【正文】 得知。英雄型的企業(yè)家主要解決企業(yè)的從無到有，在他們身上勇氣比理性重要，盲目比清醒重要，斗志比干勁重要，敢擔(dān)風(fēng)險比穩(wěn)健重要。沖鋒陷陣是每個企業(yè)家必備的能力，每個企業(yè)家個人都是產(chǎn)品設(shè)計、市場推廣、銷售多方面的專家。改版非常順利，利潤源源不斷而來。本來購物導(dǎo)報答應(yīng)發(fā)六萬份，但是后來他們減少發(fā)行量，把發(fā)行印數(shù)從六萬變成兩萬。但此時的企業(yè)，依然是直接的看得見的管理權(quán)力，老板主要還是敢死隊隊長。大量專業(yè)人員必須引進(jìn)，功臣和能臣的矛盾突現(xiàn)。③間接管理成為企業(yè)家的主要管理特征；以慧聰為例，當(dāng)時慧聰?shù)墓芾碇饕幸韵伦兓悍种C(jī)構(gòu)管理的企業(yè)家與老總分工；實際權(quán)力逐漸向擁有直接管理權(quán)的經(jīng)理人手中傾斜；企業(yè)家從實干家，單打獨斗的俠士變成領(lǐng)袖，從連、營長變成統(tǒng)帥，而在許多方面專家是實際領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)家更多地成為精神領(lǐng)袖。企業(yè)家品行的力量，道德的力量變得更重要。企業(yè)的規(guī)模發(fā)展必須從個人英雄時代向團(tuán)隊過渡，此時企業(yè)家的主要能力在組建團(tuán)隊、用人、識人、找人，在組建團(tuán)隊的進(jìn)程中，完成企業(yè)的專業(yè)化管理和以間接管理為主的分級管理。很多企業(yè)家都是這樣，人到中年還需要不斷學(xué)習(xí)，有時候還需要去大學(xué)讀個MBA，接受系統(tǒng)的管理科學(xué)教育。成功適應(yīng)的企業(yè)家逐漸過渡為有較好職業(yè)素養(yǎng)，有大公司工作經(jīng)驗又有合理持股的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家。在這個時代，最可愛的人是企業(yè)家，而企業(yè)家里最可愛的人就是從英雄型一直做到了職業(yè)型的人。企業(yè)總有退出舞臺的一刻，要想讓公司上市，就要想好自己什么時候退休。企業(yè)家的類型與分工從家族企業(yè)管理升級圖中可以看到家族企業(yè)的領(lǐng)袖在不同階段承擔(dān)著不同的責(zé)任，有不同的類型和分工。分眾傳媒的創(chuàng)始人江南春就做出了一個明智的決定，在公司上市之后把公司交到譚智手里，自己退居二線。比較理想的情況應(yīng)該是大多數(shù)英雄、沖鋒型企業(yè)家把企業(yè)交給俯視型企業(yè)家，自己又去創(chuàng)業(yè)了。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖正在不斷地犯這樣的錯誤，他們一直認(rèn)為自己能干，認(rèn)為自己要指導(dǎo)很多事情，在領(lǐng)導(dǎo)一個連、一個營的時候就想著自己也能夠領(lǐng)導(dǎo)一個軍團(tuán)。第八講 家族企業(yè)的有形管理（上）家族企業(yè)是由一個或幾個血脈清晰的家庭和家族控制的公司，在過去的幾十年里，家族企業(yè)對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了極大的促進(jìn)和推動作用。只有好的制度才能吸引好的人才，只有好的制度才能把笨人變聰明，把懶人變勤勞。而科學(xué)管理恰恰相反，手段成為第一性的。銷售革命：體系決定成敗(一)中小企業(yè)生存的命脈不是戰(zhàn)略，不是人力資源,不是規(guī)范管理…… 而是銷售。銷售：老板們應(yīng)該做點什么？大多數(shù)老板在銷售人員急速擴(kuò)張的階段會遇到問題，這時候在銷售體系中老板應(yīng)該做的事情主要有以下幾點：①分析市場 包裝產(chǎn)品；②時時處處地大力推廣；③招聘市場人員，下大力氣培訓(xùn)，市場人員成為銷售的核心，銷售越不好越加強市場人員的培訓(xùn)；④老板帶頭當(dāng)銷售人員。