【正文】 。這時候企業(yè)家作為駕車的人應(yīng)該擁有一種藝術(shù)來協(xié)調(diào)二者之間的不匹配，通過企業(yè)家自身的能力讓不匹配變?yōu)槠ヅ涞膬煞健５谌v 管理制度概論（三）慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(一)在家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)革命里講到了慧聰?shù)漠a(chǎn)權(quán)革命，重點(diǎn)講解慧聰?shù)墓芾碇贫仁侨绾尾粩嘧兏锖桶l(fā)展的，以及如何跟上企業(yè)擴(kuò)大的步伐的。小公司用大公司方法的失敗慧聰?shù)墓芾碇贫纫苍?jīng)遇到過問題，走過彎路，它是在不斷的摸索、糾正過程中才逐漸找到了正確的管理方法。當(dāng)時，首先出現(xiàn)的錯誤就是用管理小公司的方法來管理大公司。（大公司流程的專業(yè)制度）一開始，慧聰使用的是教科書上講授的專業(yè)化管理。當(dāng)時，《慧聰商情》主要研究三個行業(yè)：家電、IT、汽車。從做家電入手，后來逐漸擴(kuò)大到IT和汽車行業(yè)。當(dāng)時產(chǎn)品的生產(chǎn)線是按照下面圖的流程走的：商情的生產(chǎn)流程開始只做家電的時候，招商肯定是由市場部負(fù)責(zé)，編刊的工作交給編輯部，發(fā)行需要成立一個發(fā)行部。后來，有了IT行業(yè)，于是按照專業(yè)化分工的做法，把市場部、編輯部都分成了家電和IT兩個子部門。緊接著慧聰開始做第三個業(yè)務(wù)：汽車，主要是汽配的商情。三個部門的職責(zé)分工如下圖所示。部門市場編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖家電是慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務(wù)，一開始做得非常好。不但有家電商情，還有定期的市場研究。但是IT業(yè)務(wù)崛起得非常快，1992年慧聰?shù)腎T業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，因?yàn)楦采w了中關(guān)村，所以IT業(yè)務(wù)的招商很順利。但是，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，慧聰?shù)膯栴}顯現(xiàn)了。慧聰只是一家小公司，卻用了大公司專業(yè)化的管理方法。大家明白IT的業(yè)務(wù)招商容易做、提成高，于是業(yè)務(wù)員都去招IT，做家電業(yè)務(wù)招商的人越來越少，于是家電業(yè)務(wù)開始迅速萎縮。后來，慧聰?shù)睦麧欓_始向IT業(yè)務(wù)傾斜，家電和汽車業(yè)務(wù)并不是沒有給企業(yè)帶來利潤，而是市場領(lǐng)導(dǎo)不夠?qū)I(yè)。招IT和招家電、汽配的經(jīng)營對象不一樣。一般來說，面對IT的總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場部的人更容易在產(chǎn)品上說服對方，而且當(dāng)時IT產(chǎn)品的利潤也高，招商工作很容易做成功。而做汽配的小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說服工作上會遇到更大的困難。當(dāng)時考核市場部經(jīng)理業(yè)績的指標(biāo)是招商總額，雖然他沒招好家電和汽車板塊的業(yè)務(wù)，但是總額上過關(guān)了，所以也不是他的過錯。面臨這種情況，公司要發(fā)展就不能只做一個行業(yè)，怎樣解決多行業(yè)的病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨的一道關(guān)卡。、編輯、發(fā)行的矛盾當(dāng)時，慧聰設(shè)想按照不同行業(yè)板塊把市場部、編輯部分成三個子部門，但是遇到的另外一個問題是市場、編輯、發(fā)行之間的矛盾。市場把用戶招來，編輯卻說排版時間已經(jīng)過去了，需要等下一次才能刊出來，結(jié)果市場部這邊著急沒有用。有時候發(fā)行部沒有做好發(fā)行的工作，導(dǎo)致市場招商的工作難度加大，這也是很多市場經(jīng)理為做不好招商工作喜歡找的借口。三個部門之間經(jīng)常彼此拿對方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間的矛盾。大公司的專業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必須進(jìn)行管理變革。1994年推行專業(yè)公司體制怎樣用另外一種組織結(jié)構(gòu)解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問題是那個時期慧聰面臨的主要問題。在1993年底1994年初，慧聰開始推行專業(yè)公司體制，人、財、物、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)按行業(yè)劃分，成立行業(yè)事業(yè)部，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，工資、獎金、分紅全面掛鉤。如下圖所示。比如針對家電行業(yè)成立家電市場部、家電編輯部、家電發(fā)行部，把家電變成了一個事業(yè)部，由事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。家電汽車ＩＴ新行業(yè)市場家電市場汽車市場ＩＴ市場新行業(yè)市場編輯家電編輯汽車編輯ＩＴ編輯新行業(yè)編輯發(fā)行家電發(fā)行汽車發(fā)行ＩＴ發(fā)行新行業(yè)發(fā)行慧聰?shù)膶I(yè)公司體制變革圖家電事業(yè)部的總經(jīng)理在這種管理體制下就需要全面考慮經(jīng)營，他在做好市場的同時還會去跟報社溝通有關(guān)編輯、發(fā)行的工作。