【文章內容簡介】 常都由一個家族牢牢控制，并在家族內代代相傳。如果要求家族企業(yè)把權力交給“外人”，是很難做到的。　　其次，目前國內職業(yè)經理人難覓。因為中國目前尚未形成職業(yè)經理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒險。因為沒有一個成熟的社會信用體系，他們無法相信沒有血緣關系的人?！　∽詈?，家族企業(yè)的產權屬性決定了企業(yè)主很難做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高級管理人員不能真正參與企業(yè)的決策，有名無實，難于施展才華，久而久之還可能形成抵觸心理。中國人在傳統(tǒng)上和心理上普遍傾向于內外有別，結果導致了職業(yè)經理人在企業(yè)中的境地很是尷尬，對企業(yè)始終難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業(yè)經理人在家族企業(yè)中發(fā)揮才能。而這種不信任也會導致職業(yè)經理人在感情上對家族企業(yè)的疏遠，這樣家族企業(yè)也就更難選擇非家族成員的職業(yè)經理人來接班，從而陷入一個惡性循環(huán)?！　∮纱丝磥恚敶袊易迤髽I(yè)選擇“子承父業(yè)”，主要是傳統(tǒng)倫理、市場環(huán)境、產權屬性等等多種因素決定的。　　外部傳遞　　選擇職業(yè)經理人是指從企業(yè)外部的經理人市場去尋覓合適的職業(yè)經理人來擔當企業(yè)的總經理，掌握企業(yè)的控制權，經營和管理企業(yè)。　　選擇職業(yè)經理人作為家族企業(yè)的接班人主要是基于以下理論：家族企業(yè)≠家族管理。對于家族企業(yè)本身來說，只要吸收了現(xiàn)代化的管理模式，仍然可以取得成功。香港李嘉誠企業(yè)的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。然而他們的成功絕不是因為家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產業(yè)層次、擴大產業(yè)規(guī)模并實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾。人們經常把家族企業(yè)和家族化管理混同起來。事實上，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，解決的是出資人結構問題。家族化管理、任人惟親，則是管理者經營方式的問題。因此，基于家族企業(yè)≠家族管理的理論，家族企業(yè)在企業(yè)內部資源無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要時，可以從外部選擇職業(yè)經理人?！　嶋H上，之所以出現(xiàn)這種情況，主要是部分家族企業(yè)的子女不適合或沒有能力擔當重任，這才由創(chuàng)始者在外部經理人市場選擇職業(yè)經理人來擔當。這種方式是基于“世襲”的缺陷而產生的。這是因為不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。盡管在現(xiàn)實中，許多業(yè)主盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。例如，王安電腦公司的創(chuàng)始人王安，因他在競爭激烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經理職位。雖經王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績平平。由于王安令子承父業(yè)，結果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元氣大傷?！　〖易迤髽I(yè)在選擇接班人上無論是單獨采用內部“世襲”的方式還是只選擇外部的職業(yè)經理人都是有利有弊的?！　牟捎谩笆酪u”的方式來看，采取“世襲”方式的優(yōu)勢在于：一是可以保障企業(yè)的所有權不落入外人的手中。