【正文】 業(yè)水準(zhǔn)比自己強(qiáng)得多的人。這可能也是一個(gè)企業(yè)家職業(yè)追求的最高水準(zhǔn)。能夠有效延續(xù)精彩的方法就是做你專長(zhǎng)的事，企業(yè)家也是如此。傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，主要依靠老板的聰明，科學(xué)手段的輔助作用是次要的?，F(xiàn)在很多的保險(xiǎn)公司、培訓(xùn)公司、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品代理銷售公司就慣常使用這種尋找客戶的戰(zhàn)術(shù)，估計(jì)很多人都接到過(guò)這些類型公司的電話。而且在價(jià)格談判、推動(dòng)和指揮銷售方面也遇到了各種難題。好體系可以從100個(gè)人里找出20個(gè)人，而差體系從500個(gè)人里才能找出20個(gè)人。綜合銷售系統(tǒng)圖在上圖中，經(jīng)過(guò)收集客戶注冊(cè)信息，慧聰網(wǎng)建立了資料信息中心，通過(guò)CRM系統(tǒng)資料中心直接支持電話銷售。公司管理的科學(xué)性不是建立在對(duì)人的品行和人格的信任之上，而是建立在依靠科學(xué)技術(shù)手段的體系基礎(chǔ)之上。所有分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算都要詳細(xì)做到網(wǎng)上，這樣總部就可以對(duì)各地的預(yù)算進(jìn)行管理。其次，采取采購(gòu)流程有效公開(kāi)的方式，只要把采購(gòu)體系的信箱在管理層中公開(kāi)，公開(kāi)采購(gòu)流程，告訴采購(gòu)體系里的所有人需要采購(gòu)的事項(xiàng)和采購(gòu)價(jià)格，防止個(gè)人拿回扣。信息對(duì)稱與企業(yè)文化建設(shè)也相關(guān)，信息對(duì)稱對(duì)文化建設(shè)有著極其重要的影響。【案例】云南紅的測(cè)試小王在云南紅公司討論電子信息問(wèn)題的時(shí)候?qū)镜娜俗鲞^(guò)個(gè)測(cè)試，問(wèn)大家什么叫管理的最大邊界，廠長(zhǎng)說(shuō)全廠800人是他的最大管理邊界。在很多企業(yè)里，每一分鐘都會(huì)有采購(gòu)人員在拿回扣，公司沒(méi)有有效的監(jiān)控方法，單純依靠道德約束是起不到作用的。每年慧聰?shù)睦习遄铑^疼的是跟分支機(jī)構(gòu)、利潤(rùn)中心的老總談指標(biāo)，各地都想做更多的預(yù)算，定更小的營(yíng)業(yè)目標(biāo)。偉大的銷售體系背后是客戶的服務(wù)體系，電子商鋪設(shè)計(jì)就是為客戶建立一個(gè)有效的平臺(tái)。家族企業(yè)在小型化時(shí)期往往不注重這些細(xì)節(jié)，銷售體系中往往被銷售人員鉆空子。但是這時(shí)候企業(yè)的老板有權(quán)力不給員工一萬(wàn)，只給增加到七千，剩余的三千是體系產(chǎn)生的企業(yè)利潤(rùn)，這樣企業(yè)和員工都得到了好處。由此看來(lái)，廣告的耗費(fèi)量成為市場(chǎng)銷售中最大的瓶頸。意思是老板辛苦拉客戶，但是你的銷售人員不再跟著你干，帶著手上的客戶離開(kāi)公司另起爐灶，成為了你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管好家族企業(yè)，戰(zhàn)略、策劃市場(chǎng)、人力資源都很重要，但比這些更重要的是制度。你固然能創(chuàng)業(yè)當(dāng)英雄，但是如果在穩(wěn)定階段當(dāng)不了職業(yè)型企業(yè)家就讓給別人做。穩(wěn)定期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與職業(yè)型企業(yè)家企業(yè)上市之后成為公眾公司，企業(yè)家的角色發(fā)生質(zhì)的變化，企業(yè)家兼有職業(yè)經(jīng)理人的身份，大多數(shù)企業(yè)家難以適應(yīng)這種情況。1. 壯年期法人治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)這時(shí)候企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)主要有：①要有大股東，不一定絕對(duì)控股，但管理層的持股要增加，否則難以引進(jìn)和留住人才；②企業(yè)的專業(yè)化水準(zhǔn)大大加強(qiáng)，老板只能靠能人來(lái)完善治理。【案例】購(gòu)物導(dǎo)報(bào)上的錯(cuò)誤當(dāng)時(shí)北京慧聰?shù)摹顿?gòu)物導(dǎo)報(bào)》包版業(yè)務(wù)做得非常成功，于是郭凡生決定把版面由原來(lái)的八版擴(kuò)大成三十版，分為家電版、IT版、汽車(chē)版、建材版。董事會(huì)由高管組成。但是把上市公司的模式模擬到非上市公司中就不可取，任何一家非上市公司都不能輕易采用上市公司的治理結(jié)構(gòu)。不要期望你的企業(yè)會(huì)萬(wàn)古長(zhǎng)青，所有的企業(yè)到最后都會(huì)死掉，百年老店只是一種奢侈的欲望，是一種反動(dòng)的規(guī)則。