【文章內(nèi)容簡介】 率就會下降。因此，公司發(fā)展到一定水平，就需要進行有效的分級管理。分級管理要規(guī)定分級的權(quán)責(zé)邊界，一般情況下不越級發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范的管理秩序。：例外原則是針對分級管理原則而言，是指在制度規(guī)定之內(nèi)，沒有確定權(quán)責(zé)邊界處理方法的事情，可以用越級或其它特殊方法來處理。但要對例外或特殊情況下出現(xiàn)的事例進行紀(jì)錄，不斷將例外的事物管理變?yōu)槔齼?nèi)，用新的規(guī)定來不斷減少管理的“真空區(qū)”。這是一個鐵的紀(jì)律，人人都必須執(zhí)行。在慧聰內(nèi)部，下級不服從上級管理的，均要嚴(yán)格懲罰，直至解職。再完善的管理制度，也肯定會有權(quán)、責(zé)交互或不清晰的部分。在上級與下級之間、同級之間，面臨這樣的問題時，都較難處理?；勐?shù)脑瓌t是： 緊急情況下，先作處理，然后與相關(guān)方面溝通。 一般情況下，先溝通然后處理，難度較大時直接向上級請示。對實踐中出現(xiàn)的管理交叉部分，及時作新的權(quán)責(zé)規(guī)定，以減少管理交叉造成的影響。5.“真空區(qū)”的管理：“真空區(qū)”是指對發(fā)生和請示的事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級請示。這類問題首先找總裁辦請示，由總裁辦進行處理。難度較大的問題總裁辦向管理總監(jiān)請示。“真空區(qū)”現(xiàn)象發(fā)生后，管理總監(jiān)要及時進行管理分工，規(guī)定 “真空區(qū)”問題再出現(xiàn)時的管理原則。：公司的基本管理準(zhǔn)則是制度管理，在此基礎(chǔ)上特別強調(diào)道德管理。通過制度管理來培養(yǎng)員工的較高道德水準(zhǔn)，在制度之上建立更高水準(zhǔn)的管理框架。：公司各部門、各崗位的工作，一定要貫徹公司利益最大化的原則。這是公司考評經(jīng)理和員工晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)公司網(wǎng)加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主的B2B發(fā)展模式，公司的管理架構(gòu)如下：、經(jīng)營管理二個層次 決策管理層：負(fù)責(zé)集團的決策管理，控制風(fēng)險，資本運作，重大業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，投資決策等各項事宜，體現(xiàn)集團的管理功能。近期發(fā)展方向是職能的專業(yè)化，管理的規(guī)范化，大大提高管理效率和提高調(diào)控能力。 經(jīng)營管理層：由各專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)公司、分子公司組成，對利潤負(fù)主要責(zé)任。近期發(fā)展目標(biāo)是規(guī)范運作，清晰責(zé)、權(quán)、利，有效擴大經(jīng)營的自主權(quán)，同時加強監(jiān)控。：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個總監(jiān)?？偙O(jiān)體現(xiàn)了專業(yè)管理的職責(zé)。：財務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理、監(jiān)督和為各專業(yè)公司服務(wù)。技術(shù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)軟件公司的經(jīng)營管理；網(wǎng)站技術(shù)發(fā)展方向的論證和管理。信息總監(jiān)：負(fù)責(zé)網(wǎng)管和硬件維護工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個信息數(shù)據(jù)庫的開發(fā)使用。管理總監(jiān)：負(fù)責(zé)除成本中心和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)部門外的所有部門的管理；集團包版業(yè)務(wù)；工資福利、合同管理、期股制度和月度經(jīng)營計劃的審核上報。市場總監(jiān)：SINOBNET門戶；所有新項目的研究和論證；品牌管理及市場推廣；子網(wǎng)站之外的行業(yè)網(wǎng)上服務(wù)的銷售；對各網(wǎng)站點擊率、內(nèi)容和運營狀況的監(jiān)督。 管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 總經(jīng)理負(fù)責(zé)的主要指標(biāo)：業(yè)績指標(biāo)：收入、利潤、月增長速度業(yè)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)擴張率、投資回報率、網(wǎng)站運營效率、新業(yè)務(wù)開發(fā)成長管理指標(biāo)：規(guī)范管理質(zhì)量、成本控制、評估、人才計劃的評估“到頭”制：管理事宜請示到總監(jiān)級一定要有明確答復(fù)，若一個總監(jiān)職權(quán)解決有問題，可由被請示的總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)其它方面解決，不得推委。