方太公司董事長茅理翔曾這樣說過：“在中國信用缺失的經濟環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經過多年拼搏創(chuàng)造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下也就在情理之中了。況且目前國內職業(yè)經理人制度尚未形成，相關的法律法規(guī)也不健全，外聘經理難度較大，還是覺得兒子比較放心?！睆倪@點上看來，將企業(yè)交給自己的子女直接去做能夠使創(chuàng)業(yè)者比較放心自己的創(chuàng)業(yè)成果不會被別人輕易奪取。二是讓自己的子女來經營企業(yè)能夠在最大程度上保證股東利益最大化和企業(yè)的長遠發(fā)展。家族式企業(yè)的所有權歸創(chuàng)業(yè)者所有，當子女繼承后所有權就歸子女所有，不管怎樣，企業(yè)都是屬于自己的企業(yè)，而不是別人的企業(yè)。為自己的企業(yè)服務更有積極性，主動性，更能使經營者得到心理上的滿足和獲得巨大的成就感。三是讓子女來經營企業(yè)容易取得一致的意見，達成共識。家族企業(yè)中通常情況下股東、董事會和經理層都是有著血緣、親緣或姻緣關系的人來充當。作為同一個家族的人，在企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)利益和個人利益上，都比外人更容易達成一致意見。更重要的一點是在家族企業(yè)中必定有一個家長式核心人物的存在能夠將家族中的各個個體聚集在一起，形成一種很強的凝聚力，在看法上、行動上達成共識，形成共同的奮斗目標?！　〉扇　笆酪u”的方式也有其不利于企業(yè)發(fā)展的一面：企業(yè)創(chuàng)始人的子女有可能沒有能力擔當經營管理一個龐大的企業(yè)的能力，或者是其子女的興趣根本就不在企業(yè)的經營管理上，這樣，如果是強迫他們去繼承父業(yè)，擔當重任，就有可能導致企業(yè)發(fā)展衰退，威脅到其生存。而從外部經理人市場上選擇職業(yè)經理人則不同。職業(yè)經理人通常都是掌握了某領域的專業(yè)知識，有豐富的管理經驗，接受過專門的培訓，因此，能夠在經營管理一個企業(yè)時，做到得心應手，隨機應變，能夠經受住企業(yè)風險的考驗。從這個意義上來說，職業(yè)經理人應該更有資格擔當起企業(yè)的接班人。但由于企業(yè)不是自己的企業(yè)，職業(yè)經理人在經營管理企業(yè)的過程中，就很可能只從自身利益出發(fā)，以實現(xiàn)收入最大化為目標，忽視了股東利潤最大化的目標和企業(yè)長遠的發(fā)展，同股東之問產生利益沖突，影響到企業(yè)今后的生存和發(fā)展?！　∫虼?，從以上對比來看，單純的“世襲”和選擇職業(yè)經理人都有利有弊，“子承父業(yè)”有其一定的合理性，目前也是一個現(xiàn)實的選擇。但在“子承父業(yè)”時一定要理性化。我們認為，隨著市場環(huán)境的不斷完善，中國家族企業(yè)應該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓家族以外的人才在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。民營家族企業(yè)如何引進專業(yè)經理人?中國的民營家族企業(yè)經過了十幾年的發(fā)展，已進入再發(fā)展的困難期，企業(yè)的規(guī)模擴大和市場競爭的成熟度，對企業(yè)的管理的專業(yè)化，規(guī)范化，職業(yè)化都提到了新的高度，同時，經過了近二十年的市場的錘煉，中國的企業(yè)的市場化道路，也培養(yǎng)了一批比較成熟的專業(yè)經理人隊伍，因此，民營企業(yè)引進人才就到了水到渠成的階段．但實際上，民營家族企業(yè)引進職業(yè)經理人隊伍成功概率很低，筆者在輔導很多民營企業(yè)之中都遇到了這個困難的老問題．這個老問題實際上已越來越成為中國民營企業(yè)走向更高平臺的瓶頸． 　　引進經理人的目的及準備 　　這是個必須要思考的問題，一般來講，民營企業(yè)的開創(chuàng)都是，老板自己一手打拼起來的企業(yè),因此，這就一開始民營企業(yè)就有了相當?shù)募瘷啵?。首?引進經理人目的要明確:是為了裝飾門面，還是要給企業(yè)帶來變革，還是給企業(yè)某一些混亂的部分加以改善．再者,是如何衡量引進的外部經理人的工作，這是個非常重要的問題，現(xiàn)實的狀況是:很多民營企業(yè)基礎管理不夠，因此，判斷經理人績效工作就造成了很大的隨意性。