思索重新轉(zhuǎn)換角色。 在現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制中，所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者三方通過權(quán)力機構(gòu)、決策管理機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)，形成了各自獨立、權(quán)責明確而又相互制約的法人治理結(jié)構(gòu)，這一法人治 理結(jié)構(gòu)需要職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人以其英明決策和創(chuàng)新能力激活并保持著企業(yè)生命力，成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計者、修正者。職業(yè)經(jīng)理人的存在及其功能的發(fā)揮是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的微觀基礎。而一些在職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)中做得比較出色的人們卻紛紛想退出這個行當，個中緣由耐人尋味。 專家認為，造成國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人處境尷尬的原因是多方面的。民營企業(yè)也有難處，一方面，他們很想建立現(xiàn)代企業(yè)制度，希望職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，把企業(yè)帶入更高的平臺；另一方面，又沒有可信賴的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)就只好在家族管理的層面上徘徊。中國出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的歷史不過 10 年 左右，除了 IT 業(yè)內(nèi)一些很成熟的外企和為數(shù)極少的民營企業(yè)外，大多數(shù)公司管理層的職業(yè)化程度都不高，職業(yè)經(jīng)理人短缺已成為制約我國經(jīng)濟不斷發(fā)展的最大障礙，成為向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的瓶頸。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 二、 職業(yè)經(jīng)理人必備 的 十大素質(zhì) 現(xiàn)代 社會競爭激烈，對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求愈來愈高。他們不僅要能勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，準備迎接新的挑戰(zhàn)。職業(yè)經(jīng)理人應具備的十項關(guān)鍵素質(zhì)是： 戰(zhàn)地指揮家企業(yè)需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物 —— 能夠用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室，不論 有多大困難和障礙都能克服。做生意就像是打仗，職業(yè)經(jīng)理人，就是戰(zhàn)地指揮家。 胸懷坦蕩不斤斤計較個人得失，能諒人之過，補人之短。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。 團隊組建者、信念的傳播者未來的企業(yè)更需要團隊組建者和信念的傳播者—— 即能夠與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。 感染力和凝聚力能用已有的業(yè)績言傳身教，在領(lǐng)導層和員工中不斷增強感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在地位所帶來的權(quán)威之上 ，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。 “ 做大夢 ” 的能力能夠?qū)︻I(lǐng)導班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設性的意見或建議，把握好前進的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實、想得更遠。 同情心在組織工作中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去了解別人，并學會尊重別人的感情。 預知能力技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的瞬息萬變。這就需要職業(yè)經(jīng)理人有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力。 醫(yī)治能力對于一個職業(yè)經(jīng)理人來說，當企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟變革和重大變故 時，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。 致力培養(yǎng)員工努力培養(yǎng)員工，不只是讓員工感受到上司的器重，更重要的是無形中提升企業(yè)的內(nèi)在價值，實現(xiàn)個人、集體同升共榮的價值觀。 建立網(wǎng)絡能力只有建立 “ 上掛、橫連、下輻射 ” 的公關(guān)營銷網(wǎng)絡，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。 三、民營企業(yè)如何贏得忠誠的經(jīng)理人 目前，民營企業(yè)的發(fā)展前景仍是一片朦朧，其企業(yè)文化又不足以吸引和約束員工。隨著企業(yè)的逐步成長和職業(yè)經(jīng)理人的介入。一方面有可能生成民營企業(yè)家權(quán)力日漸衰弱而 經(jīng)理人努力日漸膨脹的局面陸強華能夠帶走那么多人就很能說硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 明問題。在這種情況下，由于民營企業(yè)家已難以控制經(jīng)理人。很自然就會選擇讓其走人。另一方面也可能因為經(jīng)理人的能力已趨于極限。而民營企業(yè)家在潛意識里卻把其與經(jīng)理人之間的關(guān)系簡單化為雇傭關(guān)系。為了企業(yè)的更大發(fā)展，他會選擇“過河拆橋”的方式。 此外經(jīng)理人對培養(yǎng)職業(yè)意識與職業(yè)操守的忽視，缺乏正確的職業(yè)觀，都會導致頻頻跳槽甚至反目的現(xiàn)象出現(xiàn)。民營企業(yè)家常常會從企業(yè)長遠發(fā)展的考慮解聘不合適的經(jīng)理人而對于職業(yè)經(jīng)理人采說跳槽的最大理由就是謀求個人發(fā)展。如果沒有融洽的溝通意識 二者之間只能是不可化解的對立關(guān)系。因此在市場國際化和競爭化日趨加強的今天，民營企業(yè)家多花點心思關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的控制，尤其是經(jīng)理人的忠誠問題已經(jīng)不可或缺。 不少企業(yè)家都頗有感慨；為什么我付出那么好的待遇條件，經(jīng)理人就不領(lǐng)情呢？為什么共患難容易而同分享難呢？其實答案往往掌握在企業(yè)家自己的手里，我們是否只把“以人為本”掛在口頭而沒有真正落實？我們怎么看待經(jīng)理人在企業(yè)中的位置與身份？陸強華就是逐步被架空以致失去了經(jīng)營權(quán)力的，這恐怕已說明了企業(yè)家在對經(jīng)理入的認識與態(tài)度上出了差錯。 設立共同“愿景”并融入企業(yè)文化 企業(yè)不 僅是企業(yè)家的企業(yè)，也是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向發(fā)展與壯大就必須自始至終強化這種意識 —— 社會化。這是長壽企業(yè)的必然經(jīng)歷。 民營企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，將經(jīng)理人作為平等的資本所有者來對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，并建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景、溝通、理解，融洽是任何一個企業(yè)都不容忽視的問題，而民營企業(yè)尤甚。不少實踐表明、優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準則的方式而存在還應在過強企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，海爾集團以其獨特的企業(yè)文化將不少業(yè)界精英聚集在他的周圍用不少人的說法是“那種 氛圍吸引了我”。 同時，傳統(tǒng)的“父業(yè)于承”、“家天下”觀念正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)難題是民營企業(yè)為構(gòu)建及富有競爭力的企業(yè)文化所邁出的第一步 ,經(jīng)理人作為社會優(yōu)秀的職業(yè)人才 ,謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻制是其必然的追求 ,企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，正視經(jīng)理人的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障 ,賦予經(jīng)理人與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務，將其從單純的人力資源里解脫出來 ,對于經(jīng)理入來說 ,他們絕不甘于做打工者 ,分享共同成長的利潤與喜悅是他們所熱烈追求的目標之一 ,紅桃 K 集團就極力尋求突破企業(yè)的個 人化傾向 ,積極邁向企業(yè)公眾化 ,真正實現(xiàn)經(jīng)理人的持股機制 ,使之與企業(yè)整體利益相關(guān)。惟有如此 ,企業(yè)才有可能和經(jīng)理人產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的 “ 愿景 ” ，經(jīng)理人也才能真正融入企業(yè)，融入企業(yè)文化。 不少調(diào)查表明，企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要條件之一就是提供了足夠、合適的發(fā)展空間，即所謂“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得經(jīng)理人信