使管理交互區(qū)、職責(zé)不明確的區(qū)域有人管，有人問。為保證這一規(guī)則的執(zhí)行，凡報總監(jiān)請示解決的問題，在網(wǎng)上抄送總裁一份，總裁參加督辦。第五講 管理制度概論（五）慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(三)6．困難的變革，偉大的收獲慧聰面臨變革的時候經(jīng)歷了很多的困難，也做出了相應(yīng)的變革，才最終得以生存和發(fā)展。在業(yè)務(wù)方面主要做出了以下四個方面的變革：198。家電整合，一分為三當(dāng)時的家電業(yè)務(wù)分散在全國各個大城市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個城市都出一本書，每一本書都做不大。針對這種情況，慧聰取消了所有地區(qū)的家電，把家電業(yè)務(wù)一分為三，合并成一個家電事業(yè)部。由原來的一本書變成分為小家電、影音、專業(yè)燈光音響的三本書，總部在北京，平臺設(shè)在各個城市。做出這樣的變革之后每一本書的利潤比過去的家電商務(wù)網(wǎng)的利潤還要多，同時競爭對手被化于無形。198。取消大多數(shù)城市的ＩＴ、家電、汽車的刊家電事業(yè)部的整合成功使慧聰看到了這種模式的效率，于是把多數(shù)城市分散運行的刊物也取消掉了。198。汽車整合，一分為三慧聰還有一個汽車業(yè)務(wù)，慧聰每個城市的分支機構(gòu)都出一本汽車刊，各自為營，大家都掙不到錢?？吹竭@種混亂的局面，老總當(dāng)即決定要整合汽車業(yè)務(wù)。把汽車商務(wù)網(wǎng)一分為三，把汽車配件、汽車用品、汽保、汽服做成三本刊。但是這樣分開之后發(fā)現(xiàn)，做汽車用品的無法盈利，于是把這樣的刊物堅決地取消了。現(xiàn)在，慧聰公司競爭力最強的的電子事業(yè)群和汽車事業(yè)群，汽車事業(yè)群不斷擴展延伸業(yè)務(wù)，把工程機械、配件服務(wù)迅速整合，與汽車配件相呼應(yīng)，在專業(yè)化的平臺上來統(tǒng)一調(diào)控，使得汽車商務(wù)網(wǎng)得到了迅速發(fā)展。198。分支機構(gòu)整合取消與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低的城市，變直銷為代理。7．變革的成果經(jīng)過上述變革措施之后取得了很好的成果：①品牌與規(guī)模；網(wǎng)加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。②技術(shù)極大提升；③光榮與夢想。198?；勐斁W(wǎng)——一個細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群慧聰網(wǎng)是一個細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群，把各個行業(yè)劃分得非常細(xì)，比如：:汽配、汽用、汽保.:家電、小家電、影音、專業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件:化工、涂料、涂裝、塑料、化工機械.:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機械、涂料、涂裝、泵閥……不僅如此，慧聰網(wǎng)還在服務(wù)上具有研究+網(wǎng)刊+網(wǎng)站的綜合優(yōu)勢，如下圖所示。而且公司在運作上，內(nèi)容、市場、銷售、考核都實行嚴(yán)格的專業(yè)化，確保提供最好的服務(wù)?；勐斁W(wǎng)的服務(wù)優(yōu)勢圖198。單一行業(yè)網(wǎng)站的問題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到的問題主要是以下四個方面：①市場、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風(fēng)險投資。②技術(shù)開發(fā)成本太高,往往技術(shù)水平偏低。從本質(zhì)上講互聯(lián)網(wǎng)是靠技術(shù)平臺支持的產(chǎn)品，規(guī)模效應(yīng)可以在很大程度上攤銷成本。有了規(guī)模作為基礎(chǔ)，慧聰?shù)募夹g(shù)開發(fā)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，在投入產(chǎn)出效率上獲得提高。③市場推動成本太高,難以建立品牌。④銷售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷、代理的建立都很困難。⑤只能賣不能買,效率只有50%。有人曾經(jīng)針對專業(yè)的行業(yè)網(wǎng)站說過一句話：你們是蒼蠅趴在玻璃上有光明沒前途。這些單一行業(yè)網(wǎng)站的營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴張程度有限，因此無法引進風(fēng)險投資。而慧聰網(wǎng)之所以能夠吸引風(fēng)險投資，是因為慧聰有可擴張性，能夠給投資人帶來持續(xù)增長的收益。很顯然，慧聰壘起了門檻，形成了規(guī)模上的核心競爭力?；勐敻嗟叵袷且粋€媒體,而非電子商務(wù)公司。