第三，事前溝通的程度要徹底溝通，語言的是感性和豐富的，溝通的習慣和方式，是會造成很大的差距．第四，給新引進的經理人有個適應的時間，,這就需要有個給自己和他人的一個熟悉,磨合,忍耐，包容的時間和程度． 　　根據(jù)自己的情況選擇人 　　任何一家民營企業(yè)都會深深地鉻上老板的影子及習慣，而企業(yè)的老板要選擇新的經理人的加盟，是要先考慮他是否可以和你配合，及既使企業(yè)狀況的需要，但與你不能配合，也歸于不成功，因為在民營企業(yè)里，老板的就是企業(yè)，企業(yè)就是老板，因此，在選擇引入時要考慮是要彌補自己什么缺失，并非是取代自己從而使自己能夠做成大企業(yè)一般的董事長，和自己能否配合，涉及個性、習慣，工作上專業(yè)的互補性。如果能夠選擇工作上彌補及個性上的配合，就會容易相處。 　　要根據(jù)公司的發(fā)展時期來選人 　　小廟不用大和尚，沒有最優(yōu)秀的，只有最合適的。企業(yè)要有自己的發(fā)展計劃，要逐步推進:長考慮，短安排，企業(yè)的發(fā)展不可能一揮而就，更不可能使用一個很優(yōu)秀的經理就可以使一個基礎很差的企業(yè)迅速成功，這是不現(xiàn)實的，實際上，我們的很多民營企業(yè)老板，用人喜歡急功近利，恨不得一口吃成個胖子。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實的發(fā)展狀況來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實問題，當今的社會已越發(fā)市場化了，人才的流動性，也為企業(yè)針對不同的時期來選擇人才的使用，提供了可能。民營企業(yè)剛開始萌芽時期是低成本用人，而一進入高速發(fā)展時期，人才短缺問題就暴露出來，這是企業(yè)的平臺不夠大，企業(yè)聲譽還未完全建立，這時候對人才急迫心態(tài)和現(xiàn)實中成熟的人才又不愿到來，形成了一個矛盾體。在這種狀況下，就會出現(xiàn)一旦選人時，就會隨便引入，隨著使用不當,造成大量人才離職。我們發(fā)現(xiàn)近半數(shù)人才離開是引進不當而就產生的，同時也會出現(xiàn)，引入高水平人才不知如何使用，造成人才浪費和公司成本上升的狀況。造成這個原因是中國民營企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略思想，沒有長遠計劃，往往是投機成分過多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率嚴重，公司震蕩不斷。 　　要創(chuàng)建外來人才生存的環(huán)境 　　民營企業(yè)外來經理人難以立足，成為普遍現(xiàn)象，形成了職業(yè)經理人（空降兵）生命期不會超過18個月的怪現(xiàn)象，是由多方面原因造成的，做為企業(yè)來講如何創(chuàng)建一個的職業(yè)化的氛圍很重要。 　　一家民營企業(yè)離不開一個人影子的烙印，這就是老板的個性習慣，既然是人的個性就有正面也有負面的，而個人的負面的東西,通過企業(yè)管理行為就有了放大效應，而隨著企業(yè)的壯大，老板越發(fā)需要約束的個人行為的隨意性，甚至一些性格缺點。同時處理要處理好與家族成員的關系及行為，需要家里的事情用家庭的方式，企業(yè)的事情需要用企業(yè)的方式,任何一家已發(fā)展起來的民營企業(yè)，都有一批跟隨老板多年，熟悉企業(yè)情況的老臣。他們對企業(yè)有歸屬感，占據(jù)重要關鍵的崗位，卻又跟不上企業(yè)的再發(fā)展，實際上他們是企業(yè)現(xiàn)有利益的即得者。他們既拖住了企業(yè)的未來卻又維持了企業(yè)的現(xiàn)狀。國內有一家相當規(guī)模的民營企業(yè)8年引進了7個總經理，都不成功，有老板原因，又有老臣的抵制，在最新一次動蕩,老臣們與新引進的總經理發(fā)生矛盾之后，導致總經理離職。這位老板告訴我：“這些引進的經理人是錦上添花來的，來了做得好，企業(yè)發(fā)展快一些，走了我自己辛苦一些，而老臣們重要啊，有他們在企業(yè)就不會亂，就能維持住?！蔽腋嬖V他，下一個總經理肯定也呆不長，因為老板自己不知真正要什么,沒有準備好變革的決心和承受力。 　　