變革的第一個月慧聰?shù)募译姌I(yè)務(wù)就得到了迅速發(fā)展，商情的包版業(yè)務(wù)從幾乎不盈利變成一個月有十幾萬的利潤進(jìn)賬。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營多樣化的信息產(chǎn)品過程中一種有效率的組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開始發(fā)展的第四個新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競爭力的一塊業(yè)務(wù)。這個行業(yè)的網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個行業(yè)印刷品市場一半以上的份額。后來，慧聰又按照這樣的體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增加到五個。做商情一般做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。但是慧聰在后來一段時期內(nèi)能夠開拓了安防、消防、暖通、水工業(yè)、涂裝、涂料等行業(yè)，迅速發(fā)展到將近二十個行業(yè)的規(guī)模。投資消防這樣一個行業(yè)第一年需要一百萬，第二年慧聰就掙到了一百萬，接下來的幾年利潤持續(xù)高速增長。特別是拿到IDG（International Data Group，美國國際數(shù)據(jù)集團(tuán)）的第二筆風(fēng)險投資之后，慧聰就把這種專業(yè)公司體制橫向迅速推廣。小型企業(yè)的產(chǎn)品簡單，易于管理，核算單位越小越好。慧聰面臨的問題是企業(yè)規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無法控制成本，大家在一起吃大鍋飯。市場部的招商成本和編輯部的運(yùn)營成本都在迅速提高，這時候控制成本變成了老總一個人的事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一個人的力量是無法做好成本控制的。于是，針對成本控制的問題，實(shí)行專業(yè)公司體制之后產(chǎn)生了一個成本控制的層面。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營業(yè)額和利潤目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年的盈利水準(zhǔn)確定員工勞動分紅的水平。為了實(shí)現(xiàn)多盈利、多分紅的目標(biāo)，它必須對成本進(jìn)行控制，同時考慮如何安排本事業(yè)部的人力、物力發(fā)揮最大的作用，實(shí)現(xiàn)更好的績效。這種專業(yè)公司體制易于調(diào)動人的積極性，是不改變小型化管理特征，公司規(guī)模擴(kuò)張到一定程度的有效方法，但五十只麻雀抵不過一只鷹。這種體制的另外一個優(yōu)勢就是領(lǐng)導(dǎo)人較易從原有模式中培養(yǎng)，大多是市場經(jīng)理去當(dāng)新的行業(yè)老總。還有一個優(yōu)勢就是，在全國各地分支機(jī)構(gòu)也可以復(fù)制這樣的體制，各城市都有獨(dú)立的IT、家電、汽車的刊。專業(yè)公司體制的問題當(dāng)公司做到一定規(guī)模的時候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面的專業(yè)公司體制所遇到的問題主要有以下幾個方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司的發(fā)展需要。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經(jīng)理，他應(yīng)該懂市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性的人才。②小行業(yè)總經(jīng)理、城市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。③網(wǎng)絡(luò)平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)的B2B。2000年慧聰開始全面推動“網(wǎng)加刊”業(yè)務(wù)，即出版一本刊跟著做一個網(wǎng)站，網(wǎng)站與刊物形成互動。這是慧聰在互聯(lián)網(wǎng)高潮到來之前迅速盈利并完成上市的一個重要原因?！熬W(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略非常簡單，如刊物一個月可以發(fā)一萬份，我們的競爭對手也發(fā)一萬份，不同的是我們給廣電刊、安防刊、教育刊、消防刊都配有相應(yīng)的網(wǎng)站，叫做廣電商務(wù)網(wǎng)、化工商務(wù)網(wǎng)、教育商務(wù)網(wǎng)。每個月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)的人可能有十萬，這意味著發(fā)了十一萬的刊物數(shù)量。這就是打贏競爭對手的秘訣所在。但是一開始“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略使整個公司的業(yè)務(wù)開始變得復(fù)雜化，很多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就出現(xiàn)了前面的網(wǎng)絡(luò)平臺問題。