但是上市公司在籌備上市的過(guò)程中，效率已經(jīng)被極大地化解掉了。慧聰用這種發(fā)展策略迅速與農(nóng)藥網(wǎng)、農(nóng)資網(wǎng)、數(shù)字機(jī)床網(wǎng)等網(wǎng)站形成合作關(guān)系，具體的合作方法是：①松散式；②緊密式第六講 家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（上）經(jīng)常會(huì)有老師講到法人治理結(jié)構(gòu)的概念，但它顯得太蒼白和單一?；勐斁W(wǎng)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)圖198。做出這樣的變革之后每一本書(shū)的利潤(rùn)比過(guò)去的家電商務(wù)網(wǎng)的利潤(rùn)還要多，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被化于無(wú)形。近期發(fā)展目標(biāo)是規(guī)范運(yùn)作，清晰責(zé)、權(quán)、利，有效擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)監(jiān)控。再完善的管理制度，也肯定會(huì)有權(quán)、責(zé)交互或不清晰的部分。 如何規(guī)范自己的業(yè)務(wù)特征，使之高效協(xié)調(diào)又具有巨大的可擴(kuò)張性。過(guò)去以權(quán)力與利益為主的從上到下縱向管理，已不能適應(yīng)新的需要，必須增加平行協(xié)調(diào)管理機(jī)制的操控能力，才真正稱職。第三，慧聰可以看到各地區(qū)域跟產(chǎn)品形成了一個(gè)平面，公司的產(chǎn)品指導(dǎo)可以同時(shí)進(jìn)入各個(gè)城市。例如當(dāng)時(shí)南京、上海的慧聰跟當(dāng)?shù)亓μ厥a(chǎn)的IT網(wǎng)刊競(jìng)爭(zhēng)，都是城市獨(dú)立戰(zhàn)斗，沒(méi)有發(fā)揮規(guī)模的作用。②小行業(yè)總經(jīng)理、城市總經(jīng)理形成人治，較易產(chǎn)生出去干。后來(lái)，慧聰又按照這樣的體制組建了化工事業(yè)部，把行業(yè)增加到五個(gè)。當(dāng)時(shí)考核市場(chǎng)部經(jīng)理業(yè)績(jī)的指標(biāo)是招商總額，雖然他沒(méi)招好家電和汽車(chē)板塊的業(yè)務(wù)，但是總額上過(guò)關(guān)了，所以也不是他的過(guò)錯(cuò)。當(dāng)時(shí)，《慧聰商情》主要研究三個(gè)行業(yè)：家電、IT、汽車(chē)。管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)候小馬拉大車(chē)和大馬拉小車(chē)的情況經(jīng)常存在，怎樣讓馬在拉車(chē)中不斷變大是我們期盼的情況。，誰(shuí)說(shuō)了算，最好絕對(duì)控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯(cuò)誤，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。慧聰?shù)难邪l(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門(mén)負(fù)責(zé)這幾項(xiàng)工作。到了大中型規(guī)模管理的時(shí)候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來(lái)排序，功勞在后，能力在前?；勐?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r基本適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開(kāi)始適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。所以，在從企業(yè)小到大的演變過(guò)程中更難的就是企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變自己的角色。目前，大多數(shù)商學(xué)院對(duì)管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、市場(chǎng)與品牌、財(cái)務(wù)等方面，但在實(shí)踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質(zhì)性差別。從職業(yè)經(jīng)理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個(gè)板塊，是靜止的。好的管理制度一定包括有形管理和無(wú)形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中給予利益的能力；無(wú)形管理是德。198?；勐?shù)慕M織結(jié)構(gòu)最開(kāi)始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。