【正文】 效率去完善治理。如果按照10%的成功率來(lái)計(jì)算，這幾個(gè)人的公司也許都不能成功上市?！彼f(shuō)：“當(dāng)然可以講，但是我講完之后你們不要有什么意見(jiàn)。狹義的公司治理主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，廣義的公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶(hù)、存款人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系。主要的雙盈策略如下：①技術(shù)平臺(tái)與研發(fā)的共享；②市場(chǎng)品牌推廣的共享:路牌、網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議、用戶(hù)；③銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的共享:一千多直銷(xiāo)人員、三百多電銷(xiāo)人員、幾千人的渠道；④管理提升的共享:代理的輔導(dǎo)與提高、MBA及培訓(xùn)等；⑤市場(chǎng)研究與數(shù)據(jù)的共享。很顯然，慧聰壘起了門(mén)檻，形成了規(guī)模上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。⑤只能賣(mài)不能買(mǎi),效率只有50%。從本質(zhì)上講互聯(lián)網(wǎng)是靠技術(shù)平臺(tái)支持的產(chǎn)品，規(guī)模效應(yīng)可以在很大程度上攤銷(xiāo)成本。而且公司在運(yùn)作上，內(nèi)容、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、考核都實(shí)行嚴(yán)格的專(zhuān)業(yè)化，確保提供最好的服務(wù)。7．變革的成果經(jīng)過(guò)上述變革措施之后取得了很好的成果：①品牌與規(guī)模；網(wǎng)加刊模式發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。但是這樣分開(kāi)之后發(fā)現(xiàn)，做汽車(chē)用品的無(wú)法盈利，于是把這樣的刊物堅(jiān)決地取消了。198。由原來(lái)的一本書(shū)變成分為小家電、影音、專(zhuān)業(yè)燈光音響的三本書(shū)，總部在北京，平臺(tái)設(shè)在各個(gè)城市。第五講 管理制度概論（五）慧聰?shù)墓芾碇贫壬?jí)與成果(三)6．困難的變革，偉大的收獲慧聰面臨變革的時(shí)候經(jīng)歷了很多的困難，也做出了相應(yīng)的變革，才最終得以生存和發(fā)展。市場(chǎng)總監(jiān)：SINOBNET門(mén)戶(hù)；所有新項(xiàng)目的研究和論證；品牌管理及市場(chǎng)推廣；子網(wǎng)站之外的行業(yè)網(wǎng)上服務(wù)的銷(xiāo)售；對(duì)各網(wǎng)站點(diǎn)擊率、內(nèi)容和運(yùn)營(yíng)狀況的監(jiān)督。：財(cái)務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理、監(jiān)督和為各專(zhuān)業(yè)公司服務(wù)。 經(jīng)營(yíng)管理層：由各專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站、專(zhuān)業(yè)公司、分子公司組成，對(duì)利潤(rùn)負(fù)主要責(zé)任。：公司各部門(mén)、各崗位的工作，一定要貫徹公司利益最大化的原則。難度較大的問(wèn)題總裁辦向管理總監(jiān)請(qǐng)示。 一般情況下，先溝通然后處理，難度較大時(shí)直接向上級(jí)請(qǐng)示。但要對(duì)例外或特殊情況下出現(xiàn)的事例進(jìn)行紀(jì)錄，不斷將例外的事物管理變?yōu)槔齼?nèi)，用新的規(guī)定來(lái)不斷減少管理的“真空區(qū)”。企業(yè)管理的基本規(guī)則：一般的管理表明，一個(gè)人的最大管理邊界是8至10人，超越這個(gè)規(guī)模，管理效率就會(huì)下降。 建立完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。：如何使慧聰優(yōu)秀激勵(lì)制度激發(fā)的動(dòng)力，創(chuàng)造出更高的效率，是慧聰完善自己管理制度的核心任務(wù)： 如何在保證各級(jí)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營(yíng)巨大動(dòng)力的同時(shí)，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果。管理制度的科學(xué)性是未來(lái)制度競(jìng)爭(zhēng)的主體。管理制度：包括企業(yè)的決策制度、財(cái)務(wù)管理制度、審計(jì)制度、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、投資管理等相對(duì)獨(dú)立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具有濃厚的生產(chǎn)力特點(diǎn)。5．2001年《慧聰國(guó)際企業(yè)制度大綱》的出臺(tái)2001年，慧聰推出了《慧聰國(guó)際企業(yè)制度大綱》，按照大綱對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。事業(yè)部的總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理?yè)碛斜容^好的主動(dòng)工作、解決矛盾的能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。第五，在管理中大量增加了平行的協(xié)調(diào)機(jī)制。這兩種刊物是不同的產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別的，負(fù)責(zé)人需要針對(duì)產(chǎn)品的特性進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的管理。第二，區(qū)域平臺(tái)層面中，平臺(tái)公司的經(jīng)理職能非常清楚，負(fù)責(zé)各個(gè)商務(wù)網(wǎng)的銷(xiāo)售工作，同時(shí)他又是公司在這個(gè)地區(qū)的用戶(hù)服務(wù)和品牌維系的負(fù)責(zé)人。這樣幾十個(gè)商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有了很好的管理。