【正文】 家族企業(yè)的管理制度(郭凡生)(20110415 05:28:39)第一講 管理制度概論（一）前面講到了家族企業(yè)的激勵制度，但是人只有積極性還是不夠。我國大躍進和文化大革命時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經濟居于崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產出的軌道。管理制度的定義管理制度決定財富的生產效率（在人的積極性確定之后），在經濟學中主要被納入生產什么和怎樣生產的范疇。管理制度在生產運營中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質產出。目前，大多數(shù)商學院對管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、市場與品牌、財務等方面，但在實踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質性差別。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會死掉。其實，管理小企業(yè)和管理大企業(yè)都不難，因為都有成型的方法，而其中最難的是從一個小企業(yè)向一個大企業(yè)發(fā)展過程中管理制度的變革和演進，在這之中存在著大量的變數(shù)。家族企業(yè)領袖們以往的經驗和已有的能力往往難以把握。所以，對家族企業(yè)管理制度的研究重點是幫助企業(yè)領袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。從職業(yè)經理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個板塊，是靜止的。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)管理制度的演進是一個動態(tài)過程，在這個過程當中一直存在著由量變到質變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業(yè)家感覺到束手無策。在這個過程中，我們對管理制度的下述特點應該認真理解。①管理制度對激勵制度的依附性。管理制度依賴于激勵制度創(chuàng)造的積極性而產生效率，它屬于第二性。但是，沒有好的管理制度，好的激勵制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激勵制度之上的，不解決好激勵制度，管理制度就無法發(fā)揮作用。很多家族企業(yè)的領袖帶領公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。于是就從管理上下功夫，一會要求全員打卡上班，一會改為根據(jù)業(yè)績提成，一會又改變全員的組織結構，最后企業(yè)的激勵制度并沒有改變，追求管理就相當于舍本逐末。②管理制度在演進中，逐漸從依靠企業(yè)家的個人能力，轉變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強大，企業(yè)家的角色也要相應轉變。通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個角色——英雄型、沖鋒型、領袖型、職業(yè)型的變化過程需要十六年，能夠成功經歷這十六年的變化階段的企業(yè)家并不多。所以，在從企業(yè)小到大的演變過程中更難的就是企業(yè)家必須轉變自己的角色。③對科學技術手段的依靠度逐漸增強，電子信息技術和網(wǎng)絡平臺成為必備條件。④管理制度從小到大的完善，像一件件藝術品的創(chuàng)作，不可復制和簡單模仿，企業(yè)家為核心的自我創(chuàng)新是它的魂。⑤制度使手足情升華和更濃烈，企業(yè)文化的形成對其有著本質的影響。成功的管理制度不是強制人去遵守，而是引導和幫助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權力和手中給予利益的能力；無形管理是德。在大企業(yè)中，無形管理與有形管理必須相互支持。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。⑥企業(yè)家個人的能力要有大的提高，最少要從連/排長變成將軍。排長屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(上)1．現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法主要包括以下指標：A、財務指標：收入、利潤、上交稅收……B、人力資源指標：雇傭總人數(shù)、開發(fā)人員人數(shù)……C、技術設備指標：臺數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……2．慧聰管理制度演變圖下面是我做企業(yè)十六年來的經驗總結，從下圖我們可以清楚地看到，管理制度的提升，必然對企業(yè)的法人治理結構、戰(zhàn)略、人力資源、財務管理、企業(yè)文化、組織結構傳承等多方面提出新的要求。上述問題我將會有專門章節(jié)討論。在此，集中研究與管理規(guī)模擴張有關的理論和實踐。階段適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)牡?年~第5年)適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度(慧聰?shù)?年~現(xiàn)在)管理特征看得見的管理為主看不見的管理為主直接管理為主間接管理為主人管人的管理為主制度管人的管理為主親情管理領導帶頭、以身作則領導坐陣、激勵員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級管理、一級決策分級管理、分級決策財務管理財務管理老板一支筆審批財務多支筆審批審批式管理為主審計式管理為主人力資源隊伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結構生產、研發(fā)、市場與品牌等生產、研發(fā)、市場與品牌的管理管理同城設置為主，滿足看得見的管理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地管理為主慧聰管理制度演變圖198。階段商學院經常講到親情管理、決策流程、財務管理、人力資源、組織結構、管理特征等內容，但是往往在講述這些內容的時候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的?；勐?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r基本適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開始適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。198。管理特征大中規(guī)模的企業(yè)與中小規(guī)模的企業(yè)在管理上本質性的差別就在于是人管人的管理還是制度管人的管理。沒有好的激勵制度和好的管理制度，企業(yè)會產生大量的跑、冒、滴、漏，所以兩千人的公司賠了錢又變成了兩百人的企業(yè)。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。198。親情管理家族企業(yè)中親情是最核心的競爭力，由圖121中對比可以看出在兩個不同的階段對于親情管理的方式、定義是不一樣的。在中小規(guī)模階段要領導帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。當企業(yè)發(fā)展到第二個階段之后親情管理則轉變?yōu)轭I導坐鎮(zhèn)，激勵員工，制度為主、感情為輔，擴大和完善親情，尋求制度化的解決方案。198。財務管理財務管理屬于看得見摸得著的管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以管理為主，審計是從直接管理變成間接管理。這時候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。198。人力資源在第一階段企業(yè)的隊伍建設要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模管理的時候就需要轉變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時候企業(yè)都會發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。198。