【正文】 同樣，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到全國甚至是世界范圍之后也會(huì)面臨這樣的信息不對(duì)稱問題，這種長期的信息不對(duì)稱就會(huì)變成企業(yè)內(nèi)部的文化裂痕。信息對(duì)稱已經(jīng)變成了企業(yè)競爭非常重要的一項(xiàng)因素，美國在伊拉克戰(zhàn)爭中取勝的關(guān)鍵不是靠它的火力，而是它對(duì)伊拉克情況了如指掌，能在短期內(nèi)集中最重要的火力和資源進(jìn)行攻擊。最后，公司針對(duì)采購部門設(shè)計(jì)了審計(jì)的跟進(jìn)法則，監(jiān)督采購的支出費(fèi)用。中間這么大的差價(jià)就是采購總監(jiān)撈給自己的巨額回扣。3．使財(cái)務(wù)異地的間接管理變得比直接管理更可信有效采用科技手段的財(cái)務(wù)管理體系使得財(cái)務(wù)異地的間接管理比直接管理更可信、更有效。另外，每天晚上慧聰都讓所有分支機(jī)構(gòu)在賬上的錢是零，全部匯總到北京總部的賬上，統(tǒng)一通過網(wǎng)上銀行來管理，但是絕不耽誤分支機(jī)構(gòu)第二天支付任何一筆錢。1．規(guī)模擴(kuò)大的財(cái)務(wù)管理要求慧聰從三、四千個(gè)付費(fèi)用戶變成十萬個(gè)付費(fèi)用戶，公司從一年收入三、四千萬變成一年收入四、五個(gè)億。②電話銷售平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)對(duì)接：解決電話有效性；③資料調(diào)度中心與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)接：解決市場支持的效率；④直銷平臺(tái)與電話銷售平臺(tái)對(duì)接：解決面訪用戶的效率；⑤采購平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)接：解決采購平臺(tái)降低；⑥企業(yè)自我訴求平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)中心對(duì)接：解決廣告轉(zhuǎn)化成有效信息；⑦雙管齊下，已有的銷售業(yè)務(wù)照常進(jìn)行；新的并行，但CRM成為一個(gè)庫，使業(yè)務(wù)員離不開公司；宣傳的有效性，特別是針對(duì)工業(yè)品的宣傳效果很好。（四）慧聰網(wǎng)用戶的全面解決方案企業(yè)的產(chǎn)品跟銷售體系必須搭接，慧聰是如何做到這一點(diǎn)的呢？慧聰針對(duì)用戶的解決方案的主要做法如下：①網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：建立電子商鋪。實(shí)際上，慧聰是把最先進(jìn)的技術(shù)和最原始的銷售方法有效地結(jié)合在一起。好的體系還要能夠可有效監(jiān)控和分析營銷的全程，而這種管理一定要通過互聯(lián)網(wǎng)、電子信息技術(shù)、電話銷售等手段才能全面完成。兩個(gè)公司要形成一個(gè)平等競爭的原則，銷售人員的工資加提成基本上都是5000塊錢一個(gè)月。家族企業(yè)最難完成的管理轉(zhuǎn)型是看不見的管理，看不見的管理在銷售上體現(xiàn)為異地銷售，沒有老板直接管理。？我們?yōu)榱速u產(chǎn)品，在繁華街道中央做了一個(gè)大路牌，每天在路牌下面有30萬人走過，其中只有10萬人看到這個(gè)廣告，10萬人中只有1萬人看懂，看懂的人只有1000人可能買這個(gè)產(chǎn)品，最終有5個(gè)人決定購買產(chǎn)品。因此，公司就需要培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力，讓他能夠迅速準(zhǔn)確地找到用戶，對(duì)用戶有粘接度?！景咐磕撑嘤?xùn)公司銷售人員培訓(xùn)課程大綱課程大綱：一、跟單員的工作核心 游戲：哈佛的管理法則二、跟單員處理訂單的能力 三、跟單員管理工廠的技能 、原因與對(duì)策 案例：WM如何管理供貨工廠四、出口型企業(yè)跟單模式 案例：某韓資鞋廠面臨的生產(chǎn)問題五、跟單員工作策略 案例：美資企業(yè)的《業(yè)務(wù)通報(bào)》 案例：如何防止“鏟單”六、跟單員工作禮儀 七、跟單員自我革新能力培養(yǎng) 游戲：輕松的工作方法八、跟單員的客戶關(guān)系管理 案例:滿意度一分錢不值 老板一定要當(dāng)銷售人員，只有這樣才能帶領(lǐng)企業(yè)的銷售人員把業(yè)務(wù)做大。