【正文】 業(yè)化的氛圍很重要。民營(yíng)企業(yè)剛開始萌芽時(shí)期是低成本用人，而一進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，人才短缺問題就暴露出來，這是企業(yè)的平臺(tái)不夠大，企業(yè)聲譽(yù)還未完全建立，這時(shí)候?qū)θ瞬偶逼刃膽B(tài)和現(xiàn)實(shí)中成熟的人才又不愿到來，形成了一個(gè)矛盾體。如果能夠選擇工作上彌補(bǔ)及個(gè)性上的配合，就會(huì)容易相處。我們認(rèn)為，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷完善，中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí)，放眼家族之外，適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才，并讓家族以外的人才在公平競(jìng)爭(zhēng)的條件下能夠脫穎而出。從這個(gè)意義上來說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該更有資格擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的接班人。更重要的一點(diǎn)是在家族企業(yè)中必定有一個(gè)家長(zhǎng)式核心人物的存在能夠?qū)⒓易逯械母鱾€(gè)個(gè)體聚集在一起，形成一種很強(qiáng)的凝聚力，在看法上、行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)，形成共同的奮斗目標(biāo)。為自己的企業(yè)服務(wù)更有積極性，主動(dòng)性，更能使經(jīng)營(yíng)者得到心理上的滿足和獲得巨大的成就感。況且目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度尚未形成，相關(guān)的法律法規(guī)也不健全，外聘經(jīng)理難度較大，還是覺得兒子比較放心。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使追隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元?dú)獯髠?。盡管在現(xiàn)實(shí)中，許多業(yè)主盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。因此，基于家族企業(yè)≠家族管理的理論，家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部資源無法滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要時(shí)，可以從外部選擇職業(yè)經(jīng)理人。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾?！　∵x擇職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)的接班人主要是基于以下理論：家族企業(yè)≠家族管理。中國(guó)人在傳統(tǒng)上和心理上普遍傾向于內(nèi)外有別，結(jié)果導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的境地很是尷尬，對(duì)企業(yè)始終難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中發(fā)揮才能?！　∑浯危壳皣?guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人難覓。正如費(fèi)孝通先生所說的，中國(guó)的社會(huì)是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局”。這種家族企業(yè)接班人的選擇方式在我國(guó)目前來講是相當(dāng)普遍的。 　　我希望很多處在家族管理階段的企業(yè)能快點(diǎn)變革，加入到國(guó)際化市場(chǎng)中的企業(yè)家族中來!　家族企業(yè)對(duì)接班人的選擇模式家族企業(yè)選擇接班人對(duì)于以后企業(yè)的發(fā)展和壯大是相當(dāng)重要的。比如海達(dá)很多先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)就是通過這種方式獲得的。企業(yè)資本社會(huì)化是改變企業(yè)性質(zhì)的關(guān)鍵問題，也是企業(yè)做大的必經(jīng)之路，方式很多，最常見的有合資，合并，員工持股，技術(shù)參股等方式。做到制度面前人人平等，比如海達(dá)公司明確規(guī)定，在同等考核績(jī)效下，如果下屬是同鄉(xiāng)、同胞或同部門，則晉升不作優(yōu)先考慮。 　　，進(jìn)行合理授權(quán)。要重視人力資源規(guī)劃，要注意內(nèi)部培養(yǎng)人才，不要像以前一樣抱著實(shí)用主義、拿來主義心態(tài)到處挖人。首先從自己的觀念上進(jìn)行突破，不要總是剛愎自用，任人唯親，最后發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題——“現(xiàn)在生意越來越難做嘍，人才是越來越難找嘍。有一個(gè)老總談過一件事，一位營(yíng)業(yè)員由于很嚴(yán)重的客訴問題，人資經(jīng)理將這個(gè)員工的問題匯報(bào)上來與老總一起“溝通”，最后老總得出一個(gè)結(jié)論，經(jīng)理實(shí)施去了。