技術(shù)管理和產(chǎn)品管理是總部的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如慧聰有汽車(chē)配件、汽車(chē)用品、汽車(chē)維修與保養(yǎng)設(shè)備三個(gè)商務(wù)網(wǎng)，再加上跟它很相近的工程機(jī)械商務(wù)網(wǎng)，這四個(gè)商務(wù)網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群的總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個(gè)事業(yè)部可以互相關(guān)照的客戶(hù)和產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)慧聰公司的矩陣式管理的特點(diǎn)主要有：①統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品——買(mǎi)賣(mài)通。⑤公司規(guī)模特征無(wú)法發(fā)揮，都是每個(gè)行業(yè)與對(duì)手單打獨(dú)斗，每個(gè)城市與對(duì)手單打獨(dú)斗。因?yàn)檫@時(shí)候慧聰不明確分支機(jī)構(gòu)究竟是平臺(tái)職能還是利潤(rùn)中心的職能。但是一開(kāi)始“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略使整個(gè)公司的業(yè)務(wù)開(kāi)始變得復(fù)雜化，很多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就出現(xiàn)了前面的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)問(wèn)題。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來(lái)之前迅速盈利并完成上市的一個(gè)重要原因。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經(jīng)理，他應(yīng)該懂市場(chǎng)、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性的人才。這種專(zhuān)業(yè)公司體制易于調(diào)動(dòng)人的積極性，是不改變小型化管理特征，公司規(guī)模擴(kuò)張到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不過(guò)一只鷹。市場(chǎng)部的招商成本和編輯部的運(yùn)營(yíng)成本都在迅速提高，這時(shí)候控制成本變成了老總一個(gè)人的事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一個(gè)人的力量是無(wú)法做好成本控制的。投資消防這樣一個(gè)行業(yè)第一年需要一百萬(wàn)，第二年慧聰就掙到了一百萬(wàn)，接下來(lái)的幾年利潤(rùn)持續(xù)高速增長(zhǎng)。這個(gè)行業(yè)的網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個(gè)行業(yè)印刷品市場(chǎng)一半以上的份額。家電汽車(chē)ＩＴ新行業(yè)市場(chǎng)家電市場(chǎng)汽車(chē)市場(chǎng)ＩＴ市場(chǎng)新行業(yè)市場(chǎng)編輯家電編輯汽車(chē)編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車(chē)發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰?shù)膶?zhuān)業(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部的總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營(yíng)，他在做好市場(chǎng)的同時(shí)還會(huì)去跟報(bào)社溝通有關(guān)編輯、發(fā)行的工作。1994年推行專(zhuān)業(yè)公司體制怎樣用另外一種組織結(jié)構(gòu)解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問(wèn)題是那個(gè)時(shí)期慧聰面臨的主要問(wèn)題。市場(chǎng)把用戶(hù)招來(lái)，編輯卻說(shuō)排版時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了，需要等下一次才能刊出來(lái)，結(jié)果市場(chǎng)部這邊著急沒(méi)有用。而做汽配的小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說(shuō)服工作上會(huì)遇到更大的困難。大家明白IT的業(yè)務(wù)招商容易做、提成高，于是業(yè)務(wù)員都去招IT，做家電業(yè)務(wù)招商的人越來(lái)越少，于是家電業(yè)務(wù)開(kāi)始迅速萎縮。不但有家電商情，還有定期的市場(chǎng)研究。后來(lái)，有了IT行業(yè)，于是按照專(zhuān)業(yè)化分工的做法，把市場(chǎng)部、編輯部都分成了家電和IT兩個(gè)子部門(mén)。（大公司流程的專(zhuān)業(yè)制度）一開(kāi)始，慧聰使用的是教科書(shū)上講授的專(zhuān)業(yè)化管理。這時(shí)候企業(yè)家作為駕車(chē)的人應(yīng)該擁有一種藝術(shù)來(lái)協(xié)調(diào)二者之間的不匹配，通過(guò)企業(yè)家自身的能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ涞膬煞健＃?、駕車(chē)人的技巧，使雙方大小不對(duì)稱(chēng)時(shí)也很有效同時(shí)也可勻速運(yùn)動(dòng)，互不超速（企業(yè)家藝術(shù)）。但是一旦市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生變化，企業(yè)從下坡轉(zhuǎn)成上坡的時(shí)候，這時(shí)候需要馬真正使出力氣往上拉車(chē)，馬卻拉不動(dòng)了。D、企業(yè)家周?chē)宋沫h(huán)境約束了眼界和發(fā)展。企業(yè)家個(gè)人能力的提高，從連排長(zhǎng)變成將軍進(jìn)一步變成統(tǒng)帥需要自己根據(jù)實(shí)際情況掌握好度。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作一種普遍規(guī)律?！∠嗤瑪?shù)字化管理手段較弱，而且無(wú)能力使用，也不需要使用。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)，誰(shuí)是大股東，最好絕對(duì)控股；。