有人宣稱：給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動(dòng)地球，在家族企業(yè)管理制度完善的偉大變革中，這個(gè)支點(diǎn)就是——電子信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)。它們使用了不到30%的國家資源，卻解決了過去二十幾年幾乎100%的新增就業(yè)，帶動(dòng)了GDP 70%到80%的增長。實(shí)際上，由自身素質(zhì)、機(jī)會(huì)、身體等多種因素的綜合作用，絕大多數(shù)企業(yè)家會(huì)止步于沖鋒型階段，沒有機(jī)會(huì)把企業(yè)做大，做強(qiáng)。其實(shí)，英雄型和沖鋒型的企業(yè)家基本屬于一類，領(lǐng)袖型的企業(yè)家是一類，職業(yè)型和孤獨(dú)型的企業(yè)家可以算作是一類。孤獨(dú)型企業(yè)家：高處不勝寒蓋茨、巴非特、柳傳志……這樣的企業(yè)家，有人總結(jié)為他們是孤獨(dú)型的企業(yè)家，他們最后的口號(hào)是“我真的還想再活500年！”企業(yè)家從英雄期到職業(yè)期再到孤獨(dú)期是一個(gè)完全的自我否定路線，英雄型的企業(yè)家和職業(yè)型的企業(yè)家是兩種極端，二者之間實(shí)現(xiàn)過渡需要經(jīng)過沖鋒型和領(lǐng)袖型兩個(gè)階段。北京大學(xué)光華管理學(xué)院就針對(duì)企業(yè)家開辦了管理課程，在那里有一首打油詩來形容這些上課的學(xué)員們，叫“你拍一，我拍一，光華讀書坐飛機(jī)；你拍七，我拍七，光華考試不復(fù)習(xí)”。⑥企業(yè)必須完成制度化管理，家族的情感必須服從制度的要求。親情與制度的沖突加大，企業(yè)開始進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較高的“再創(chuàng)業(yè)”時(shí)期。綜合發(fā)行量減少之后報(bào)紙的收視率迅速下降，于是開始賠錢，最后慧聰不得不停止了這個(gè)業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)是從他們身上找到勇氣的。而那些空有企業(yè)家夢而又不具備企業(yè)家素質(zhì)的人大多數(shù)在此階段即被淘汰。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)，誰是大股東，最好絕對(duì)控股；。企業(yè)家特征大概年數(shù)（按慧聰?shù)淖兓┢髽I(yè)特征英雄型90年~ 94年共4年追求期、嬰兒期沖鋒型94年~ 98年（引進(jìn)風(fēng)投）5年學(xué)步期、青春期領(lǐng)袖型98年~ 03年（上市）5年壯年期職業(yè)型03年（上市）~ 今穩(wěn)定期孤獨(dú)型2010年~ 永遠(yuǎn)貴族期企業(yè)發(fā)展的不同階段（三）不同發(fā)展階段的企業(yè)家不同階段企業(yè)家任務(wù)不同，不同階段企業(yè)家素質(zhì)要求也不同。老年期在老年期企業(yè)出現(xiàn)了全面危機(jī)，需要進(jìn)行大張旗鼓的改革，重啟生命。學(xué)步期在這個(gè)階段企業(yè)要集中精力，防止混亂、重點(diǎn)擴(kuò)張，在擴(kuò)張的過程中優(yōu)化流程，提高服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。企業(yè)的生命周期理論可以用下圖所示描述出來。這變成了另外的一個(gè)命題，使得法人治理結(jié)構(gòu)的研究變得非常難。法人治理結(jié)構(gòu)的理性研究上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)的基本特征是保護(hù)小股東利益，除非上市公司擁有巨大的經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)開發(fā)能力和品牌創(chuàng)造力，否則它所在的行業(yè)中非上市公司要搶它的業(yè)務(wù)是易如反掌的事。1．舉手的結(jié)果你們想到了嗎？有一次，郭教授在北大光華給學(xué)員講課，北大教授張維迎對(duì)他說：“老郭，你給講講法人治理結(jié)構(gòu)吧。過去，慧聰用創(chuàng)業(yè)體制鼓勵(lì)人做新的行業(yè)網(wǎng)站，現(xiàn)在慧聰網(wǎng)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一部分新行業(yè)自己作,但上馬慎重，大部分用聯(lián)合雙盈的方式進(jìn)行。