【正文】 經(jīng)理和員工晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)。對實踐中出現(xiàn)的管理交叉部分，及時作新的權(quán)責(zé)規(guī)定，以減少管理交叉造成的影響。慧聰?shù)闹贫纫晟?，一定要堅持自己的特色，堅持“三靠五不靠”的原則：三靠：向市場競爭的需求靠、向慧聰企業(yè)的實際靠、向建立國際化、規(guī)范化管理的大目標(biāo)靠?；勐攪H企業(yè)制度完善的主要任務(wù)：：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰?shù)膭趧庸煞葜圃晒Φ丶盍藦V大職工，使慧聰取得了前所未有的輝煌。大綱的推出對于慧聰向國際管理制度的轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要的作用。過去是一級管一級，很少有平衡協(xié)調(diào)機制。第三，產(chǎn)品的專業(yè)化管理。所有行業(yè)網(wǎng)站跟下面的上海、深圳、杭州、溫州、南京等城市又形成了一個平面，意思是所有這些行業(yè)都需要建立銷售部門。②取消沒有規(guī)模的小產(chǎn)品，從城市刊轉(zhuǎn)向全國刊，如取消北京IT。當(dāng)時考核分支機構(gòu)的主要指標(biāo)是利潤，再讓它兼有服務(wù)銷售平臺的職能，這兩種職能使分支機構(gòu)老總的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平臺，給他的工作帶來很多困難。“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略非常簡單，如刊物一個月可以發(fā)一萬份，我們的競爭對手也發(fā)一萬份，不同的是我們給廣電刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相應(yīng)的網(wǎng)站，叫做廣電商務(wù)網(wǎng)、化工商務(wù)網(wǎng)、教育商務(wù)網(wǎng)。這種體制的另外一個優(yōu)勢就是領(lǐng)導(dǎo)人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經(jīng)理去當(dāng)新的行業(yè)老總。特別是拿到IDG（International Data Group，美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）的第二筆風(fēng)險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。變革的第一個月慧聰?shù)募译姌I(yè)務(wù)就得到了迅速發(fā)展，商情的包版業(yè)務(wù)從幾乎不盈利變成一個月有十幾萬的利潤進(jìn)賬。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行的工作，導(dǎo)致市場招商的工作難度加大，這也是很多市場經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找的借口。后來，慧聰?shù)睦麧欓_始向IT業(yè)務(wù)傾斜，家電和汽車業(yè)務(wù)并不是沒有給企業(yè)帶來利潤，而是市場領(lǐng)導(dǎo)不夠?qū)I(yè)。緊接著慧聰開始做第三個業(yè)務(wù)：汽車，主要是汽配的商情。第三講 管理制度概論（三）慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(一)在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)革命里講到了慧聰?shù)漠a(chǎn)權(quán)革命，重點講解慧聰?shù)墓芾碇贫仁侨绾尾粩嘧兏锖桶l(fā)展的，以及如何跟上企業(yè)擴大的步伐的。最危險的是拉到半坡的時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個方面：A、躺在過去的成功經(jīng)驗中，不愿變革。極強，必須使用，成為生存基礎(chǔ)?？床灰姷拈g接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務(wù)多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級實施，為輔助手段。下圖是一個家族企業(yè)管理升級圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。例如，開一家酒樓很容易，之前已經(jīng)有了二十幾年的經(jīng)驗，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個酒樓。我們現(xiàn)在很多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就很不錯了。這時候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。在此，集中研究與管理規(guī)模擴張有關(guān)的理論和實踐。成功的管理制度不是強制人去遵守，而是引導(dǎo)和幫助人去追求更成功。