我們發(fā)現(xiàn)有些老板在起初許諾的高薪時,實際上心中多有不愿，但咬牙引進之后，心中造成失衡。高薪就變成過高的期望和要求，以至極容易產生不滿。 　　因此民營企業(yè)引進外部經理人是一項綜合、全面化的工作，只有準備好了，才能成功，但企業(yè)需要盡一步發(fā)展，這是必須解決，不斷實踐的，否則企業(yè)永遠做不大。觀點爭論 家族企業(yè)：用親與用賢之爭在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個非常尖銳的問題。所以這是我們需要關注的問題，就是民營企業(yè)怎么樣選擇核心的管理者。家族企業(yè)：用親與用賢之爭用親與用賢之爭 　　主；歡迎各位觀眾來到前沿頭腦風暴，我是袁岳，那么在這個狗年的春天呢，我們來關注欣欣向榮的民營企業(yè)，大家知道個，我們私人做一個公司，在開始的時候，有開夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，這個來開起一個店，然后靠自己的本事來做小生意的這種非常的多，但在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個非常尖銳的問題。所以這是我們的頭腦風暴所關注的問題，就是民營企業(yè)怎么樣選擇核心的管理者。 　　主：今天我們也請到了三位這個重量級的風暴嘉賓，那么除了這個我們的三位風暴嘉賓，我們也請來了兩位重量級的風暴評論員， 　　主；從我們的大屏幕上你已經能夠看到了，尹明善先生有些話你聽起來似乎耳熟，對不對，什么叫堅持多少年不動搖那不就是小平說的話嘛，所以我們想第一個問題問問尹總，你講出這么有分量的，基本上可以放入語錄的這樣的話，這個有什么切膚之痛，讓你發(fā)出這樣的這個說法？ 　　尹：你說有沒有切腹之痛，確實有，以前相當于我的CEO，那時候很小的，大家共同創(chuàng)立的比較大了以后，那么隨后他就自己要出去當老板，自己去當老板我覺得可以理解，人各有志，可是他臨走的時候，提了一個，這里面就有我們許多的機密文件，如果說你給我一百萬塊錢，我們就把它燒掉，如果你不給我一百萬，對不起，我就要送到哪里哪里去，我說你那么聰明的人你不會有復印件吧，這不可能就把我這個原件給燒掉了，是不是，所以說我一分錢都不給你，你要么走可以，沒有問題，你出去跟我競爭也沒有問題，但是確實給我?guī)砹撕艽蟮膫?，比如說我們一些技術機密，我們的一些銷售渠道，這樣的事情可能在中國是屢屢發(fā)生，所以在這種情況下，如果我用家族的人，一般的來說，不會出現(xiàn)這樣的問題，所以叫用人為親是為了穩(wěn)定，但是，你家族無論多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五個人啊，力帆集團里面有九千零五十多個人啊，怎么樣也派不出那么多人，所以你還得要用人為賢。 　　主：是不是兩個輪子一起走的？ 　　尹；對，所以我認為用人之道一定要賢親并用。 　　主：如果站在王總你的角度來說，尹總這個就是賢親并舉的這個方針政策吧，你有什么看法？ 　　王：這個站在尹總的立場，我覺得很合適，這個不可能說家族企業(yè)一個親人都不在，那么這個用人為賢呢這是每個企業(yè)應該做的。 　　主；這兩個之間有比重嗎？ 　　王：對我來說呢，肯定要用人為賢比用人為親多。 　　主：所以那個輪子有大有小的問題。 　　王：有大。 　　主：所以這個有一個現(xiàn)實的例子就是說你用了黃輝先生。 　　王：應該是這樣說的。 　　主：黃先生你看上他哪一點最值得用的地方？ 　　王：我們用黃輝先生跟我們整個的戰(zhàn)略目標有關系，你的愿景有多大，你將來想走什么，黃輝先生，比方說，他在國際大公司待過，職業(yè)經理人這個，道德各方面應該說是跟我們國內現(xiàn)面就是怕不往上等等這方面，還是有差異的， 　　主：你的意思是說，好像在國際大公司里待過的話，就能證明這個。 　　王：也不完全，但是最起碼就是說，他整個的這個道德系統(tǒng)啊，職業(yè)經理人的系統(tǒng)比較成熟。這個是我們對他一個判斷依據(jù)。 　　主：也就是說，在那個系統(tǒng)里面，他最后陶冶出來的應該比較好一些。 　　王；應該這以說，人家陶冶過了。 　　主：但是有一個問題啊，好像黃輝先生他是做咨詢的是不是，一定程度上來說他不是一個干操盤手吧，咨詢的這個，說不定他很會說，很會，我們這個、北京話很會矯情，這一練活是不是有問題啊？