【正文】 通過這次論文的寫作，我感覺自己各方面都有了一定的提高，可謂是受益匪淺?！稇?zhàn)略薪酬人力資源管理方法》 [美]約瑟夫 J 馬爾托奇奧著；廖理主編，社會科學文獻出版社。國外大企業(yè)都有針對的對中高級人才進行相應培訓，我們的家族企業(yè)就更應該對技術過硬，思維敏捷的員工給予更多的機會，讓他們能夠成為企業(yè)的支柱。因此，對家族外人員進行培訓，就更加重要。精神激勵是指企業(yè)通過發(fā)揮員工的進取奮發(fā)精神的作用，在給予他們鼓勵的同時，幫助他們從各方面消除消極影響，以使員工的積極性得到最大可能的發(fā)揮。獎勵勇于創(chuàng)新而不是愚蠢的盲從行為。這是企業(yè)激勵員工最基本的手段，激勵是以貨幣和實物形式進行的對員工良好行為的一種獎勵方式，或者是對不良行為的處罰的方法。他們總是以自己的經驗辦事，他們認為找那些人來白拿錢，那才是傻瓜呢。　　其次，人才配置要從整體結構優(yōu)化上來考慮，一個部門或企業(yè)，就象一架機器，有各種零件組合而成，每個零件的作用和要求各有不同。這種招聘對家族企業(yè)來說是最能奏效的，在最短的時間里找到企業(yè)需要的人員，而且還是行業(yè)里的佼佼者，但要付出較高的費用，還會牽扯上法律問題。綜上所述，加大淘汰率，并不是殘酷的用人機制，而是一種造福社會的，無私的培訓機制。 第四種，校園招聘。 由于家族企業(yè)的快速發(fā)展，需要大量的優(yōu)秀人才，如果只通過內部招聘是遠遠不夠的，因此到外邊找更優(yōu)秀的人才對家族企業(yè)的發(fā)展尤為重要。這是人際關系比較和諧、“人情味”較重的家族企業(yè)常采用的方法。第二，不同崗位用不同學歷者。但有的家族企業(yè)有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。 　　 ，用物質刺激代替人文關懷 有效的激勵機制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財富。家族企業(yè)員工整體素質較低，人才匱乏，確實需要引進大量高層次人才，特別是有經驗、懂技術、會管理的復合型人才，但高學歷并不等于高素質，如果一味追求高學歷而忽視聘用人員的工作經驗、團隊精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識等方面的素質，則是舍本逐末。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會到知識對企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了人才基礎，這是非?？少F的轉變。這種個人式、經驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。員工應聘到家族企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。 (2)處罰嚴重，工作壓力大。 員工不正常的流動，諸如挖人、跳槽之類的現象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當然，但為家族外成員花錢培訓就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無責任又無義務花錢培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個角度，他學了本領又不領我的人情，我沒必要花這冤枉錢；就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現在人員流動如此頻繁，培訓后沒干多久，他們又跳槽到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術。但隨著企業(yè)經營范圍的擴大、規(guī)模的擴大和涉及領域的拓展，所有權與經營權的集中既造成所有者不堪管理重負，又容易導致決策的失誤。企業(yè)如何能長期生存、可持續(xù)性發(fā)展，如何能保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，是擺在企業(yè)家面前的一大難題。這一階段的主要風險是外來高級管理人員能否和企業(yè)融合。這個使用期對一個成長中的企業(yè)危害十分巨大，表現為表面上營業(yè)收入增長緩慢、利潤率不斷下降，實質上企業(yè)管理的基礎開始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競爭力開始出現下降。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比。美國約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；臺灣除公營和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)?，F今，我國的家族企業(yè)正面臨著有史以來最好的發(fā)展機遇。目前，家族企業(yè)已經成為我國經濟的重要作成部分，它們在提供就業(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會秩序等方面都起了積極的作用，因此如何發(fā)展家族企業(yè)，如何更好地發(fā)展家族企業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國際競爭中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機制上著手。蓋爾西克的研究表明，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。家族企業(yè)用人機制的研究序 言我國大多數私營企業(yè)是家族企業(yè)。《財富》雜志所列500強企業(yè)中，至少有40%的企業(yè)為家族企業(yè)?！　∷自捳f“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結構在一段時間內反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。十六大報告提出的兩個“必須豪不動搖”即“必須毫不動搖的鞏固和發(fā)展公有制經濟”、“必須毫不動搖的鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發(fā)展”和兩個“方面”，即“一方面要放寬國內民間資本的市場準入領域，在投資、稅收、土地使用和對外貿易等方面采取措施，實現公平競爭”?！缎腋！冯s志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國公開上市的最大型企業(yè)中，右40%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；臺灣500家大的民營企業(yè)中很少有幾家不是家族企業(yè)。家族企業(yè)的組織成員結構以男性血緣關系為核心，隨著總歸模的擴大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關系緣的方向，由近及遠、由親及疏地組成一個同心圓際線緣網結構。這一階段一般傳統(tǒng)產業(yè)可以有3年左右，而新興產業(yè)一般承受不道2年即會出現嚴重問題。一般來講，無論是傳統(tǒng)產業(yè)還是新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一時期。今后，我國家族企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才，客戶，產品和服務方面，歸根結底是人才的競爭。表1被調查私營企業(yè)重大決策和一般管理決定的產生方式 單位：% 決策者經營者一般管理決策決策平均數業(yè)主本人業(yè)主和主要管理者業(yè)主和其他人董事會其他人合計 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，%，%。 這樣使得員工和家族內的成員有了隔閡，員工會有不滿情緒，時間一長，員工看不到自己的前途，就會離開企業(yè)。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。這一點在職業(yè)經理人身上體現得較為明顯。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學歷論”。 　　 企業(yè)人才配備的關鍵不在于有多少高學歷、高職稱人員，關鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結構、年齡結構、專業(yè)結構、性別結構優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產經營相適應，提高人力資源的整體配置效率。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實際，建立科學合理