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。所以，對家族企業(yè)管理制度的研究重點是幫助企業(yè)領(lǐng)袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進(jìn)程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。我國大躍進(jìn)和文化大革命時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經(jīng)濟居于崩潰的邊緣。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會死掉。管理制度依賴于激勵制度創(chuàng)造的積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。③對科學(xué)技術(shù)手段的依靠度逐漸增強，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺成為必備條件。排長屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。198。198。這時候企業(yè)都會發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。第二講 管理制度概論（二）怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)研究實踐的目的是產(chǎn)生理論，下面是一個例子，A問題提供了一個思考的角度，對于中小企業(yè)來說屬于直接管理，身先士卒是正確的。分支機構(gòu)主要做品牌和市場，需要經(jīng)常組織活動，在各個城市開展大量的主體銷售。家族企業(yè)管理升級圖發(fā)展階段　企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。董事會由高管組成?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經(jīng)驗中肯定能夠獲得對自己做企業(yè)有益的東西。許多家族企業(yè)運轉(zhuǎn)順利、競爭環(huán)境不太惡劣的時候用小馬拉大車沒有問題，因為企業(yè)的市場好、產(chǎn)品好。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。從做家電入手，后來逐漸擴大到IT和汽車行業(yè)。但是，隨著業(yè)務(wù)的擴大，慧聰?shù)膯栴}顯現(xiàn)了。面臨這種情況，公司要發(fā)展就不能只做一個行業(yè)，怎樣解決多行業(yè)的病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨的一道關(guān)卡。如下圖所示。做商情一般做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營業(yè)額和利潤目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年的盈利水準(zhǔn)確定員工勞動分紅的水平。③網(wǎng)絡(luò)平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)的B2B。當(dāng)時廣電的模式是全國一本刊，主要是因為廣電業(yè)務(wù)小。第四講 管理制度概論（四）慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(二)2001年，在融進(jìn)IDG的第二筆風(fēng)險投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯(lián)網(wǎng)對客戶進(jìn)行商務(wù)服務(wù)的公司?；勐斁W(wǎng)的三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)的管理制度在2001年升級為三維矩陣式的運行模式，如上圖所示。三維管理對高層管理有著特殊的要求：第一，對利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)的要求。這時候慧聰?shù)囊?guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個城市同時招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。例如廣電商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理就得具有跟八個建立了分支機構(gòu)的城市老總進(jìn)行平行協(xié)調(diào)的能力。激勵制度與管理制度的相互關(guān)系：激勵制度的核心是調(diào)動人的積極性，管理制度的核心是使激勵制度調(diào)動起的人的干勁科學(xué)化、高效率。 完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務(wù)的功能有更好的發(fā)揮。分級管理要規(guī)定分級的權(quán)責(zé)邊界，一般情況下不越級發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范的管理秩序。