這是家族企業(yè)銷售體系中的最大問題，我們注重個人能力的培養(yǎng)，但是個人能力越強，企業(yè)就越弱。還有一種情況是你找不到用戶，用戶找不到你，特別是工業(yè)品行業(yè)。在未來的日子里業(yè)務(wù)員有可能帶著用戶離開，經(jīng)常出現(xiàn)飛單的情況，給企業(yè)造成巨大損失，有時候這種損失對小企業(yè)來說是致命的。有時候業(yè)務(wù)員是否去見用戶了你都難以控制，所以企業(yè)需要一種控制管理銷售人員的制度，規(guī)范他們的行為。有沒有一種方法只讓這5個人知道企業(yè)的訴求對企業(yè)來說非常重要。所以，家族企業(yè)的銷售只能寄予銷售人員具備很強的能力，讓銷售人員個人解決、協(xié)調(diào)這些問題。但是代理和渠道的問題也非常大，它不會向企業(yè)如實反饋信息。【案例】兩個同樣的公司，公司的銷售人員每個人都賣三個產(chǎn)品。好體系的邏輯是相對同樣的產(chǎn)品，同樣的人員而言效率更高。馬克思講過大機(jī)器生產(chǎn)讓工人成為機(jī)器的附庸，同樣，好的銷售體系讓銷售人員成為公司銷售體系的一部分。目前，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的銷售上中國只有一兩家公司能夠跟慧聰?shù)母咝氏啾?。其中使用的技術(shù)要點主要包括：第一，利用互聯(lián)網(wǎng)和電子信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)給慧聰十幾個城市的所有銷售人員建立一個專屬的CRM體系；第二，利用現(xiàn)代通訊中最先進(jìn)的呼叫系統(tǒng)并對電話進(jìn)行錄音；第三，把上面這兩項技術(shù)跟當(dāng)面銷售的管理結(jié)合起來提高見面的效率。要防止銷售人員帶走客戶，讓客戶成為公司的財產(chǎn)。只有這樣的體系才能支持一個偉大的公司，在企業(yè)高成長中全面把控市場?，F(xiàn)在慧聰有四到五百萬的注冊客戶都是交叉檢索，用戶點擊查看商鋪的產(chǎn)品信息的情況都可以被記錄下來告訴注冊客戶，通過這樣的服務(wù)體系能夠幫助商鋪準(zhǔn)確找到客戶，增加商鋪的交易金額?；勐?shù)匿N售體系建立在一個有競爭力的、合理的產(chǎn)品價格的體系基礎(chǔ)之上。效率是公司體系創(chuàng)造的，業(yè)務(wù)員個人無法創(chuàng)造。第十講 家族企業(yè)的有形管理（下）財務(wù)細(xì)節(jié)：管好每一分錢財務(wù)是企業(yè)的命脈，如何在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后理順公司的財務(wù)管理制度關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展前途。當(dāng)老板沒有足夠的精力來批這些單子之后就需要委托別人去批，家族企業(yè)最怕的就是委托別人批錢，因為那個批錢的人肯定會把錢往自己兜里批，至于多少只是一個數(shù)量問題。掌握公司每天流進(jìn)流出的現(xiàn)金情況是非常重要的。怎樣解決預(yù)算問題是很多企業(yè)需要考慮的。嚴(yán)格的預(yù)算管理是控制財務(wù)最重要的方面。很多小公司的企業(yè)家都明白公司里那些人拿回扣掙得的錢比公司每年的利潤都多，采購的效率為此受到很大的影響。這個盒子的采購價格他們做的是70多塊錢，而在慧聰包裝印刷商務(wù)網(wǎng)上只要17塊錢就可以買到。人的自私性決定了只要沒有管理，拿回扣就會變成一種普遍的行為。通過網(wǎng)絡(luò)科技化的手段改革之后，慧聰里個人拿回扣的現(xiàn)象很大程度上被抑制了?？匆姷氖质强萍嫉氖侄危床灰姷氖质侨诵呐c企業(yè)文化。這就是現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的信息戰(zhàn)。