④分支機(jī)構(gòu)建立困難，全國業(yè)務(wù)無法形成，例如廣電分支機(jī)構(gòu)的問題。當(dāng)時廣電的模式是全國一本刊，主要是因?yàn)閺V電業(yè)務(wù)小。廣電業(yè)務(wù)要在各城市建立分支機(jī)構(gòu)的時候無法獲得各地的支持。因?yàn)檫@時候慧聰不明確分支機(jī)構(gòu)究竟是平臺職能還是利潤中心的職能。當(dāng)時考核分支機(jī)構(gòu)的主要指標(biāo)是利潤，再讓它兼有服務(wù)銷售平臺的職能，這兩種職能使分支機(jī)構(gòu)老總的考核和能力都要多元化，一方面要做盈利，另一方面要做平臺，給他的工作帶來很多困難。在二者之間進(jìn)行選擇，他當(dāng)然認(rèn)為盈利更為重要。但是很多成功的大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)置的研發(fā)中心以外，在各個國家的業(yè)務(wù)核心都是推廣和銷售的工作，職能定位都很明確，這是我們需要學(xué)些和借鑒的。⑤公司規(guī)模特征無法發(fā)揮，都是每個行業(yè)與對手單打獨(dú)斗，每個城市與對手單打獨(dú)斗。例如當(dāng)時南京、上海的慧聰跟當(dāng)?shù)亓μ厥a(chǎn)的IT網(wǎng)刊競爭，都是城市獨(dú)立戰(zhàn)斗，沒有發(fā)揮規(guī)模的作用。第四講 管理制度概論（四）慧聰?shù)墓芾碇贫壬壟c成果(二)2001年，在融進(jìn)IDG的第二筆風(fēng)險投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯(lián)網(wǎng)對客戶進(jìn)行商務(wù)服務(wù)的公司。很顯然，公司要從復(fù)制麻雀的方式變成一種既要麻雀的靈活性和獨(dú)立核算的功能，又要具有矩陣式的規(guī)模管理的特征。當(dāng)時慧聰公司的矩陣式管理的特點(diǎn)主要有：①統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)平臺，統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品——買賣通。②取消沒有規(guī)模的小產(chǎn)品，從城市刊轉(zhuǎn)向全國刊，如取消北京IT。幫助慧聰起家的業(yè)務(wù)是IT，IT最好的業(yè)務(wù)是計算機(jī)世界的包版，但是慧聰堅決把它取消了，因?yàn)檫@個業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在掙錢，將來也不會掙錢。③事業(yè)群、事業(yè)部的雙重專業(yè)規(guī)模。例如慧聰有汽車配件、汽車用品、汽車維修與保養(yǎng)設(shè)備三個商務(wù)網(wǎng)，再加上跟它很相近的工程機(jī)械商務(wù)網(wǎng)，這四個商務(wù)網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群的總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個事業(yè)部可以互相關(guān)照的客戶和產(chǎn)品。④分支機(jī)構(gòu)專業(yè)負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)。慧聰網(wǎng)的三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)的管理制度在2001年升級為三維矩陣式的運(yùn)行模式，如上圖所示。一維是產(chǎn)品和技術(shù)，包括資訊通、買賣通、商情大全、引擎、建網(wǎng)、行業(yè)研究、行業(yè)書店和其他新產(chǎn)品。技術(shù)管理和產(chǎn)品管理是總部的核心競爭力。所有行業(yè)網(wǎng)站跟下面的上海、深圳、杭州、溫州、南京等城市又形成了一個平面，意思是所有這些行業(yè)都需要建立銷售部門。例如上海公司現(xiàn)在有三百人，容納了二十個商務(wù)網(wǎng)的銷售人員，公司對這些人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。上海公司有統(tǒng)一的財務(wù)部、人力資源部、總裁、總經(jīng)理辦公室等。這樣幾十個商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢，有了很好的管理。第三，慧聰可以看到各地區(qū)域跟產(chǎn)品形成了一個平面，公司的產(chǎn)品指導(dǎo)可以同時進(jìn)入各個城市。三維管理對高層管理有著特殊的要求：第一，對利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)的要求。負(fù)責(zé)利潤中心的領(lǐng)導(dǎo)必須懂得預(yù)算、能夠協(xié)調(diào)整個利潤中心的產(chǎn)品銷售和管理。第二，區(qū)域平臺層面中，平臺公司的經(jīng)理職能非常清楚，負(fù)責(zé)各個商務(wù)網(wǎng)的銷售工作，同時他又是公司在這個地區(qū)的用戶服務(wù)和品牌維系的負(fù)責(zé)人。第三，產(chǎn)品的專業(yè)化管理。慧聰商情每個月出版一本，稱之為“商人手里的采購查閱字典”。還有一本刊叫《慧聰大全》，主要對一年的市場情況進(jìn)行分析研究，做出研究報告。這兩種刊物是不同的產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別的，負(fù)責(zé)人需要針對產(chǎn)品的特性進(jìn)行專業(yè)化的管理。安防、消防、暖通、水工業(yè)、廣電、化工、小家電、影音這些行業(yè)在任何一個城市都不足以出版一本刊，最少要五到八個城市聯(lián)合招商才能達(dá)到出刊的要求。