在上級與下級之間、同級之間，面臨這樣的問題時，都較難處理。：公司的基本管理準(zhǔn)則是制度管理，在此基礎(chǔ)上特別強調(diào)道德管理。：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個總監(jiān)。使管理交互區(qū)、職責(zé)不明確的區(qū)域有人管，有人問。198。198。單一行業(yè)網(wǎng)站的問題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到的問題主要是以下四個方面：①市場、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風(fēng)險投資。這些單一行業(yè)網(wǎng)站的營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴張程度有限，因此無法引進(jìn)風(fēng)險投資。用現(xiàn)在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)會死亡……法人治理結(jié)構(gòu)涉及到的問題非常復(fù)雜，而且它恰恰跟管理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的管理制度，法人治理結(jié)構(gòu)就必須確定下來。”于是，他讓大家舉手，問：“你們估計自己的公司五年之內(nèi)會上市的請舉手。例如公司上市的時候要請四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計師交的錢高達(dá)幾百萬港幣。到現(xiàn)在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，但是慧聰在第四年、第八年的時候是怎樣的治理結(jié)構(gòu)，很難說清楚。但這正是每個企業(yè)家都想追求的規(guī)則。198。因為你既沒有上市公司的優(yōu)勢，又消除了非上市公司的優(yōu)勢，這樣企業(yè)就會走入死胡同。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心　比風(fēng)險精神重要，民主比自信重要。，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會領(lǐng)導(dǎo)下工作；，決策復(fù)雜穩(wěn)健。英雄型的企業(yè)家主要解決企業(yè)的從無到有，在他們身上勇氣比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干勁重要，敢擔(dān)風(fēng)險比穩(wěn)健重要。改版非常順利，利潤源源不斷而來。但此時的企業(yè)，依然是直接的看得見的管理權(quán)力，老板主要還是敢死隊隊長。③間接管理成為企業(yè)家的主要管理特征；以慧聰為例，當(dāng)時慧聰?shù)墓芾碇饕幸韵伦兓悍种C構(gòu)管理的企業(yè)家與老總分工；實際權(quán)力逐漸向擁有直接管理權(quán)的經(jīng)理人手中傾斜；企業(yè)家從實干家，單打獨斗的俠士變成領(lǐng)袖，從連、營長變成統(tǒng)帥，而在許多方面專家是實際領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)家更多地成為精神領(lǐng)袖。企業(yè)的規(guī)模發(fā)展必須從個人英雄時代向團(tuán)隊過渡，此時企業(yè)家的主要能力在組建團(tuán)隊、用人、識人、找人，在組建團(tuán)隊的進(jìn)程中，完成企業(yè)的專業(yè)化管理和以間接管理為主的分級管理。成功適應(yīng)的企業(yè)家逐漸過渡為有較好職業(yè)素養(yǎng)，有大公司工作經(jīng)驗又有合理持股的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家。企業(yè)總有退出舞臺的一刻，要想讓公司上市，就要想好自己什么時候退休。分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春就做出了一個明智的決定，在公司上市之后把公司交到譚智手里，自己退居二線。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖正在不斷地犯這樣的錯誤，他們一直認(rèn)為自己能干，認(rèn)為自己要指導(dǎo)很多事情，在領(lǐng)導(dǎo)一個連、一個營的時候就想著自己也能夠領(lǐng)導(dǎo)一個軍團(tuán)。只有好的制度才能吸引好的人才，只有好的制度才能把笨人變聰明，把懶人變勤勞。銷售革命：體系決定成敗(一)中小企業(yè)生存的命脈不是戰(zhàn)略，不是人力資源,不是規(guī)范管理…… 而是銷售。這是家族企業(yè)銷售體系中的最大問題，我們注重個人能力的培養(yǎng)，但是個人能力越強，企業(yè)就越弱。在未來的日子里業(yè)務(wù)員有可能帶著用戶離開，經(jīng)常出現(xiàn)飛單的情況，給企業(yè)造成巨大損失，有時候這種損失對小企業(yè)來說是致命的。有沒有一種方法只讓這5個人知道企業(yè)的訴求對企業(yè)來說非常重要。