但我馬上問他，單店所占總銷售比重、單品盈利率、單品占總銷售比例、單品實(shí)際成本、公司盈利及成本變動(dòng)歷史對(duì)比這些你都清楚嗎？他啞言了！但是覺得一套軟件5萬多元舍不得。這種決策方式在我們行業(yè)發(fā)展日趨成熟的今天，會(huì)給企業(yè)造成很大的資源浪費(fèi)，甚至給企業(yè)造成致命的傷害。 　　 　　企業(yè)發(fā)展到一定階段后，需要更多的員工，尤其是專業(yè)性很強(qiáng)的人才加盟，而這些人才對(duì)企業(yè)的人才價(jià)值觀和企業(yè)提供的發(fā)展平臺(tái)非?？粗兀捎诩易迨狡髽I(yè)“任人唯親”，對(duì)重要部門和崗位除嫡系部隊(duì)外概不放心、不放權(quán)。 　　 　　由于這些企業(yè)一般是從個(gè)體經(jīng)營(yíng)開始，面對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制劇變，游戲規(guī)則多變的背景，靈活的“當(dāng)家人”決策制度能夠靈活適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，滿足市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)決策需求，為企業(yè)的資本積累打下決策基礎(chǔ)。很多經(jīng)理人一談到家族企業(yè)就義憤填膺，大有將這些企業(yè)滅之而后快的感覺?！　∑髽I(yè)從創(chuàng)業(yè)到逐漸做大、做強(qiáng)，非家族成員、非創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)問題，往往成為企業(yè)諸多問題的核心。好的企業(yè)家要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)好的制度，讓制度去傳承企業(yè)，而不是讓繼承人去傳承企業(yè)。”郭凡生說，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力一旦無法得到有效制約，一些各方聯(lián)合損害企業(yè)利益的情況就會(huì)發(fā)生，有名的安然事件正是如此。我認(rèn)為家族企業(yè)必然是親屬繼承，能者管理。”一位慧聰中層經(jīng)理告訴記者。喬致庸用“身股制”保證了“職業(yè)經(jīng)理人”的忠誠(chéng)，把一批一批的“職業(yè)經(jīng)理”變成了外姓的自家人。　　“‘身股’與‘銀股’并行的制度讓我的江山變成了大部分慧聰人的江山。后來施行股份制改造，對(duì)企業(yè)骨干實(shí)行“買一（銀股）贈(zèng)二（身股）”，而在公司上市之后，則代之以期權(quán)制度?！　讨掠沟膯⑹尽　　笆聵I(yè)剛剛起步，我一個(gè)得力的銷售經(jīng)理就自己出去辦了公司，也是做安全用品代銷。　　“我在90年代曾經(jīng)思考過企業(yè)管理職業(yè)化，也曾經(jīng)試圖用職業(yè)化來解決企業(yè)發(fā)展問題，但是這個(gè)努力并不成功?！　≈袊?guó)目前的非公經(jīng)濟(jì)中，家族式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)至少占到了90％以上，而且很多難以“長(zhǎng)大”。民營(yíng)企業(yè)往往都存在很大的人力資源浪費(fèi)，做任何事老板都要派一個(gè)能干的人干著，派一個(gè)忠誠(chéng)的人跟著，這潭水本身人就是混的，你說不亂怎么行。 老板也應(yīng)該遵守公司的制度和約束機(jī)制，那么所有的人才會(huì)敬畏公司經(jīng)營(yíng)體制。民營(yíng)企業(yè)一般都不愿設(shè)置監(jiān)督的部門和管理的機(jī)制，但是有時(shí)候老板又覺得不能掌控具體的問題，因此故意在公司內(nèi)部制造出矛盾，類似封建王朝的管理，由此搞的企業(yè)人心亂糟糟。民營(yíng)企業(yè)家族成員類似皇族成員往往可以為所欲為，家長(zhǎng)擁有最高的決策權(quán)，然而家長(zhǎng)所有的權(quán)利都超越的公司的管理制度，因此制度在公司管理上無非是其一句話，根據(jù)需要而來，公司所有的游戲規(guī)則都由家長(zhǎng)根據(jù)他的需要來定，因此制度成了一句空話。但有的家族企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人，更是”社會(huì)人，他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大的激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤(rùn)，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開發(fā)。 在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才。 據(jù)調(diào)查，家族（私營(yíng)）企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營(yíng)銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。 在人才認(rèn)知上，重學(xué)歷輕能力。究其原因在于家族企業(yè)的管理滯后，不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求，特別是在人力資源管理上，易陷于以下誤區(qū)： 在人力資源制度安排上，隨意性代替規(guī)范化。