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都會有這樣的想法，認(rèn)為全公司所有的人都應(yīng)該屬于自己的管理邊界范圍之內(nèi)。例如臺灣和大陸的人雖然說的都是中文，但是在很多觀念上存在非常大的差異，這種差異是因為兩邊的人長期生活在不同的社會文化和理念中，形成了信息不對稱，并且演變成了一種文化上的裂痕。這就大大分散了企業(yè)人員的力量，無法集中到一個統(tǒng)一的發(fā)展方向。假如你是中國生產(chǎn)紅酒的權(quán)威和專家,在互聯(lián)網(wǎng)上有一千篇關(guān)于紅酒的文章，你會根據(jù)重要性挑選100篇來看，如果信息對稱按數(shù)字模擬來說，你跟市場的信息對稱度是10%。有效的管理邊界只能包括七、八個人。請思考一個問題：什么叫管理的最大邊界？管理的最大邊界是指信息傳遞有效率的影響范圍，這個邊界范圍超過七、八個人之后信息傳遞效率就會下降，因此企業(yè)才需要實行分級管理。能夠掌握信息技術(shù)的人就能夠走到世界的前沿。關(guān)于分支機(jī)構(gòu)的異地采購也可以通過網(wǎng)上進(jìn)行，例如采購公司辦公需要的打印紙，統(tǒng)計全國各地的機(jī)構(gòu)一年所需要的數(shù)額，然后在網(wǎng)上集中采購，最后由商家按照地區(qū)機(jī)構(gòu)的不同需求分散送貨。首先，在慧聰?shù)木W(wǎng)站上實行中文商鋪的采購舉牌辦法，把公司想要購買的材料清單張貼到網(wǎng)上，由各個商家來舉牌競標(biāo)。【案例2】2004年，慧聰開始大規(guī)模地做互聯(lián)網(wǎng)的時候需要進(jìn)行大規(guī)模的采購，結(jié)果負(fù)責(zé)采購的人給老板送來一張采購單，當(dāng)時老板沒有批，而是把采購項目匿名貼到慧聰?shù)木W(wǎng)站上，每天都會有大量的商戶來投標(biāo)，老板估算了一下可以比負(fù)責(zé)采購的人所做的預(yù)算節(jié)省100多萬?！景咐?】湖北有一家石花酒業(yè)，生產(chǎn)一種叫做霸王醉的酒，產(chǎn)品銷售做得非常好，是湖北最好的白酒之一。只要進(jìn)入公司的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以看到各地詳細(xì)的收入支出和預(yù)算情況。例如慧聰今年的營業(yè)額是5億，成本加費用是4億，幾十個利潤中心事業(yè)部做出的成本加費用預(yù)算一定要與總和相接。這時候，慧聰需要管理好的就是現(xiàn)金，用最大的能力監(jiān)督現(xiàn)金的使用，減少現(xiàn)金在整個財務(wù)流轉(zhuǎn)中的比例，降低風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)體系要求每一個分支機(jī)構(gòu)的每一筆收入都要在當(dāng)天做到賬上，就是只要具備有合同、發(fā)票銀行的對賬單、或者是收回現(xiàn)金的小票這幾個條件，上海、廣州、深圳、杭州、溫州的財務(wù)人員就必須把收入按時做到網(wǎng)上。慧聰?shù)睦习鍙拿刻炫?00個報銷單子到全國10個城市的1000個單子，這就成了財務(wù)管理的難題。有關(guān)銷售的所有信息較易集中到企業(yè)家（老板）的手中，大大提高公司管理的效率。⑧采購支持銷售。有的用戶跟用戶談的時候不愿意讓競爭對手看到這消息，針對這種情況慧聰還提供一種擁有保密性質(zhì)特征的私秘產(chǎn)品的展示廳。慧聰電子商鋪的首頁放有客戶的產(chǎn)品，能夠允許客戶放1000張產(chǎn)品的彩色照片。下圖是和慧聰全面解決方案的綜合銷售系統(tǒng)圖。使用先進(jìn)的技術(shù)之后，公司銷售人員的效率提高100%以上。這些主動找到慧聰網(wǎng)的人就是前面說到的大路牌下面經(jīng)過的30萬人中的5個客戶，這樣大大提高了尋找客戶的效率。第九講 家族企業(yè)的有形管理（中）銷售革命：體系決定成敗(二)3. 