但是代理和渠道的問題也非常大，它不會向企業(yè)如實反饋信息。好體系的邏輯是相對同樣的產(chǎn)品，同樣的人員而言效率更高。目前，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的銷售上中國只有一兩家公司能夠跟慧聰?shù)母咝氏啾?。要防止銷售人員帶走客戶，讓客戶成為公司的財產(chǎn)?，F(xiàn)在慧聰有四到五百萬的注冊客戶都是交叉檢索，用戶點擊查看商鋪的產(chǎn)品信息的情況都可以被記錄下來告訴注冊客戶，通過這樣的服務(wù)體系能夠幫助商鋪準(zhǔn)確找到客戶，增加商鋪的交易金額。效率是公司體系創(chuàng)造的，業(yè)務(wù)員個人無法創(chuàng)造。當(dāng)老板沒有足夠的精力來批這些單子之后就需要委托別人去批，家族企業(yè)最怕的就是委托別人批錢，因為那個批錢的人肯定會把錢往自己兜里批，至于多少只是一個數(shù)量問題。怎樣解決預(yù)算問題是很多企業(yè)需要考慮的。很多小公司的企業(yè)家都明白公司里那些人拿回扣掙得的錢比公司每年的利潤都多，采購的效率為此受到很大的影響。人的自私性決定了只要沒有管理，拿回扣就會變成一種普遍的行為。看見的手是科技的手段，看不見的手是人心與企業(yè)文化。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都會有這樣的想法，認(rèn)為全公司所有的人都應(yīng)該屬于自己的管理邊界范圍之內(nèi)。這就大大分散了企業(yè)人員的力量，無法集中到一個統(tǒng)一的發(fā)展方向。有效的管理邊界只能包括七、八個人。能夠掌握信息技術(shù)的人就能夠走到世界的前沿。首先，在慧聰?shù)木W(wǎng)站上實行中文商鋪的采購舉牌辦法，把公司想要購買的材料清單張貼到網(wǎng)上，由各個商家來舉牌競標(biāo)?！景咐?】湖北有一家石花酒業(yè)，生產(chǎn)一種叫做霸王醉的酒，產(chǎn)品銷售做得非常好，是湖北最好的白酒之一。例如慧聰今年的營業(yè)額是5億，成本加費用是4億，幾十個利潤中心事業(yè)部做出的成本加費用預(yù)算一定要與總和相接。互聯(lián)網(wǎng)體系要求每一個分支機構(gòu)的每一筆收入都要在當(dāng)天做到賬上，就是只要具備有合同、發(fā)票銀行的對賬單、或者是收回現(xiàn)金的小票這幾個條件，上海、廣州、深圳、杭州、溫州的財務(wù)人員就必須把收入按時做到網(wǎng)上。有關(guān)銷售的所有信息較易集中到企業(yè)家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率。有的用戶跟用戶談的時候不愿意讓競爭對手看到這消息，針對這種情況慧聰還提供一種擁有保密性質(zhì)特征的私秘產(chǎn)品的展示廳。下圖是和慧聰全面解決方案的綜合銷售系統(tǒng)圖。這些主動找到慧聰網(wǎng)的人就是前面說到的大路牌下面經(jīng)過的30萬人中的5個客戶，這樣大大提高了尋找客戶的效率。第三，好體系有很強的可復(fù)制性，所需人員易求。這個體系要用科技手段來完成，確保整個體系的有效性。例如生產(chǎn)燈的企業(yè)在過去產(chǎn)品不好賣，現(xiàn)在適銷對路產(chǎn)品變得好賣了，但是每個月沒有競爭力的新產(chǎn)品，新品上市成為了我們新的瓶頸。？銷售面臨的第三大問題就是客戶見還是不見，一般來說如果采取全部見面的策略，結(jié)果往往是見十個難成一個，這樣效率低，成本高。這五個問題分別是：企業(yè)找用戶的方法一般是通過電話薄、展會、報刊……這種方法的結(jié)果就是打100個電話有90個都會受到對方的罵，即使見了十個潛在用戶也難成一個真正的用戶，客戶的尋找頻率非常高，而成功率非常低。所以，創(chuàng)業(yè)者，小企業(yè)老板們的生存之道一定是抓銷售。家族企業(yè)的制度有兩個方面，第一個方面叫激勵制度，主要解決財富的分配規(guī)則；另外一個制度叫管理制度，主要解決的是讓人們的積極性納入到科學(xué)的軌道，有更高的產(chǎn)出。所有企業(yè)家都要明白你未來的道路是什么，未來的目標(biāo)是什么，一定不要做自己不可能做到的事情。一般人最偉大的生命精華期只有一個階段，一個人不可能永遠(yuǎn)精彩。蓋茨的謝幕堪稱完美，現(xiàn)在他退居幕后專心經(jīng)營慈善基金，回饋社會。2003年到今天的慧聰就屬于穩(wěn)定期，老總轉(zhuǎn)化為一個職業(yè)型企業(yè)家，公司即使離開他也會照常運轉(zhuǎn)。1998年到2003年，慧聰引進(jìn)了風(fēng)險投資并且成功上市，在這五、六年時間里郭凡生得了六年的精神分裂癥，一方面懷念過去沖鋒型企業(yè)那種大碗喝酒、大塊吃肉的好日子；一方面又想著公司上市的種種好處。英雄必須明白，沒有團(tuán)隊，英雄只能變成狗熊，或者變回成沖鋒型的小企業(yè)，然而大多數(shù)企業(yè)家無法完成這一轉(zhuǎn)變。管理開始走向?qū)I(yè)化。當(dāng)時負(fù)責(zé)包版的兩個老總勸他不能這樣做，購物導(dǎo)報的人可能會撤伙。第七講 家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（下）學(xué)步期、青春期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～5年)與沖鋒