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時(shí)更替的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)的象征企業(yè)的管理特征看得見(jiàn)的直接管理，一級(jí)管理，一級(jí)決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財(cái)務(wù)一支筆審批，隊(duì)伍以親人和自己培養(yǎng)為主。后來(lái)經(jīng)過(guò)領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對(duì)應(yīng)的是小規(guī)模企業(yè)的管理，而職業(yè)性對(duì)應(yīng)的是大規(guī)模企業(yè)的管理。國(guó)內(nèi)家族企業(yè)如果是同城配置就適合A問(wèn)題中身先士卒型，異地配置才需要間接管理，需要大規(guī)模的矩陣式管理?？赡芫驮谝凰查g，你的公司從小的管理結(jié)構(gòu)變成大的管理結(jié)構(gòu)，這些因素都要隨之發(fā)生改變?！景咐?】A、身先士卒對(duì)嗎？看得見(jiàn)的管理（直接管理） 看不見(jiàn)的管理（間接管理）人對(duì)人的管理 制度對(duì)人的管理身先士卒的管理 非身先士卒的管理小型企業(yè)的管理 大型企業(yè)的管理正 確 正 確管理之道無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵在于什么樣的管理針對(duì)什么樣的對(duì)象。完成了從小公司麻雀式的復(fù)制管理變成了矩陣式的管理。組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司是按照全球的最高效率和最低成本來(lái)配置資源，它的研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣的大城市，它的品牌和市場(chǎng)一定是放在全世界，它的生產(chǎn)一定是在全球最便宜的地方。人力資源在第一階段企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來(lái)排序，功勞在前，能力在后。審批是以管理為主，審計(jì)是從直接管理變成間接管理。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。沒(méi)有好的激勵(lì)制度和好的管理制度，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生大量的跑、冒、滴、漏，所以?xún)汕说墓举r了錢(qián)又變成了兩百人的企業(yè)。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的。上述問(wèn)題我將會(huì)有專(zhuān)門(mén)章節(jié)討論。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。⑤制度使手足情升華和更濃烈，企業(yè)文化的形成對(duì)其有著本質(zhì)的影響。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個(gè)角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型的變化過(guò)程需要十六年，能夠成功經(jīng)歷這十六年的變化階段的企業(yè)家并不多。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激勵(lì)制度之上的，不解決好激勵(lì)制度，管理制度就無(wú)法發(fā)揮作用。在這個(gè)過(guò)程中，我們對(duì)管理制度的下述特點(diǎn)應(yīng)該認(rèn)真理解。家族企業(yè)領(lǐng)袖們以往的經(jīng)驗(yàn)和已有的能力往往難以把握。管理制度在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學(xué)的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質(zhì)產(chǎn)出。家族企業(yè)的管理制度(郭凡生)(20110415 05:28:39)第一講 管理制度概論（一）前面講到了家族企業(yè)的激勵(lì)制度，但是人只有積極性還是不夠。管理制度的定義管理制度決定財(cái)富的生產(chǎn)效率（在人的積極性確定之后），在經(jīng)濟(jì)學(xué)中主要被納入生產(chǎn)什么和怎樣生產(chǎn)的范疇。其實(shí)，管理小企業(yè)和管理大企業(yè)都不難，因?yàn)槎加谐尚偷姆椒?，而其中最難的是從一個(gè)小企業(yè)向一個(gè)大企業(yè)發(fā)展過(guò)程中管理制度的變革和演進(jìn)，在這之中存在著大量的變數(shù)。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)管理制度的演進(jìn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中一直存在著由量變到質(zhì)變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業(yè)家感覺(jué)到束手無(wú)策。但是，沒(méi)有好的管理制度，好的激勵(lì)制度也不一定能成功。②管理制度在演進(jìn)中，逐漸從依靠企業(yè)家的個(gè)人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強(qiáng)大，企業(yè)家的角色也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變。④管理制度從小到大的完善，像一件件藝術(shù)品的創(chuàng)作，不可復(fù)制和簡(jiǎn)單模仿，企業(yè)家為核心的自我創(chuàng)新是它的魂。在大企業(yè)中，無(wú)形管理與有形管理必須相互支持。怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(上)1．現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法主要包括以下指標(biāo)：A、財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、上交稅收……B、人力資源指標(biāo)：雇傭總?cè)藬?shù)、開(kāi)發(fā)人員人數(shù)……C、技術(shù)設(shè)備指標(biāo)：臺(tái)數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……2．