家族企業(yè)人力資源管理常見五大誤區(qū)家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)?？傊S著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)傳承、產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等都是新的課題。 有關(guān)研究指出，中國(guó)家族企業(yè)目前面臨的主要問題是：在企業(yè)戰(zhàn)略方面，有的家族企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略，滿足于小富即安的夫妻店；或者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者知識(shí)水平所限，難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長(zhǎng)大；要么有的家族企業(yè)剛剛初具規(guī)模卻采取盲目的發(fā)展戰(zhàn)略，如不切實(shí)際的多元化，導(dǎo)致企業(yè)夭折等。比如說，有兩兄弟建立了一家制造公司，因?yàn)榕R近退休年齡，他們都想把自己的兒子推上下一屆負(fù)責(zé)人的位置，因此，他們雖然和睦共處了20年，此時(shí)卻產(chǎn)生了矛盾，甚至到了相互仇視、毫不讓步的地步。直到二次大戰(zhàn)后，非家族成員才被允許成為每個(gè)羅斯察爾公司的合伙人。而這些被聘用的非家族成員的專業(yè)人士應(yīng)該受到同等對(duì)待，必須讓他們?cè)诠局邢碛小巴耆墓駲?quán)”，否則他們就不會(huì)留在公司。 第二條規(guī)則同樣簡(jiǎn)單：不管有多少家族成員占據(jù)了公司的管理職位，也不管他們多么能干，都保留一個(gè)高層管理者的位置給非家族成員的人。 有“皇太子”、“皇親國(guó)戚”占主要位置的企業(yè)，人才被庸才領(lǐng)導(dǎo)，或是小學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)生，如此機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)逃不脫家族企業(yè)衰敗的詛咒。它們中的絕大多數(shù)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。世界上最成功的一些企業(yè)就是從家族企業(yè)發(fā)展而來的，而且有的仍為創(chuàng)業(yè)的家族或是后來繼承的家族控制著，如洛克菲勒、沃爾瑪、杜邦、強(qiáng)生、福特、寶潔、摩托羅拉、惠普、迪斯尼等等。 根據(jù)美國(guó)的《家庭企業(yè)評(píng)論》最近所發(fā)表的一篇報(bào)道，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，37%是家庭企業(yè)。然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問題，有的甚至“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，如愛多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。另據(jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。它們中的絕大多數(shù)從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團(tuán)起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。漫畫的標(biāo)題是：家庭企業(yè)，外人莫入。即使在當(dāng)代，世界各國(guó)的家族企業(yè)仍然是企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大的部分，也是各國(guó)經(jīng)濟(jì)中最為活躍的成分。 難道“富不過三代”是家庭企業(yè)的宿命嗎？中國(guó)的情況也大致如此，中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開放之后。 由于觀念上，安全感、保障性的藩籬攀越不過，往往家族企業(yè)很難取得高度成功，更遑論萬古恒存。 第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的雇員一樣努力能干，否則不可在本公司工作。企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究、人力資源管理方面所需的知識(shí)和專業(yè)人才愈來愈多，除了極有能力的家族成員外，其他任何家族成員都無法擔(dān)當(dāng)重任，無論他有多良好的意愿。二次大戰(zhàn)前，他們只允許家族成員成為銀行的合伙人。這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。假如企業(yè)的營(yíng)運(yùn)是服務(wù)于家族，則將兩敗俱傷。但是隨著企業(yè)的擴(kuò)大，非家族成員的進(jìn)入，這種家族文化的不利一面將會(huì)顯現(xiàn)，如家族成員間的產(chǎn)權(quán)不清晰、利益分配不均，“族外人”對(duì)企業(yè)缺乏責(zé)任和忠誠(chéng)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度及治理結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；蛯I(yè)化發(fā)展等問題。