【正文】 家族企業(yè)的管理制度(郭凡生)(20110415 05:28:39)第一講 管理制度概論（一）前面講到了家族企業(yè)的激勵(lì)制度，但是人只有積極性還是不夠。我國(guó)大躍進(jìn)和文化大革命時(shí)期整個(gè)民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國(guó)民經(jīng)濟(jì)居于崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產(chǎn)出的軌道。管理制度的定義管理制度決定財(cái)富的生產(chǎn)效率（在人的積極性確定之后），在經(jīng)濟(jì)學(xué)中主要被納入生產(chǎn)什么和怎樣生產(chǎn)的范疇。管理制度在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學(xué)的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質(zhì)產(chǎn)出。目前，大多數(shù)商學(xué)院對(duì)管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、市場(chǎng)與品牌、財(cái)務(wù)等方面，但在實(shí)踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質(zhì)性差別。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會(huì)成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會(huì)死掉。其實(shí)，管理小企業(yè)和管理大企業(yè)都不難，因?yàn)槎加谐尚偷姆椒?，而其中最難的是從一個(gè)小企業(yè)向一個(gè)大企業(yè)發(fā)展過(guò)程中管理制度的變革和演進(jìn)，在這之中存在著大量的變數(shù)。家族企業(yè)領(lǐng)袖們以往的經(jīng)驗(yàn)和已有的能力往往難以把握。所以，對(duì)家族企業(yè)管理制度的研究重點(diǎn)是幫助企業(yè)領(lǐng)袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進(jìn)程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。從職業(yè)經(jīng)理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個(gè)板塊，是靜止的。從企業(yè)家的角度研究的企業(yè)管理制度的演進(jìn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中一直存在著由量變到質(zhì)變的各種艱難，這種艱難的煎熬讓很多企業(yè)家感覺(jué)到束手無(wú)策。在這個(gè)過(guò)程中，我們對(duì)管理制度的下述特點(diǎn)應(yīng)該認(rèn)真理解。①管理制度對(duì)激勵(lì)制度的依附性。管理制度依賴于激勵(lì)制度創(chuàng)造的積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。但是，沒(méi)有好的管理制度，好的激勵(lì)制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激勵(lì)制度之上的，不解決好激勵(lì)制度，管理制度就無(wú)法發(fā)揮作用。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。于是就從管理上下功夫，一會(huì)要求全員打卡上班，一會(huì)改為根據(jù)業(yè)績(jī)提成，一會(huì)又改變?nèi)珕T的組織結(jié)構(gòu)，最后企業(yè)的激勵(lì)制度并沒(méi)有改變，追求管理就相當(dāng)于舍本逐末。②管理制度在演進(jìn)中，逐漸從依靠企業(yè)家的個(gè)人能力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強(qiáng)大，企業(yè)家的角色也要相應(yīng)轉(zhuǎn)變。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家有四個(gè)角色——英雄型、沖鋒型、領(lǐng)袖型、職業(yè)型的變化過(guò)程需要十六年，能夠成功經(jīng)歷這十六年的變化階段的企業(yè)家并不多。所以，在從企業(yè)小到大的演變過(guò)程中更難的就是企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變自己的角色。③對(duì)科學(xué)技術(shù)手段的依靠度逐漸增強(qiáng)，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為必備條件。④管理制度從小到大的完善，像一件件藝術(shù)品的創(chuàng)作，不可復(fù)制和簡(jiǎn)單模仿，企業(yè)家為核心的自我創(chuàng)新是它的魂。⑤制度使手足情升華和更濃烈，企業(yè)文化的形成對(duì)其有著本質(zhì)的影響。成功的管理制度不是強(qiáng)制人去遵守，而是引導(dǎo)和幫助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和無(wú)形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中給予利益的能力；無(wú)形管理是德。在大企業(yè)中，無(wú)形管理與有形管理必須相互支持。單純靠有形管理管理大公司一定不可能做好。⑥企業(yè)家個(gè)人的能力要有大的提高，最少要從連/排長(zhǎng)變成將軍。排長(zhǎng)屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(上)1．