慧聰?shù)匿N售服務(wù)體系變革慧聰也同樣經(jīng)歷過銷售的五大問題，例如曾經(jīng)有業(yè)務(wù)人員把客戶帶走，付費客戶數(shù)量無法繼續(xù)上漲等。第三，好體系有很強的可復(fù)制性，所需人員易求?，F(xiàn)在一家公司維持原樣，另一家公司改變了銷售體系，變成一個銷售人員付出同樣的勞動卻能夠賣六個，按照比例員工的工資加提成應(yīng)該增加到1萬。這個體系要用科技手段來完成，確保整個體系的有效性。例如一個大企業(yè)在福建一年生產(chǎn)兩億雙鞋，如果不能在在中國的五百個城市銷售就會有問題。例如生產(chǎn)燈的企業(yè)在過去產(chǎn)品不好賣，現(xiàn)在適銷對路產(chǎn)品變得好賣了，但是每個月沒有競爭力的新產(chǎn)品，新品上市成為了我們新的瓶頸。這則廣告的成功率是三十萬分之五，他不來找你，你也沒辦法。？銷售面臨的第三大問題就是客戶見還是不見，一般來說如果采取全部見面的策略，結(jié)果往往是見十個難成一個，這樣效率低，成本高。能否取得客戶固然跟公司的產(chǎn)品有關(guān)，但是當(dāng)公司有80個人生產(chǎn)產(chǎn)品的時候就只跟業(yè)務(wù)員的個人能力有關(guān)。這五個問題分別是：企業(yè)找用戶的方法一般是通過電話薄、展會、報刊……這種方法的結(jié)果就是打100個電話有90個都會受到對方的罵，即使見了十個潛在用戶也難成一個真正的用戶，客戶的尋找頻率非常高，而成功率非常低。但是這樣做的結(jié)果有兩個：一個是老板成了銷售員，一個是銷售員成了老板。所以，創(chuàng)業(yè)者，小企業(yè)老板們的生存之道一定是抓銷售。怎樣把看不見的管理變成看得見的管理，讓管理更科學(xué)、更有效？這就一定要用科技手段來實現(xiàn)。家族企業(yè)的制度有兩個方面，第一個方面叫激勵制度，主要解決財富的分配規(guī)則；另外一個制度叫管理制度，主要解決的是讓人們的積極性納入到科學(xué)的軌道，有更高的產(chǎn)出。管好家族企業(yè)成為中國未來經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中最重要的事情，今天的中國不能夠沒有家族企業(yè)，因為沒有家族企業(yè)就意味著每年兩到三千萬的就業(yè)人口找不到工作。所有企業(yè)家都要明白你未來的道路是什么，未來的目標(biāo)是什么，一定不要做自己不可能做到的事情。但由于企業(yè)家對此知之甚少，使大多數(shù)企業(yè)家的結(jié)局成為悲劇式的英雄謝幕。一般人最偉大的生命精華期只有一個階段，一個人不可能永遠(yuǎn)精彩。但是，還是要進(jìn)行詳細(xì)的劃分，為什么不能一類人做一類事，而非要打通關(guān)呢？本人所強調(diào)的理念就是一類企業(yè)家做一類事。蓋茨的謝幕堪稱完美，現(xiàn)在他退居幕后專心經(jīng)營慈善基金，回饋社會。成了職業(yè)型的企業(yè)家要認(rèn)識到自己的不足，從弱勢入手不斷提高自己的能力，這樣才能向職業(yè)型的角色邁進(jìn)。2003年到今天的慧聰就屬于穩(wěn)定期，老總轉(zhuǎn)化為一個職業(yè)型企業(yè)家，公司即使離開他也會照常運轉(zhuǎn)。企業(yè)家自身素質(zhì)能力提高的最大障礙是自己，如果你沒有再次創(chuàng)業(yè)的激情和想法，就難以越過這道門檻，跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。1998年到2003年，慧聰引進(jìn)了風(fēng)險投資并且成功上市，在這五、六年時間里郭凡生得了六年的精神分裂癥，一方面懷念過去沖鋒型企業(yè)那種大碗喝酒、大塊吃肉的好日子；一方面又想著公司上市的種種好處。唯有完成這一變革才可成為大公司，否則大了就是死亡。英雄必須明白，沒有團(tuán)隊，英雄只能變成狗熊，或者變回成沖鋒型的小企業(yè)，然而大多數(shù)企業(yè)家無法完成這一轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化建設(shè)突顯重要性。