④銷售規(guī)模受限制,大規(guī)模直銷、代理的建立都很困難?；勐斁W(wǎng)——一個(gè)細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群慧聰網(wǎng)是一個(gè)細(xì)分的行業(yè)門戶網(wǎng)站群，把各個(gè)行業(yè)劃分得非常細(xì)，比如：:汽配、汽用、汽保.:家電、小家電、影音、專業(yè)燈光音響、廣電、IT、電子原器件:化工、涂料、涂裝、塑料、化工機(jī)械.:安防、消防、暖通、水工業(yè)、工程機(jī)械、涂料、涂裝、泵閥……不僅如此，慧聰網(wǎng)還在服務(wù)上具有研究+網(wǎng)刊+網(wǎng)站的綜合優(yōu)勢，如下圖所示。把汽車商務(wù)網(wǎng)一分為三，把汽車配件、汽車用品、汽保、汽服做成三本刊。針對(duì)這種情況，慧聰取消了所有地區(qū)的家電，把家電業(yè)務(wù)一分為三，合并成一個(gè)家電事業(yè)部。管理總監(jiān)：負(fù)責(zé)除成本中心和信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)部門外的所有部門的管理；集團(tuán)包版業(yè)務(wù)；工資福利、合同管理、期股制度和月度經(jīng)營計(jì)劃的審核上報(bào)。近期發(fā)展方向是職能的專業(yè)化，管理的規(guī)范化，大大提高管理效率和提高調(diào)控能力。這類問題首先找總裁辦請(qǐng)示，由總裁辦進(jìn)行處理。在慧聰內(nèi)部，下級(jí)不服從上級(jí)管理的，均要嚴(yán)格懲罰，直至解職。在制度變革中一定要從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)際，不做花套子，并敢于承認(rèn)和否定自己的錯(cuò)誤。這包括完善： 工資與獎(jiǎng)金制度； 勞保福利制度； 人才的選拔、晉升制度； 期權(quán)的分配管理制度。帶有濃厚的生產(chǎn)關(guān)系特點(diǎn)。伴隨著平衡協(xié)調(diào)機(jī)制的出現(xiàn)，遇到?jīng)_突雙方可以自行協(xié)商解決。還有一本刊叫《慧聰大全》，主要對(duì)一年的市場情況進(jìn)行分析研究，做出研究報(bào)告。上海公司有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部、人力資源部、總裁、總經(jīng)理辦公室等。③事業(yè)群、事業(yè)部的雙重專業(yè)規(guī)模。但是很多成功的大公司，例如IBM、微軟、Google除了在全球設(shè)置的研發(fā)中心以外，在各個(gè)國家的業(yè)務(wù)核心都是推廣和銷售的工作，職能定位都很明確，這是我們需要學(xué)些和借鑒的。這就是打贏競爭對(duì)手的秘訣所在。專業(yè)公司體制的問題當(dāng)公司做到一定規(guī)模的時(shí)候，慧聰在管理制度上自然產(chǎn)生一種瓶頸，上面的專業(yè)公司體制所遇到的問題主要有以下幾個(gè)方面：①綜合性人才難聘，只有自己培養(yǎng)，難以滿足公司的發(fā)展需要?；勐斆媾R的問題是企業(yè)規(guī)模在變大，而市場部、編輯部無法進(jìn)行統(tǒng)一核算，無法控制成本，大家在一起吃大鍋飯。找到了這樣一種組織模式之后，慧聰開始發(fā)展的第四個(gè)新行業(yè)，叫廣電業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在這個(gè)業(yè)務(wù)依然是慧聰很有競爭力的一塊業(yè)務(wù)。大公司的專業(yè)化不可行，不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的慧聰，慧聰要發(fā)展，公司必須進(jìn)行管理變革。一般來說，面對(duì)IT的總經(jīng)理文化素質(zhì)高，市場部的人更容易在產(chǎn)品上說服對(duì)方，而且當(dāng)時(shí)IT產(chǎn)品的利潤也高，招商工作很容易做成功。部門市場編輯發(fā)行家電統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行ＩＴ統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行汽車統(tǒng)一招商統(tǒng)一編輯統(tǒng)一發(fā)行商情生產(chǎn)分工圖家電是慧聰?shù)钠鸺覙I(yè)務(wù)，一開始做得非常好。當(dāng)時(shí)，首先出現(xiàn)的錯(cuò)誤就是用管理小公司的方法來管理大公司。