現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法現(xiàn)有企業(yè)規(guī)模的劃分方法主要包括以下指標(biāo)：A、財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、上交稅收……B、人力資源指標(biāo)：雇傭總?cè)藬?shù)、開(kāi)發(fā)人員人數(shù)……C、技術(shù)設(shè)備指標(biāo)：臺(tái)數(shù)、瓦數(shù)、噸數(shù)……2．慧聰管理制度演變圖下面是我做企業(yè)十六年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從下圖我們可以清楚地看到，管理制度的提升，必然對(duì)企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)傳承等多方面提出新的要求。上述問(wèn)題我將會(huì)有專門(mén)章節(jié)討論。在此，集中研究與管理規(guī)模擴(kuò)張有關(guān)的理論和實(shí)踐。階段適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)牡?年~第5年)適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度(慧聰?shù)?年~現(xiàn)在)管理特征看得見(jiàn)的管理為主看不見(jiàn)的管理為主直接管理為主間接管理為主人管人的管理為主制度管人的管理為主親情管理領(lǐng)導(dǎo)帶頭、以身作則領(lǐng)導(dǎo)坐陣、激勵(lì)員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴(kuò)大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級(jí)管理、一級(jí)決策分級(jí)管理、分級(jí)決策財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理老板一支筆審批財(cái)務(wù)多支筆審批審批式管理為主審計(jì)式管理為主人力資源隊(duì)伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來(lái)排序自己培養(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按能力和功勞來(lái)排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌等生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌的管理管理同城設(shè)置為主，滿足看得見(jiàn)的管理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地管理為主慧聰管理制度演變圖198。階段商學(xué)院經(jīng)常講到親情管理、決策流程、財(cái)務(wù)管理、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理特征等內(nèi)容，但是往往在講述這些內(nèi)容的時(shí)候忽略了企業(yè)規(guī)模的大小差異，生搬硬套的管理理論是無(wú)法在企業(yè)里站穩(wěn)腳跟的。管理規(guī)模的大小是由管理特征決定，而不是由管理什么企業(yè)決定的?；勐?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r基本適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開(kāi)始適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。198。管理特征大中規(guī)模的企業(yè)與中小規(guī)模的企業(yè)在管理上本質(zhì)性的差別就在于是人管人的管理還是制度管人的管理。沒(méi)有好的激勵(lì)制度和好的管理制度，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生大量的跑、冒、滴、漏，所以兩千人的公司賠了錢(qián)又變成了兩百人的企業(yè)。中國(guó)大量的家族企業(yè)都屬于這種擴(kuò)張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。198。親情管理家族企業(yè)中親情是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，由圖121中對(duì)比可以看出在兩個(gè)不同的階段對(duì)于親情管理的方式、定義是不一樣的。在中小規(guī)模階段要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，感情為主，制度為輔，執(zhí)行制度需要尋求親情解決方案。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二個(gè)階段之后親情管理則轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)，激勵(lì)員工，制度為主、感情為輔，擴(kuò)大和完善親情，尋求制度化的解決方案。198。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理屬于看得見(jiàn)摸得著的管理，由老板一支筆審批逐漸變?yōu)槎嘀ЧP審批。審批是以管理為主，審計(jì)是從直接管理變成間接管理。這時(shí)候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級(jí)管理、一級(jí)決策變成了分級(jí)管理、分級(jí)決策。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。198。人力資源在第一階段企業(yè)的隊(duì)伍建設(shè)要以自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、按能力來(lái)排序，功勞在前，能力在后。到了大中型規(guī)模管理的時(shí)候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來(lái)排序，功勞在后，能力在前。這時(shí)候企業(yè)都會(huì)發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。