有“皇太子”、“皇親國(guó)戚”占主要位置的企業(yè)，人才被庸才領(lǐng)導(dǎo)，或是小學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)生，如此機(jī)構(gòu)永遠(yuǎn)逃不脫家族企業(yè)衰敗的詛咒。但家族企業(yè)在成長(zhǎng)過程中往往規(guī)模小，長(zhǎng)不大，甚至過早夭折。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，用“規(guī)制代替”人治，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。這不僅極大浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。 在激勵(lì)機(jī)制上，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷。從理論上分析，當(dāng)員工的貨幣收入達(dá)到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵(lì)效果將呈遞減趨勢(shì)，金錢的激勵(lì)功能弱化，激勵(lì)強(qiáng)度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。家族企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊(duì)，才能使企業(yè)的發(fā)展常盛不衰。論民營(yíng)家族企業(yè)的混亂管理民營(yíng)企業(yè)很多依托我國(guó)優(yōu)良的傳統(tǒng)產(chǎn)品起家，其中不泛優(yōu)秀企業(yè)，但也有不少的民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期管理混亂，表面上企業(yè)產(chǎn)品擁有很好聲譽(yù)，卻發(fā)展緩慢，不少還瀕臨破產(chǎn)危險(xiǎn)，以下這些現(xiàn)象往往是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的通病： 家長(zhǎng)制管理，制度成為空話。 公司無監(jiān)督和制約機(jī)制，因此老板采用人際關(guān)系的矛盾來管理公司，公司內(nèi)部矛盾重重。 民營(yíng)企業(yè)要從根本上改變這些混亂的狀態(tài)，本人覺得需要有以下改變： 一家人中不宜同時(shí)多人參與公司的具體管理，特別是夫妻，肯定是要打的頭潑血流，家事、公事都處理不好。 聘用人員當(dāng)能者居之，而非忠者居之。”你可以認(rèn)為他是在吹牛，但這種情況確實(shí)發(fā)生過不少，民營(yíng)家族企業(yè)培養(yǎng)出的人才往往自立門戶成為與其競(jìng)爭(zhēng)的“敵人”。然而，作為一個(gè)典型家族企業(yè)的領(lǐng)軍人物，慧聰國(guó)際首席執(zhí)行官郭凡生卻并不認(rèn)同這一觀點(diǎn)?！　‰S著事業(yè)起步后一批老將的離開，郭凡生開始思索用什么來留住人才的問題?！　』勐敵闪⒅跫磳?shí)行“勞動(dòng)股份制”，不持股的員工也參與利潤(rùn)分紅，他們得到分紅總額的70％。郭凡生借鑒這一中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)智慧，在慧聰實(shí)行“銀股”與“身股”并行，“身股”在職擁有、離職取消。他以正在熱播的電視劇《喬家大院》為例解說道：?jiǎn)讨掠怪阅芊e累大量財(cái)富，靠的就是“身股”和“銀股”的制度。　　“我在慧聰雖然拿的工資有限，但‘身股’卻是一個(gè)很可觀的數(shù)目，做好業(yè)績(jī)才是正道，跳槽則不在考慮之列?！　　坝烧l來繼承與由誰來管理是兩個(gè)層面的問題。其次，所有權(quán)社會(huì)化帶來的一個(gè)結(jié)果可能是，由于企業(yè)所有者無法與企業(yè)利益保持高度緊密聯(lián)系，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力就無法得到有效制約。沃爾瑪是家族企業(yè)，已經(jīng)歷經(jīng)幾代但生氣依舊，其中關(guān)鍵就是有一個(gè)好的制度保障?；谶@種劃分，每種權(quán)力的家族化和社會(huì)化的不同組合，企業(yè)就呈現(xiàn)出多種類型，其“光譜”的這一端為“三權(quán)”均家族化，傳統(tǒng)意味最為濃厚，而那一端，即“三權(quán)”均社會(huì)化的狀態(tài)，似乎還很遙遠(yuǎn)，目前實(shí)行的話會(huì)出現(xiàn)很多問題。從家族企業(yè)到企業(yè)家族和業(yè)內(nèi)幾位經(jīng)理人交流，大家經(jīng)常談到一個(gè)突出的問題業(yè)內(nèi)家族式企業(yè)的局限性。 　　從上面成功的企業(yè)例子我們可以看出家族式企業(yè)在企業(yè)發(fā)展的特定階段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企業(yè)有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？ 　　 　　由于家族式企業(yè)都是由直系親屬或近親屬組建或合作的企業(yè)，一些主要部門的負(fù)責(zé)人也是由主要家族成員擔(dān)當(dāng)，所以從某種程度上說員工對(duì)老板的忠誠(chéng)實(shí)際上是對(duì)家長(zhǎng)的忠誠(chéng)，這種忠誠(chéng)度是建立在中國(guó)幾千年血濃于水的文化之上，可以保證企業(yè)成員目標(biāo)的絕對(duì)統(tǒng)一，一定程