Ｂ、讓管理制度為自己成長留有余地。C、看重人的能力，忽略體系。很多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，就是因?yàn)槌晒χ蠊滩阶苑?。資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。沖鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)做大，相當(dāng)于在學(xué)步期和青春期的成長階段。規(guī)模變革中最難把握的是一個(gè)度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化親情一系列的支持?；勐斣诮M織結(jié)構(gòu)變化過程中從一個(gè)城市做到全國，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個(gè)地方同時(shí)、統(tǒng)一進(jìn)行；銷售就放到全國各個(gè)城市。198。親情管理家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，由圖121中對(duì)比可以看出在兩個(gè)不同的階段對(duì)于親情管理的方式、定義是不一樣的。階段商學(xué)院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理特征等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容的時(shí)候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。在大企業(yè)中，無形管理與有形管理必須相互支持。②管理制度在演進(jìn)中，逐漸從依靠企業(yè)家的個(gè)人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強(qiáng)大，企業(yè)家的角色也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)管理制度的演進(jìn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，在這個(gè)過程當(dāng)中一直存在著由量變到質(zhì)變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業(yè)家感覺到束手無策。管理制度的定義管理制度決定財(cái)富的生產(chǎn)效率（在人的積極性確定之后），在經(jīng)濟(jì)學(xué)中主要被納入生產(chǎn)什么和怎樣生產(chǎn)的范疇。管理制度在生產(chǎn)運(yùn)營中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學(xué)的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質(zhì)產(chǎn)出。在這個(gè)過程中，我們對(duì)管理制度的下述特點(diǎn)應(yīng)該認(rèn)真理解。通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個(gè)角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型的變化過程需要十六年，能夠成功經(jīng)歷這十六年的變化階段的企業(yè)家并不多。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。人力資源在第一階段企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在后。完成了從小公司麻雀式的復(fù)制管理變成了矩陣式的管理。可能就在一瞬間，你的公司從小的管理結(jié)構(gòu)變成大的管理結(jié)構(gòu)，這些因素都要隨之發(fā)生改變。后來經(jīng)過領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對(duì)應(yīng)的是小規(guī)模企業(yè)的管理，而職業(yè)性對(duì)應(yīng)的是大規(guī)模企業(yè)的管理。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)，誰是大股東，最好絕對(duì)控股；。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作一種普遍規(guī)律。D、企業(yè)家周圍人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。