組織結構跨國公司是按照全球的最高效率和最低成本來配置資源，它的研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣的大城市，它的品牌和市場一定是放在全世界，它的生產一定是在全球最便宜的地方。我們現(xiàn)在很多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就很不錯了?；勐?shù)慕M織結構最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結構?；勐斣诮M織結構變化過程中從一個城市做到全國，生產研發(fā)、產品管理在北京；市場推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個地方同時、統(tǒng)一進行；銷售就放到全國各個城市。完成了從小公司麻雀式的復制管理變成了矩陣式的管理。通過圖111中幾個維度的分類對比，可以判斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個階段，這與簡單看數(shù)字指標有著本質的區(qū)別。第二講 管理制度概論（二）怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)研究實踐的目的是產生理論，下面是一個例子，A問題提供了一個思考的角度，對于中小企業(yè)來說屬于直接管理，身先士卒是正確的。而案例中右半邊是大型企業(yè)的管理，屬于制度對人的管理，A說法也是對的。【案例1】A、身先士卒對嗎？看得見的管理（直接管理） 看不見的管理（間接管理）人對人的管理 制度對人的管理身先士卒的管理 非身先士卒的管理小型企業(yè)的管理 大型企業(yè)的管理正 確 正 確管理之道無對錯之分，關鍵在于什么樣的管理針對什么樣的對象。例如，開一家酒樓很容易，之前已經有了二十幾年的經驗，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個酒樓。從一家酒樓到八十家的轉變過程存在太多的風險，當你建到第十二家的時候可能最危險，如果能夠度過這個階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)管理就已經到了職業(yè)化管理的階段，轉型就相當成功。規(guī)模變革中最難把握的是一個度，它涉及到產品線、資本支持、企業(yè)組織結構和企業(yè)文化親情一系列的支持?？赡芫驮谝凰查g，你的公司從小的管理結構變成大的管理結構，這些因素都要隨之發(fā)生改變?；勐?shù)难邪l(fā)、技術、品牌、產品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門負責這幾項工作。分支機構主要做品牌和市場，需要經常組織活動，在各個城市開展大量的主體銷售?！景咐?】B、怎樣為王？——跨國公司的資源配置——全球配置——國內家族企業(yè)的配置——同城配置兩者差距是本質的，而后者必敗。國內家族企業(yè)如果是同城配置就適合A問題中身先士卒型，異地配置才需要間接管理，需要大規(guī)模的矩陣式管理。下圖是一個家族企業(yè)管理升級圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。與創(chuàng)業(yè)階段對應的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。沖鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)做大，相當于在學步期和青春期的成長階段。后來經過領袖型轉變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對應的是小規(guī)模企業(yè)的管理，而職業(yè)性對應的是大規(guī)模企業(yè)的管理。在企業(yè)不同階段，企業(yè)家的特征、地位、管理特征、企業(yè)的核心競爭力都有變化，這就需要我們隨時做出轉變的正確決策。家族企業(yè)管理升級圖發(fā)展階段　企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心比風險精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領導人和象征可以隨時更替的企業(yè)領導人企業(yè)的象征企業(yè)的管理特征看得見的直接管理，一級管理，一級決策，領導帶頭，以身作則，情感管理為主，財務一支筆審批，隊伍以親人和自己培養(yǎng)為主?？床灰姷拈g接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進，情感管理分級實施，為輔助手段。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應快捷，效率高。資本充足，技術進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結構，誰是大股東，最好絕對控股；。，誰說了算，最好絕對控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯誤，不一定絕對控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。董事會由高管組成。，股權可以較小，但股權收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會領導下工作；，決策復雜穩(wěn)健。　相同數(shù)字化管理手段較弱，而且無能力使用，也不需要使用。極強，必須使用，成為生存基礎。相同家族企業(yè)管理升級圖，從連/排長變成將軍企業(yè)家個人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個方面來展開：A、知識結構B、再學習能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識結構要隨著企業(yè)的需求進行調整，這就需要他有很強的再學習能力。很多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，就是因為成功之后固步自封。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經驗當作一種普遍規(guī)律。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是非常重要的一件事?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經驗中肯定能夠獲得對自己做企業(yè)有益的東西。有時候你周圍的人決定了你能否繼續(xù)成功。企業(yè)家個人能力的提高，從連排長變成將軍進一步變成統(tǒng)帥需要自己根據(jù)實際情況掌握好度。：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個方面：A、躺在過去的成功經驗中，不愿變革。B、學習能力不夠，在科技上成為新的文盲。C、看重人的能力，忽略體系。D、企業(yè)家周圍人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。管理一個企業(yè)的時候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經常存在，怎樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。許多家族企業(yè)運轉順利、競爭環(huán)境不太惡劣的時候用小馬拉大車沒有問題，因為企業(yè)的市場好、產品好。這時候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費很大力氣就可以拉動馬車。但是一旦市場情況、競爭對手發(fā)生變化，企業(yè)從下坡轉成上坡的時候，這時候需要馬真正使出力氣往上拉車，馬卻拉不動了。最危險的是拉到半坡的時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。企業(yè)經常出現(xiàn)的車馬不匹配問題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車中不斷變大。Ｂ、讓管理制度為自己成長留有余地。Ｃ、駕車人的技巧，使雙方大小不對稱時也很有效同時也可勻速運動，互不超速（企業(yè)家藝術）。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿的鞋，鞋子稍微大一點等著腳長大一些還可以穿，這是窮人的方法，也就是家族企業(yè)的方法。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。C辦法強調駕車人的技巧，馬和車之間不可能完全匹配，總有你大我小、你小我大的時候