與創(chuàng)業(yè)階段對(duì)應(yīng)的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時(shí)候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。相同家族企業(yè)管理升級(jí)圖，從連/排長(zhǎng)變成將軍企業(yè)家個(gè)人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個(gè)方面來(lái)展開(kāi)：A、知識(shí)結(jié)構(gòu)B、再學(xué)習(xí)能力C、思維方式D、周?chē)娜巳弘S著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識(shí)結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的需求進(jìn)行調(diào)整，這就需要他有很強(qiáng)的再學(xué)習(xí)能力。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的車(chē)馬不匹配問(wèn)題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車(chē)中不斷變大。三個(gè)部門(mén)的職責(zé)分工如下圖所示。三個(gè)部門(mén)之間經(jīng)常彼此拿對(duì)方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間的矛盾。小型企業(yè)的產(chǎn)品簡(jiǎn)單，易于管理，核算單位越小越好。每個(gè)月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)的人可能有十萬(wàn)，這意味著發(fā)了十一萬(wàn)的刊物數(shù)量。幫助慧聰起家的業(yè)務(wù)是IT，IT最好的業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)世界的包版，但是慧聰堅(jiān)決把它取消了，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在掙錢(qián)，將來(lái)也不會(huì)掙錢(qián)?；勐斏糖槊總€(gè)月出版一本，稱之為“商人手里的采購(gòu)查閱字典”?！景咐俊痘勐攪?guó)際企業(yè)制度大綱》一、慧聰企業(yè)制度的內(nèi)涵及變革——“企業(yè)制度是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的最高效率目標(biāo)所制定的運(yùn)行規(guī)則 ”具有如下特點(diǎn)：系統(tǒng)性規(guī)范性公開(kāi)性穩(wěn)定性不斷變革，適應(yīng)市場(chǎng)可擴(kuò)張性從企業(yè)制度的運(yùn)行特點(diǎn)來(lái)分析，其主要表現(xiàn)在兩個(gè)相互獨(dú)立又互相影響的主體：激勵(lì)制度：包括企業(yè)所有權(quán)的規(guī)定，分配制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工持股制度、福利制度等。五不靠：不向國(guó)家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網(wǎng)絡(luò)公司靠。5.“真空區(qū)”的管理：“真空區(qū)”是指對(duì)發(fā)生和請(qǐng)示的事，公司沒(méi)有部門(mén)分管，又不知向誰(shuí)越級(jí)請(qǐng)示。信息總監(jiān)：負(fù)責(zé)網(wǎng)管和硬件維護(hù)工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個(gè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的開(kāi)發(fā)使用?？吹竭@種混亂的局面，老總當(dāng)即決定要整合汽車(chē)業(yè)務(wù)。③市場(chǎng)推動(dòng)成本太高,難以建立品牌。北大講堂的啟發(fā)現(xiàn)在研究的法人治理結(jié)構(gòu)，要從小研究到大，研究它在動(dòng)態(tài)過(guò)程中的細(xì)微變化。，但重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注99%上不了市的公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并用分階段的方式進(jìn)行研究在這里，筆者研究的是非上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。198。下圖是以慧聰公司的實(shí)踐為例區(qū)分的企業(yè)不同發(fā)展階段，供大家做個(gè)參考。嬰兒期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～4年)與英雄型企業(yè)家在嬰兒期企業(yè)唯一的目的就是生存下去，其中會(huì)包含的血淚歷史人們都永遠(yuǎn)無(wú)法得知。