復(fù)雜的網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合運行，競爭對手難以學(xué)習(xí),自己也很難擴張。過去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制鼓勵人做新的行業(yè)網(wǎng)站，現(xiàn)在慧聰網(wǎng)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一部分新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大部分用聯(lián)合雙盈的方式進行。主要的雙盈策略如下：①技術(shù)平臺與研發(fā)的共享；②市場品牌推廣的共享:路牌、網(wǎng)絡(luò)、會議、用戶；③銷售網(wǎng)絡(luò)的共享:一千多直銷人員、三百多電銷人員、幾千人的渠道；④管理提升的共享:代理的輔導(dǎo)與提高、MBA及培訓(xùn)等；⑤市場研究與數(shù)據(jù)的共享?；勐斢眠@種發(fā)展策略迅速與農(nóng)藥網(wǎng)、農(nóng)資網(wǎng)、數(shù)字機床網(wǎng)等網(wǎng)站形成合作關(guān)系，具體的合作方法是：①松散式；②緊密式第六講 家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（上）經(jīng)常會有老師講到法人治理結(jié)構(gòu)的概念，但它顯得太蒼白和單一。用現(xiàn)在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)會死亡……法人治理結(jié)構(gòu)涉及到的問題非常復(fù)雜，而且它恰恰跟管理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的管理制度，法人治理結(jié)構(gòu)就必須確定下來。法人治理結(jié)構(gòu)的概念法人治理結(jié)構(gòu)又譯為公司治理（Corporate Governance)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關(guān)系。對于這個概念要有三點認(rèn)識：①所有的企業(yè)都是法人；；②所有企業(yè)辦事決策的原則就是法人治理結(jié)構(gòu)；③法人代表在這一結(jié)構(gòu)上行使權(quán)力。北大講堂的啟發(fā)現(xiàn)在研究的法人治理結(jié)構(gòu)，要從小研究到大，研究它在動態(tài)過程中的細(xì)微變化。1．舉手的結(jié)果你們想到了嗎？有一次，郭教授在北大光華給學(xué)員講課，北大教授張維迎對他說：“老郭，你給講講法人治理結(jié)構(gòu)吧。”他說：“當(dāng)然可以講，但是我講完之后你們不要有什么意見?！睆埦S迎說：“我們沒有意見?！庇谑牵尨蠹遗e手，問：“你們估計自己的公司五年之內(nèi)會上市的請舉手?！庇兴奈鍌€人舉了起來。如果按照10%的成功率來計算，這幾個人的公司也許都不能成功上市。上市成功率達(dá)到10%已經(jīng)是很大的一個比例，如果沒有搞清楚上市之前公司的事情，就不要去考慮上市這件事。2．不同階段的企業(yè)應(yīng)有不同的治理結(jié)構(gòu)不同的企業(yè)一定會使用不同的治理結(jié)構(gòu)，大型公司管理制度實行的治理結(jié)構(gòu)和小型公司有本質(zhì)差別。法人治理結(jié)構(gòu)的理性研究上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)的基本特征是保護小股東利益，除非上市公司擁有巨大的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)開發(fā)能力和品牌創(chuàng)造力，否則它所在的行業(yè)中非上市公司要搶它的業(yè)務(wù)是易如反掌的事。1．效率第一的原則我們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。但是上市公司在籌備上市的過程中，效率已經(jīng)被極大地化解掉了。例如公司上市的時候要請四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計師交的錢高達(dá)幾百萬港幣。上市公司和非上市公司的治理結(jié)構(gòu)是不同的，上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)是為了治理而治理，它扼殺公司的競爭力。所以，想讓公司上市的老總是否想明白你的企業(yè)發(fā)展到了哪一個階段很重要。水到渠成是最好的情況，但拔苗助長會導(dǎo)致企業(yè)死掉。，但重點應(yīng)關(guān)注99%上不了市的公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并用分階段的方式進行研究在這里，筆者研究的是非上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。這變成了另外的一個命題，使得法人治理結(jié)構(gòu)的研究變得非常難。它的一個極端是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，另外一個極端是成熟的上市公司。這兩種公司的法人治理結(jié)構(gòu)都十分清晰，中間的過程卻都很模糊。