管理開始走向?qū)I(yè)化。⑤此時英雄作用的發(fā)揮比團(tuán)隊更重要，個人魅力比制度魅力重要；⑥英雄的痛苦由此開始，從企業(yè)開始的個人英雄時期向團(tuán)隊英雄（領(lǐng)袖）過渡。當(dāng)時負(fù)責(zé)包版的兩個老總勸他不能這樣做，購物導(dǎo)報的人可能會撤伙。1. 學(xué)步期、青春期法人治理結(jié)構(gòu)特點這時候企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點應(yīng)該是：①誰干活、誰說了算，誰是大股東，最好絕對控股；②依然是英雄創(chuàng)造歷史的時期，而且是絕大多數(shù)企業(yè)家最輝煌的時期，再向上走極其困難；③與英雄期比理性上升，蠻勁小一些；④董事會的作用有一定加強，但目的僅僅是幫助英雄少犯錯誤，英雄要犯也只能由他；例如在慧聰?shù)囊黄狈駴Q制，在接受風(fēng)險投資的時候，由于有人使用了一票否決制的權(quán)力才使得公司順利引進(jìn)風(fēng)險投資。第七講 家族企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)（下）學(xué)步期、青春期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～5年)與沖鋒型企業(yè)家英雄期之后，企業(yè)進(jìn)入了學(xué)步期和青春期，這時候企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)就變成了沖鋒型。1. 嬰兒期法人治理結(jié)構(gòu)特點嬰兒期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)有以下三個特點：①誰干活，誰說了算，誰就是大股東，最好絕對控股；②典型的英雄創(chuàng)造歷史的階段；③董事會只是一個說法和法律手續(xù)；④企業(yè)成功只能是英雄的成功。過渡←————期—————→極強，必須使用，成為生存基礎(chǔ)。，誰說了算，最好絕對控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯誤，不一定絕對控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。過渡←————期—————→看不見的間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務(wù)多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級實施，為輔助手段。打通五關(guān)的企業(yè)家少之又少，企業(yè)家內(nèi)部應(yīng)進(jìn)行專業(yè)分工。這種短暫的企業(yè)生命，使社會資產(chǎn)受到巨大損失，也使許多企業(yè)領(lǐng)袖非常迷惘。企業(yè)在每一個階段，其適應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)都是不一樣的，很多商學(xué)院講的都是上市公司的經(jīng)驗，適用于上市公司的經(jīng)理人。198。198。198。企業(yè)的生命周期理論圖在這張圖中，企業(yè)的生命周期被分為追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚早期、官僚期和死亡期十個階段。對于大多企業(yè)而言，無需研究上市公司的治理結(jié)構(gòu)，因為你們不上市，也無法上市。它的一個極端是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，另外一個極端是成熟的上市公司。所以，想讓公司上市的老總是否想明白你的企業(yè)發(fā)展到了哪一個階段很重要。1．效率第一的原則我們不是為了治理而治理，是為了