本來(lái)購(gòu)物導(dǎo)報(bào)答應(yīng)發(fā)六萬(wàn)份，但是后來(lái)他們減少發(fā)行量，把發(fā)行印數(shù)從六萬(wàn)變成兩萬(wàn)。企業(yè)家品行的力量，道德的力量變得更重要。在這個(gè)時(shí)代，最可愛(ài)的人是企業(yè)家，而企業(yè)家里最可愛(ài)的人就是從英雄型一直做到了職業(yè)型的人。比較理想的情況應(yīng)該是大多數(shù)英雄、沖鋒型企業(yè)家把企業(yè)交給俯視型企業(yè)家，自己又去創(chuàng)業(yè)了。而科學(xué)管理恰恰相反，手段成為第一性的。還有一種情況是你找不到用戶，用戶找不到你，特別是工業(yè)品行業(yè)。所以，家族企業(yè)的銷售只能寄予銷售人員具備很強(qiáng)的能力，讓銷售人員個(gè)人解決、協(xié)調(diào)這些問(wèn)題。馬克思講過(guò)大機(jī)器生產(chǎn)讓工人成為機(jī)器的附庸，同樣，好的銷售體系讓銷售人員成為公司銷售體系的一部分。只有這樣的體系才能支持一個(gè)偉大的公司，在企業(yè)高成長(zhǎng)中全面把控市場(chǎng)。第十講 家族企業(yè)的有形管理（下）財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)：管好每一分錢(qián)財(cái)務(wù)是企業(yè)的命脈，如何在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后理順公司的財(cái)務(wù)管理制度關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。嚴(yán)格的預(yù)算管理是控制財(cái)務(wù)最重要的方面。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)科技化的手段改革之后，慧聰里個(gè)人拿回扣的現(xiàn)象很大程度上被抑制了。例如臺(tái)灣和大陸的人雖然說(shuō)的都是中文，但是在很多觀念上存在非常大的差異，這種差異是因?yàn)閮蛇叺娜碎L(zhǎng)期生活在不同的社會(huì)文化和理念中，形成了信息不對(duì)稱，并且演變成了一種文化上的裂痕。請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題：什么叫管理的最大邊界？管理的最大邊界是指信息傳遞有效率的影響范圍，這個(gè)邊界范圍超過(guò)七、八個(gè)人之后信息傳遞效率就會(huì)下降，因此企業(yè)才需要實(shí)行分級(jí)管理?！景咐?】2004年，慧聰開(kāi)始大規(guī)模地做互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候需要進(jìn)行大規(guī)模的采購(gòu)，結(jié)果負(fù)責(zé)采購(gòu)的人給老板送來(lái)一張采購(gòu)單，當(dāng)時(shí)老板沒(méi)有批，而是把采購(gòu)項(xiàng)目匿名貼到慧聰?shù)木W(wǎng)站上，每天都會(huì)有大量的商戶來(lái)投標(biāo)，老板估算了一下可以比負(fù)責(zé)采購(gòu)的人所做的預(yù)算節(jié)省100多萬(wàn)。這時(shí)候，慧聰需要管理好的就是現(xiàn)金，用最大的能力監(jiān)督現(xiàn)金的使用，減少現(xiàn)金在整個(gè)財(cái)務(wù)流轉(zhuǎn)中的比例，降低風(fēng)險(xiǎn)。⑧采購(gòu)支持銷售。使用先進(jìn)的技術(shù)之后，公司銷售人員的效率提高100%以上?，F(xiàn)在一家公司維持原樣，另一家公司改變了銷售體系，變成一個(gè)銷售人員付出同樣的勞動(dòng)卻能夠賣(mài)六個(gè)，按照比例員工的工資加提成應(yīng)該增加到1萬(wàn)。這則廣告的成功率是三十萬(wàn)分之五，他不來(lái)找你，你也沒(méi)辦法。但是這樣做的結(jié)果有兩個(gè)：一個(gè)是老板成了銷售員，一個(gè)是銷售員成了老板。管好家族企業(yè)成為中國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中最重要的事情，今天的中國(guó)不能夠沒(méi)有家族企業(yè)，因?yàn)闆](méi)有家族企業(yè)就意味著每年兩到三千萬(wàn)的就業(yè)人口找不到工作。但是，還是要進(jìn)行詳細(xì)的劃分，為什么不能一類人做一類事，而非要打通關(guān)呢？本人所強(qiáng)調(diào)的理念就是一類企業(yè)家做一類事。企業(yè)家自身素質(zhì)能力提高的最大障礙是自己，如果你沒(méi)有再次創(chuàng)業(yè)的激情和想法，就難以越過(guò)這道門(mén)檻，跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)文化建設(shè)突顯重要性。1. 