【正文】 通過(guò)這次論文的寫(xiě)作，我感覺(jué)自己各方面都有了一定的提高，可謂是受益匪淺?！稇?zhàn)略薪酬人力資源管理方法》 [美]約瑟夫 J 馬爾托奇奧著；廖理主編，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社。國(guó)外大企業(yè)都有針對(duì)的對(duì)中高級(jí)人才進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，我們的家族企業(yè)就更應(yīng)該對(duì)技術(shù)過(guò)硬，思維敏捷的員工給予更多的機(jī)會(huì)，讓他們能夠成為企業(yè)的支柱。因此，對(duì)家族外人員進(jìn)行培訓(xùn)，就更加重要。精神激勵(lì)是指企業(yè)通過(guò)發(fā)揮員工的進(jìn)取奮發(fā)精神的作用，在給予他們鼓勵(lì)的同時(shí)，幫助他們從各方面消除消極影響，以使員工的積極性得到最大可能的發(fā)揮。獎(jiǎng)勵(lì)勇于創(chuàng)新而不是愚蠢的盲從行為。這是企業(yè)激勵(lì)員工最基本的手段，激勵(lì)是以貨幣和實(shí)物形式進(jìn)行的對(duì)員工良好行為的一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，或者是對(duì)不良行為的處罰的方法。他們總是以自己的經(jīng)驗(yàn)辦事，他們認(rèn)為找那些人來(lái)白拿錢，那才是傻瓜呢。　　其次，人才配置要從整體結(jié)構(gòu)優(yōu)化上來(lái)考慮，一個(gè)部門或企業(yè)，就象一架機(jī)器，有各種零件組合而成，每個(gè)零件的作用和要求各有不同。這種招聘對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)是最能奏效的，在最短的時(shí)間里找到企業(yè)需要的人員，而且還是行業(yè)里的佼佼者，但要付出較高的費(fèi)用，還會(huì)牽扯上法律問(wèn)題。綜上所述，加大淘汰率，并不是殘酷的用人機(jī)制，而是一種造福社會(huì)的，無(wú)私的培訓(xùn)機(jī)制。 第四種，校園招聘。 由于家族企業(yè)的快速發(fā)展，需要大量的優(yōu)秀人才，如果只通過(guò)內(nèi)部招聘是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此到外邊找更優(yōu)秀的人才對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展尤為重要。這是人際關(guān)系比較和諧、“人情味”較重的家族企業(yè)常采用的方法。第二，不同崗位用不同學(xué)歷者。但有的家族企業(yè)有嚴(yán)重的急功近利思想，短期行為較為普遍。 　　 ，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷 有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，深深體會(huì)到知識(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。員工應(yīng)聘到家族企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問(wèn)題。 (2)處罰嚴(yán)重，工作壓力大。 員工不正常的流動(dòng)，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營(yíng)企業(yè)更是司空見(jiàn)慣。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認(rèn)為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當(dāng)然，但為家族外成員花錢培訓(xùn)就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無(wú)責(zé)任又無(wú)義務(wù)花錢培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個(gè)角度，他學(xué)了本領(lǐng)又不領(lǐng)我的人情，我沒(méi)必要花這冤枉錢；就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流動(dòng)如此頻繁，培訓(xùn)后沒(méi)干多久，他們又跳槽到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術(shù)。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、規(guī)模的擴(kuò)大和涉及領(lǐng)域的拓展，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中既造成所有者不堪管理重負(fù)，又容易導(dǎo)致決策的失誤。企業(yè)如何能長(zhǎng)期生存、可持續(xù)性發(fā)展，如何能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)家面前的一大難題。這一階段的主要風(fēng)險(xiǎn)是外來(lái)高級(jí)管理人員能否和企業(yè)融合。這個(gè)使用期對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)中的企業(yè)危害十分巨大，表現(xiàn)為表面上營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)緩慢、利潤(rùn)率不斷下降，實(shí)質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ)開(kāi)始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始出現(xiàn)下降。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比。美國(guó)約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國(guó)有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；臺(tái)灣除公營(yíng)和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)?，F(xiàn)今，我國(guó)的家族企業(yè)正面臨著有史以來(lái)最好的發(fā)展機(jī)遇。目前，家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要作成部分，它們?cè)谔峁┚蜆I(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會(huì)秩序等方面都起了積極的作用，因此如何發(fā)展家族企業(yè)，如何更好地發(fā)展家族企業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機(jī)制上著手。蓋爾西克的研究表明，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。家族企業(yè)用人機(jī)制的研究序 言我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)?！敦?cái)富》雜志所列500強(qiáng)企業(yè)中，至少有40%的企業(yè)為家族企業(yè)。　　俗話說(shuō)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。十六大報(bào)告提出的兩個(gè)“必須豪不動(dòng)搖”即“必須毫不動(dòng)搖的鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)”、“必須毫不動(dòng)搖的鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展”和兩個(gè)“方面”，即“一方面要放寬國(guó)內(nèi)民間資本的市場(chǎng)準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投資、稅收、土地使用和對(duì)外貿(mào)易等方面采取措施，實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)”?！缎腋！冯s志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國(guó)公開(kāi)上市的最大型企業(yè)中，右40%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；臺(tái)灣500家大的民營(yíng)企業(yè)中很少有幾家不是家族企業(yè)。家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣關(guān)系為核心，隨著總歸模的擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道2年即會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。一般來(lái)講，無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時(shí)間，才能度過(guò)這一時(shí)期。今后，我國(guó)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務(wù)方面，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。表1被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)重大決策和一般管理決定的產(chǎn)生方式 單位：% 決策者經(jīng)營(yíng)者一般管理決策決策平均數(shù)業(yè)主本人業(yè)主和主要管理者業(yè)主和其他人董事會(huì)其他人合計(jì) 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，%，%。 這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會(huì)有不滿情緒，時(shí)間一長(zhǎng)，員工看不到自己的前途，就會(huì)離開(kāi)企業(yè)。人員不正常流動(dòng)所帶來(lái)的后果不言而喻。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來(lái)，也積累了不少的管理心得。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。 　　 企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理