這時候慧聰?shù)囊?guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個城市同時招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。第四，事業(yè)群的專業(yè)化規(guī)模協(xié)調(diào)機(jī)制，相關(guān)的事業(yè)部之間可以綜合利用要素。第五，在管理中大量增加了平行的協(xié)調(diào)機(jī)制。過去是一級管一級，很少有平衡協(xié)調(diào)機(jī)制。例如家電商務(wù)網(wǎng)的編輯部經(jīng)理和市場部的經(jīng)理之間沒有平行協(xié)調(diào)，雙方出現(xiàn)問題只能找上級協(xié)調(diào)解決。伴隨著平衡協(xié)調(diào)機(jī)制的出現(xiàn)，遇到?jīng)_突雙方可以自行協(xié)商解決。事業(yè)部的總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理擁有比較好的主動工作、解決矛盾的能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。過去以權(quán)力與利益為主的從上到下縱向管理，已不能適應(yīng)新的需要，必須增加平行協(xié)調(diào)管理機(jī)制的操控能力，才真正稱職。例如廣電商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理就得具有跟八個建立了分支機(jī)構(gòu)的城市老總進(jìn)行平行協(xié)調(diào)的能力。管理轉(zhuǎn)型與管理水準(zhǔn)提升的同時發(fā)生，大多數(shù)人不適應(yīng)，有畏難情緒，但只有轉(zhuǎn)型才真正是稱職經(jīng)理人的應(yīng)有價值。5．2001年《慧聰國際企業(yè)制度大綱》的出臺2001年，慧聰推出了《慧聰國際企業(yè)制度大綱》，按照大綱對整個公司進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。大綱的推出對于慧聰向國際管理制度的轉(zhuǎn)型起到了至關(guān)重要的作用?！景咐俊痘勐攪H企業(yè)制度大綱》一、慧聰企業(yè)制度的內(nèi)涵及變革——“企業(yè)制度是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的最高效率目標(biāo)所制定的運(yùn)行規(guī)則 ”具有如下特點(diǎn)：系統(tǒng)性規(guī)范性公開性穩(wěn)定性不斷變革，適應(yīng)市場可擴(kuò)張性從企業(yè)制度的運(yùn)行特點(diǎn)來分析，其主要表現(xiàn)在兩個相互獨(dú)立又互相影響的主體：激勵制度：包括企業(yè)所有權(quán)的規(guī)定，分配制度、獎勵制度、員工持股制度、福利制度等。帶有濃厚的生產(chǎn)關(guān)系特點(diǎn)。管理制度：包括企業(yè)的決策制度、財務(wù)管理制度、審計制度、市場營銷與管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、投資管理等相對獨(dú)立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具有濃厚的生產(chǎn)力特點(diǎn)。主要解決從小型管理向大型管理的過渡。激勵制度與管理制度的相互關(guān)系：激勵制度的核心是調(diào)動人的積極性，管理制度的核心是使激勵制度調(diào)動起的人的干勁科學(xué)化、高效率。沒有合理的激勵制度，再好的管理制度也無法實(shí)施；僅有好的激勵制度，管理制度不科學(xué)，也無法成功。管理制度的科學(xué)性是未來制度競爭的主體?；勐攪H企業(yè)制度完善的主要任務(wù)：：創(chuàng)業(yè)8年，慧聰?shù)膭趧庸煞葜圃晒Φ丶盍藦V大職工，使慧聰取得了前所未有的輝煌。如何將這一制度與標(biāo)準(zhǔn)的電子化的知識經(jīng)濟(jì)的新型分配方式接軌，成為任務(wù)的核心。這包括完善： 工資與獎金制度； 勞保福利制度； 人才的選拔、晉升制度； 期權(quán)的分配管理制度。：如何使慧聰優(yōu)秀激勵制度激發(fā)的動力，創(chuàng)造出更高的效率，是慧聰完善自己管理制度的核心任務(wù)： 如何在保證各級獨(dú)立經(jīng)營機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營巨大動力的同時，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果。 如何規(guī)范自己的業(yè)務(wù)特征，使之高效協(xié)調(diào)又具有巨大的可擴(kuò)張性。 完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務(wù)的功能有更好的發(fā)揮。 財務(wù)體系與投資體系的完善。 建立完善的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。慧聰?shù)闹贫纫晟?，一定要堅持自己的特色，堅持“三靠五不靠”的原則：三靠：向市場競爭的需求靠、向慧聰企業(yè)的實(shí)際靠、向建立國際化、規(guī)范化管理的大目標(biāo)靠。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網(wǎng)絡(luò)公司靠。在制度變革中一定要從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)際，不做花套子，并敢于承認(rèn)和否定自己的錯誤。企業(yè)管理的基本規(guī)則：一般的管理表明，一個人的最大管理邊界是8至10人，超越這個規(guī)模，管理效