慧聰管理制度演變圖下面是我做企業(yè)十六年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從下圖我們可以清楚地看到，管理制度的提升，必然對(duì)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)傳承等多方面提出新的要求。階段商學(xué)院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理特征等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容的時(shí)候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無(wú)法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。管理特征大中規(guī)模的企業(yè)與中小規(guī)模的企業(yè)在管理上本質(zhì)性的差別就在于是人管人的管理還是制度管人的管理。親情管理家族企業(yè)中親情是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，由圖121中對(duì)比可以看出在兩個(gè)不同的階段對(duì)于親情管理的方式、定義是不一樣的。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理屬于看得見(jiàn)摸得著的管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。198。198?；勐斣诮M織結(jié)構(gòu)變化過(guò)程中從一個(gè)城市做到全國(guó)，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場(chǎng)推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個(gè)地方同時(shí)、統(tǒng)一進(jìn)行；銷(xiāo)售就放到全國(guó)各個(gè)城市。而案例中右半邊是大型企業(yè)的管理，屬于制度對(duì)人的管理，A說(shuō)法也是對(duì)的。規(guī)模變革中最難把握的是一個(gè)度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化親情一系列的支持。【案例2】B、怎樣為王？——跨國(guó)公司的資源配置——全球配置——國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的配置——同城配置兩者差距是本質(zhì)的，而后者必?cái)　_鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)做大，相當(dāng)于在學(xué)步期和青春期的成長(zhǎng)階段。理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險(xiǎn)精神重要，民主比自信重要。資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，品牌顯赫，文化積淀深。，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作；，決策復(fù)雜穩(wěn)健。很多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，就是因?yàn)槌晒χ蠊滩阶苑?。有時(shí)候你周?chē)娜藳Q定了你能否繼續(xù)成功。C、看重人的能力，忽略體系。這時(shí)候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費(fèi)很大力氣就可以拉動(dòng)馬車(chē)。Ｂ、讓管理制度為自己成長(zhǎng)留有余地。C辦法強(qiáng)調(diào)駕車(chē)人的技巧，馬和車(chē)之間不可能完全匹配，總有你大我小、你小我大的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，首先出現(xiàn)的錯(cuò)誤就是用管理小公司的方法來(lái)管理大公司。當(dāng)時(shí)產(chǎn)品的生產(chǎn)線是按照下面圖的流程走的：商情的生產(chǎn)流程開(kāi)始只做家電的時(shí)候，招商肯定是由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，編刊的工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一個(gè)發(fā)行部。部門(mén)市場(chǎng)編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車(chē)統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖家電是慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務(wù)，一開(kāi)始做得非常好?；勐斨皇且患倚」?，卻用了大公司專(zhuān)業(yè)化的管理方法。一般來(lái)說(shuō)，面對(duì)IT的總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場(chǎng)部的人更容易在產(chǎn)品上說(shuō)服對(duì)方，而且當(dāng)時(shí)IT產(chǎn)品的利潤(rùn)也高，招商工作很容易做成功。、編輯、發(fā)行的矛盾當(dāng)時(shí)，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場(chǎng)部、編輯部分成三個(gè)子部門(mén)，但是遇到的另外一個(gè)問(wèn)題是市場(chǎng)、編輯、發(fā)行之間的矛盾。大公司的專(zhuān)業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必須進(jìn)行管理變革。比如針對(duì)家電行業(yè)成立家電市場(chǎng)部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開(kāi)始發(fā)展的第四個(gè)新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競(jìng)爭(zhēng)力的一塊業(yè)務(wù)。但是慧聰在后來(lái)一段時(shí)期內(nèi)能夠開(kāi)拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個(gè)行業(yè)的規(guī)模?；勐斆媾R的問(wèn)題是企業(yè)規(guī)模在變大，而市場(chǎng)部、編輯部無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無(wú)法控制成本，大家在一起吃大鍋飯。為了實(shí)現(xiàn)多盈利、多分紅的