198。組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司是按照全球的最高效率和最低成本來(lái)配置資源，它的研發(fā)一定放在上海、北京、倫敦、紐約這樣的大城市，它的品牌和市場(chǎng)一定是放在全世界，它的生產(chǎn)一定是在全球最便宜的地方。我們現(xiàn)在很多家族企業(yè)無(wú)法做到跨國(guó)的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國(guó)就很不錯(cuò)了?；勐?shù)慕M織結(jié)構(gòu)最開(kāi)始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?；勐斣诮M織結(jié)構(gòu)變化過(guò)程中從一個(gè)城市做到全國(guó)，生產(chǎn)研發(fā)、產(chǎn)品管理在北京；市場(chǎng)推廣和品牌在北京、上海、廣州、深圳、南京、武漢六個(gè)地方同時(shí)、統(tǒng)一進(jìn)行；銷售就放到全國(guó)各個(gè)城市。完成了從小公司麻雀式的復(fù)制管理變成了矩陣式的管理。通過(guò)圖111中幾個(gè)維度的分類對(duì)比，可以判斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個(gè)階段，這與簡(jiǎn)單看數(shù)字指標(biāo)有著本質(zhì)的區(qū)別。第二講 管理制度概論（二）怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)研究實(shí)踐的目的是產(chǎn)生理論，下面是一個(gè)例子，A問(wèn)題提供了一個(gè)思考的角度，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)屬于直接管理，身先士卒是正確的。而案例中右半邊是大型企業(yè)的管理，屬于制度對(duì)人的管理，A說(shuō)法也是對(duì)的。【案例1】A、身先士卒對(duì)嗎？看得見(jiàn)的管理（直接管理） 看不見(jiàn)的管理（間接管理）人對(duì)人的管理 制度對(duì)人的管理身先士卒的管理 非身先士卒的管理小型企業(yè)的管理 大型企業(yè)的管理正 確 正 確管理之道無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵在于什么樣的管理針對(duì)什么樣的對(duì)象。例如，開(kāi)一家酒樓很容易，之前已經(jīng)有了二十幾年的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國(guó)建八十個(gè)酒樓。從一家酒樓到八十家的轉(zhuǎn)變過(guò)程存在太多的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)你建到第十二家的時(shí)候可能最危險(xiǎn)，如果能夠度過(guò)這個(gè)階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)管理就已經(jīng)到了職業(yè)化管理的階段，轉(zhuǎn)型就相當(dāng)成功。規(guī)模變革中最難把握的是一個(gè)度，它涉及到產(chǎn)品線、資本支持、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化親情一系列的支持。可能就在一瞬間，你的公司從小的管理結(jié)構(gòu)變成大的管理結(jié)構(gòu)，這些因素都要隨之發(fā)生改變。慧聰?shù)难邪l(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門(mén)負(fù)責(zé)這幾項(xiàng)工作。分支機(jī)構(gòu)主要做品牌和市場(chǎng)，需要經(jīng)常組織活動(dòng)，在各個(gè)城市開(kāi)展大量的主體銷售?！景咐?】B、怎樣為王？——跨國(guó)公司的資源配置——全球配置——國(guó)內(nèi)家族企業(yè)的配置——同城配置兩者差距是本質(zhì)的，而后者必?cái)?。?guó)內(nèi)家族企業(yè)如果是同城配置就適合A問(wèn)題中身先士卒型，異地配置才需要間接管理，需要大規(guī)模的矩陣式管理。下圖是一個(gè)家族企業(yè)管理升級(jí)圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段。與創(chuàng)業(yè)階段對(duì)應(yīng)的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時(shí)候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。沖鋒型企業(yè)家要把創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)做大，相當(dāng)于在學(xué)步期和青春期的成長(zhǎng)階段。后來(lái)經(jīng)過(guò)領(lǐng)袖型轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)型的企業(yè)家，這是完全不同的兩種管理模式，前者對(duì)應(yīng)的是小規(guī)模企業(yè)的管理，而職業(yè)性對(duì)應(yīng)的是大規(guī)模企業(yè)的管理。在企業(yè)不同階段，企業(yè)家的特征、地位、管理特征、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都有變化，這就需要我們隨時(shí)做出轉(zhuǎn)變的正確決策。家族企業(yè)管理升級(jí)圖發(fā)展階段　企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨(dú)型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心比風(fēng)險(xiǎn)精神重要，民主比自信重要。