到現(xiàn)在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，但是慧聰在第四年、第八年的時候是怎樣的治理結(jié)構(gòu)，很難說清楚。上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)慧聰上市后的情況在下面三個方面有了改變：①董事會；②規(guī)范披露制中的中介機構(gòu)作用；③少數(shù)股東權(quán)益的保護。對于大多企業(yè)而言，無需研究上市公司的治理結(jié)構(gòu)，因為你們不上市，也無法上市。不同階段的法人治理結(jié)構(gòu)研究圖研究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要一個理論指導(dǎo)，即不同階段法人治理結(jié)構(gòu)的圖。（一）企業(yè)生命周期根據(jù)管理科學(xué)研究表明，企業(yè)都有一個生命周期，這是一個普遍存在的規(guī)律。企業(yè)的生命周期理論可以用下圖所示描述出來。企業(yè)的生命周期理論圖在這張圖中，企業(yè)的生命周期被分為追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡期十個階段。不要期望你的企業(yè)會萬古長青，所有的企業(yè)到最后都會死掉，百年老店只是一種奢侈的欲望，是一種反動的規(guī)則。但這正是每個企業(yè)家都想追求的規(guī)則。－您是哪個階段了解到企業(yè)生命周期理論之后，就要研究在不同階段企業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)和特征。198。嬰兒期企業(yè)在嬰兒期的主要任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)，重銷售，抓回款，以情管理為主，需要有足夠的熱情堅持下去。198。學(xué)步期在這個階段企業(yè)要集中精力，防止混亂、重點擴張，在擴張的過程中優(yōu)化流程，提高服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。198。青春期進入青春期之后企業(yè)邁入規(guī)范化、專業(yè)化管理，主要需要練內(nèi)功，實行制度化管理，從人管人變成制度管人。198。壯年期、穩(wěn)定期這個階段是企業(yè)成熟穩(wěn)健高獲利的重要時期，企業(yè)需要尋求新的市場定位，對企業(yè)規(guī)模進行再擴大。198。貴族期到了貴族期企業(yè)需要強化危機意識，以重獲生機，這時候創(chuàng)新和組織重整成為企業(yè)發(fā)展的重點。198。老年期在老年期企業(yè)出現(xiàn)了全面危機，需要進行大張旗鼓的改革，重啟生命。企業(yè)在每一個階段，其適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)都是不一樣的，很多商學(xué)院講的都是上市公司的經(jīng)驗，適用于上市公司的經(jīng)理人。但是把上市公司的模式模擬到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能輕易采用上市公司的治理結(jié)構(gòu)。因為你既沒有上市公司的優(yōu)勢，又消除了非上市公司的優(yōu)勢，這樣企業(yè)就會走入死胡同。中國家族企業(yè)有2000多萬家,企業(yè)平均生命只有五年,大多數(shù)家族企業(yè)夭折在學(xué)步期向青春期、壯年期的轉(zhuǎn)化過程中。這種短暫的企業(yè)生命，使社會資產(chǎn)受到巨大損失，也使許多企業(yè)領(lǐng)袖非常迷惘。不少人會問：不是我不努力，也不是我不聰明勤勞，但為什么我的企業(yè)辦不好，為什么十幾年了，我的企業(yè)始終辦不大……（二）企業(yè)發(fā)展的不同階段本課程重點研究成長期，發(fā)展期的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，不研究初創(chuàng)期和上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。下圖是以慧聰公司的實踐為例區(qū)分的企業(yè)不同發(fā)展階段，供大家做個參考。企業(yè)家特征大概年數(shù)（按慧聰?shù)淖兓┢髽I(yè)特征英雄型90年~ 94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年~ 98年（引進風(fēng)投）5年學(xué)步期、青春期領(lǐng)袖型98年~ 03年（上市）5年壯年期職業(yè)型03年（上市）~ 今穩(wěn)定期孤獨型2010年~ 永遠(yuǎn)貴族期企業(yè)發(fā)展的不同階段（三）不同發(fā)展階段的企業(yè)家不同階段企業(yè)家任務(wù)不同，不同階段企業(yè)家素質(zhì)要求也不同。打通五關(guān)的企業(yè)家少之又少，企業(yè)家內(nèi)部應(yīng)進行專業(yè)分工。既然有這么多類型的企業(yè)家，為什么非要從英雄型一直做到職業(yè)型和孤獨型呢？家族企業(yè)管理升級指引圖發(fā)展階段企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段 (以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心　比風(fēng)險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命