學(xué)步期、青春期法人治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)這時(shí)候企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)應(yīng)該是：①誰(shuí)干活、誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)是大股東，最好絕對(duì)控股；②依然是英雄創(chuàng)造歷史的時(shí)期，而且是絕大多數(shù)企業(yè)家最輝煌的時(shí)期，再向上走極其困難；③與英雄期比理性上升，蠻勁小一些；④董事會(huì)的作用有一定加強(qiáng)，但目的僅僅是幫助英雄少犯錯(cuò)誤，英雄要犯也只能由他；例如在慧聰?shù)囊黄狈駴Q制，在接受風(fēng)險(xiǎn)投資的時(shí)候，由于有人使用了一票否決制的權(quán)力才使得公司順利引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。，誰(shuí)說(shuō)了算，最好絕對(duì)控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯(cuò)誤，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。企業(yè)在每一個(gè)階段，其適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)都是不一樣的，很多商學(xué)院講的都是上市公司的經(jīng)驗(yàn)，適用于上市公司的經(jīng)理人。企業(yè)的生命周期理論圖在這張圖中，企業(yè)的生命周期被分為追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡期十個(gè)階段。1．效率第一的原則我們不是為了治理而治理，是為了效率去完善治理。主要的雙盈策略如下：①技術(shù)平臺(tái)與研發(fā)的共享；②市場(chǎng)品牌推廣的共享:路牌、網(wǎng)絡(luò)、會(huì)議、用戶；③銷售網(wǎng)絡(luò)的共享:一千多直銷人員、三百多電銷人員、幾千人的渠道；④管理提升的共享:代理的輔導(dǎo)與提高、MBA及培訓(xùn)等；⑤市場(chǎng)研究與數(shù)據(jù)的共享。而且公司在運(yùn)作上，內(nèi)容、市場(chǎng)、銷售、考核都實(shí)行嚴(yán)格的專業(yè)化，確保提供最好的服務(wù)。由原來(lái)的一本書(shū)變成分為小家電、影音、專業(yè)燈光音響的三本書(shū)，總部在北京，平臺(tái)設(shè)在各個(gè)城市。 經(jīng)營(yíng)管理層：由各專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)公司、分子公司組成，對(duì)利潤(rùn)負(fù)主要責(zé)任。：如何使慧聰優(yōu)秀激勵(lì)制度激發(fā)的動(dòng)力，創(chuàng)造出更高的效率，是慧聰完善自己管理制度的核心任務(wù)： 如何在保證各級(jí)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營(yíng)巨大動(dòng)力的同時(shí)，進(jìn)行資源整合與資源共享，產(chǎn)生1+1大于2的效果。事業(yè)部的總經(jīng)理和分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理?yè)碛斜容^好的主動(dòng)工作、解決矛盾的能力，進(jìn)行自主協(xié)調(diào)。這樣幾十個(gè)商務(wù)網(wǎng)站集中辦公就形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有了很好的管理。⑤公司規(guī)模特征無(wú)法發(fā)揮，都是每個(gè)行業(yè)與對(duì)手單打獨(dú)斗，每個(gè)城市與對(duì)手單打獨(dú)斗。在這種體制中最需要、最緊缺的人才是事業(yè)部總經(jīng)理，他應(yīng)該懂市場(chǎng)、招商、排版、編輯、互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)行等各種工作，屬于綜合性、復(fù)合性的人才。這個(gè)行業(yè)的網(wǎng)刊加大全占據(jù)了這個(gè)行業(yè)印刷品市場(chǎng)一半以上的份額。而做汽配的小老板大多是司機(jī)出身，文化素質(zhì)比較低，在說(shuō)服工作上會(huì)遇到更大的困難。（大公司流程的專業(yè)制度）一開(kāi)始，慧聰使用的是教科書(shū)上講授的專業(yè)化管理。D、企業(yè)家周?chē)宋沫h(huán)境約束了眼界和發(fā)展。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)，誰(shuí)是大股東，最好絕對(duì)控股；。可能就在一瞬間，你的公司從小的管理結(jié)構(gòu)變成大的管理結(jié)構(gòu)，這些因素都要隨之發(fā)生改變。人力資源在第一階段企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來(lái)排序，功勞在前，能力在后。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個(gè)角色——英雄型、