忍耐住寂寞，幫助接班人企業(yè)家在企業(yè)中的地位企業(yè)的靈魂和生命企業(yè)的靈魂與排頭兵企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人和象征可以隨時(shí)更替的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)的象征企業(yè)的管理特征看得見(jiàn)的直接管理，一級(jí)管理，一級(jí)決策，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，以身作則，情感管理為主，財(cái)務(wù)一支筆審批，隊(duì)伍以親人和自己培養(yǎng)為主。看不見(jiàn)的間接管理為主，分級(jí)管理，分級(jí)決策，用制度管人，財(cái)務(wù)多支筆審批，審計(jì)式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級(jí)實(shí)施，為輔助手段。企業(yè)家無(wú)為而治企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力比較成本低，干勁大，直面市場(chǎng)，反應(yīng)快捷，效率高。資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，品牌顯赫，文化積淀深。相同合理的法人治理結(jié)構(gòu)，誰(shuí)是大股東，最好絕對(duì)控股；。，誰(shuí)說(shuō)了算，最好絕對(duì)控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯(cuò)誤，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。董事會(huì)由高管組成。，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作；，決策復(fù)雜穩(wěn)健。　相同數(shù)字化管理手段較弱，而且無(wú)能力使用，也不需要使用。極強(qiáng)，必須使用，成為生存基礎(chǔ)。相同家族企業(yè)管理升級(jí)圖，從連/排長(zhǎng)變成將軍企業(yè)家個(gè)人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個(gè)方面來(lái)展開(kāi)：A、知識(shí)結(jié)構(gòu)B、再學(xué)習(xí)能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識(shí)結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的需求進(jìn)行調(diào)整，這就需要他有很強(qiáng)的再學(xué)習(xí)能力。很多成功的企業(yè)家最后被自己的成功打垮，就是因?yàn)槌晒χ蠊滩阶苑?。因此，我們需要改變思維方式，不能把小公司的成功經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作一種普遍規(guī)律。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是非常重要的一件事?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經(jīng)驗(yàn)中肯定能夠獲得對(duì)自己做企業(yè)有益的東西。有時(shí)候你周圍的人決定了你能否繼續(xù)成功。企業(yè)家個(gè)人能力的提高，從連排長(zhǎng)變成將軍進(jìn)一步變成統(tǒng)帥需要自己根據(jù)實(shí)際情況掌握好度。：我們的普遍問(wèn)題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問(wèn)題是以下四個(gè)方面：A、躺在過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)中，不愿變革。B、學(xué)習(xí)能力不夠，在科技上成為新的文盲。C、看重人的能力，忽略體系。D、企業(yè)家周圍人文環(huán)境約束了眼界和發(fā)展。管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經(jīng)常存在，怎樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。許多家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)順利、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不太惡劣的時(shí)候用小馬拉大車沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)的市場(chǎng)好、產(chǎn)品好。這時(shí)候形容為小馬走下坡，小馬不用耗費(fèi)很大力氣就可以拉動(dòng)馬車。但是一旦市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生變化，企業(yè)從下坡轉(zhuǎn)成上坡的時(shí)候，這時(shí)候需要馬真正使出力氣往上拉車，馬卻拉不動(dòng)了。最危險(xiǎn)的是拉到半坡的時(shí)候馬就沒(méi)有了力氣，車又倒退了回來(lái)。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的車馬不匹配問(wèn)題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車中不斷變大。Ｂ、讓管理制度為自己成長(zhǎng)留有余地。Ｃ、駕車人的技巧，使雙方大小不對(duì)稱時(shí)也很有效同時(shí)也可勻速運(yùn)動(dòng)，互不超速（企業(yè)家藝術(shù)）。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿的鞋，鞋子稍微大一點(diǎn)等著腳長(zhǎng)大一些還可以穿，這是窮人的方法，也就是家族企業(yè)的方法。這也就是說(shuō)，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。C辦法強(qiáng)調(diào)駕車人的技巧，馬和車之間不可能完全匹配，總有你大我小、你小我大的時(shí)候