Ｃ、駕車人的技巧，使雙方大小不對(duì)稱時(shí)也很有效同時(shí)也可勻速運(yùn)動(dòng)，互不超速（企業(yè)家藝術(shù)）。（大公司流程的專業(yè)制度）一開始，慧聰使用的是教科書上講授的專業(yè)化管理。不但有家電商情，還有定期的市場研究。而做汽配的小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說服工作上會(huì)遇到更大的困難。1994年推行專業(yè)公司體制怎樣用另外一種組織結(jié)構(gòu)解決內(nèi)部矛盾和外部發(fā)展問題是那個(gè)時(shí)期慧聰面臨的主要問題。這個(gè)行業(yè)的網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個(gè)行業(yè)印刷品市場一半以上的份額。市場部的招商成本和編輯部的運(yùn)營成本都在迅速提高，這時(shí)候控制成本變成了老總一個(gè)人的事，而規(guī)模擴(kuò)張之后靠一個(gè)人的力量是無法做好成本控制的。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經(jīng)理，他應(yīng)該懂市場、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性的人才。但是一開始“網(wǎng)加刊”的戰(zhàn)略使整個(gè)公司的業(yè)務(wù)開始變得復(fù)雜化，很多總經(jīng)理不懂互聯(lián)網(wǎng)，這就出現(xiàn)了前面的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)問題。⑤公司規(guī)模特征無法發(fā)揮，都是每個(gè)行業(yè)與對(duì)手單打獨(dú)斗，每個(gè)城市與對(duì)手單打獨(dú)斗。例如慧聰有汽車配件、汽車用品、汽車維修與保養(yǎng)設(shè)備三個(gè)商務(wù)網(wǎng)，再加上跟它很相近的工程機(jī)械商務(wù)網(wǎng)，這四個(gè)商務(wù)網(wǎng)成立第一事業(yè)群，由事業(yè)群的總經(jīng)理協(xié)調(diào)四個(gè)事業(yè)部可以互相關(guān)照的客戶和產(chǎn)品。這樣幾十個(gè)商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢，有了很好的管理。這兩種刊物是不同的產(chǎn)品，招商也是有區(qū)別的，負(fù)責(zé)人需要針對(duì)產(chǎn)品的特性進(jìn)行專業(yè)化的管理。事業(yè)部的總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理擁有比較好的主動(dòng)工作、解決矛盾的能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。管理制度：包括企業(yè)的決策制度、財(cái)務(wù)管理制度、審計(jì)制度、市場營銷與管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、投資管理等相對(duì)獨(dú)立于生產(chǎn)關(guān)系之外，具有濃厚的生產(chǎn)力特點(diǎn)。：如何使慧聰優(yōu)秀激勵(lì)制度激發(fā)的動(dòng)力，創(chuàng)造出更高的效率，是慧聰完善自己管理制度的核心任務(wù)： 如何在保證各級(jí)獨(dú)立經(jīng)營機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營巨大動(dòng)力的同時(shí)，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果。企業(yè)管理的基本規(guī)則：一般的管理表明，一個(gè)人的最大管理邊界是8至10人，超越這個(gè)規(guī)模，管理效率就會(huì)下降。難度較大的問題總裁辦向管理總監(jiān)請(qǐng)示。 經(jīng)營管理層：由各專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)公司、分子公司組成，對(duì)利潤負(fù)主要責(zé)任。市場總監(jiān)：SINOBNET門戶；所有新項(xiàng)目的研究和論證；品牌管理及市場推廣；子網(wǎng)站之外的行業(yè)網(wǎng)上服務(wù)的銷售；對(duì)各網(wǎng)站點(diǎn)擊率、內(nèi)容和運(yùn)營狀況的監(jiān)督。由原來的一