【正文】 理制度是如何不斷變革和發(fā)展的，以及如何跟上企業(yè)擴(kuò)大的步伐的。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿的鞋，鞋子稍微大一點(diǎn)等著腳長(zhǎng)大一些還可以穿，這是窮人的方法，也就是家族企業(yè)的方法。最危險(xiǎn)的是拉到半坡的時(shí)候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。管理一個(gè)企業(yè)的時(shí)候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經(jīng)常存在，怎樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個(gè)方面：A、躺在過去的成功經(jīng)驗(yàn)中，不愿變革。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是非常重要的一件事。極強(qiáng)，必須使用，成為生存基礎(chǔ)。，誰說了算，最好絕對(duì)控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯(cuò)誤，不一定絕對(duì)控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定?？床灰姷拈g接管理為主，分級(jí)管理，分級(jí)決策，用制度管人，財(cái)務(wù)多支筆審批，審計(jì)式管理為主，核心人員大量引進(jìn)，情感管理分級(jí)實(shí)施，為輔助手段。在企業(yè)不同階段，企業(yè)家的特征、地位、管理特征、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都有變化，這就需要我們隨時(shí)做出轉(zhuǎn)變的正確決策。下圖是一個(gè)家族企業(yè)管理升級(jí)圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段?；勐?shù)难邪l(fā)、技術(shù)、品牌、產(chǎn)品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門負(fù)責(zé)這幾項(xiàng)工作。例如，開一家酒樓很容易，之前已經(jīng)有了二十幾年的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個(gè)酒樓。通過圖111中幾個(gè)維度的分類對(duì)比，可以判斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個(gè)階段，這與簡(jiǎn)單看數(shù)字指標(biāo)有著本質(zhì)的區(qū)別。我們現(xiàn)在很多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就很不錯(cuò)了。到了大中型規(guī)模管理的時(shí)候就需要轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時(shí)候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級(jí)管理、一級(jí)決策變成了分級(jí)管理、分級(jí)決策。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二個(gè)階段之后親情管理則轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)，激勵(lì)員工，制度為主、感情為輔，擴(kuò)大和完善親情，尋求制度化的解決方案。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴(kuò)張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況?；勐?shù)谝荒甑降谖迥甑那闆r基本適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開始適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。在此，集中研究與管理規(guī)模擴(kuò)張有關(guān)的理論和實(shí)踐。⑥企業(yè)家個(gè)人的能力要有大的提高，最少要從連/排長(zhǎng)變成將軍。成功的管理制度不是強(qiáng)制人去遵守，而是引導(dǎo)和幫助人去追求更成功。所以，在從企業(yè)小到大的演變過程中更難的就是企業(yè)家必須轉(zhuǎn)變自己的角色。很多家族企業(yè)的領(lǐng)袖帶領(lǐng)公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。①管理制度對(duì)激勵(lì)制度的依附性。所以，對(duì)家族企業(yè)管理制度的研究重點(diǎn)是幫助企業(yè)領(lǐng)袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進(jìn)程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。目前，大多數(shù)商學(xué)院對(duì)管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、市場(chǎng)與品牌、財(cái)務(wù)等方面，但在實(shí)踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質(zhì)性差別。我國大躍進(jìn)和文化大革命時(shí)期整個(gè)民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經(jīng)濟(jì)居于崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產(chǎn)出的軌道。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會(huì)成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數(shù)會(huì)死掉。從職業(yè)經(jīng)理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個(gè)板塊，是靜止的。管理制度依賴于激勵(lì)制度創(chuàng)造的積極性而產(chǎn)生效率，它屬于第二性。于是就從管理上下功夫，一會(huì)要求全員打卡上班，一會(huì)改為根據(jù)業(yè)績(jī)提成，一會(huì)又改變?nèi)珕T的組織結(jié)構(gòu)，最后企業(yè)的激勵(lì)制度并沒有改變，追求管理就相當(dāng)于舍本逐末。③對(duì)科學(xué)技術(shù)手段的依靠度逐漸增強(qiáng)，電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)成為必備條件。好的管理制度一定包括有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權(quán)力和手中給予利益的能力；無形管理是德。排長(zhǎng)屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。階段適應(yīng)于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度(慧聰?shù)牡?年~第5年)適應(yīng)于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度(慧聰?shù)?年~現(xiàn)在)管理特征看得見的管理為主看不見的管理為主直接管理為主間接管理為主人管人的管理為主制度管人的管理為主親情管理領(lǐng)導(dǎo)帶頭、以身作則領(lǐng)導(dǎo)坐陣、激勵(lì)員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴(kuò)大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級(jí)管理、一級(jí)決策分級(jí)管理、分級(jí)決策財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理老板一支筆審批財(cái)務(wù)多支筆審批審批式管理為主審計(jì)式管理為主人力資源隊(duì)伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進(jìn)相結(jié)合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌等生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)與品牌的管理管理同城設(shè)置為主，滿足看得見的管理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地管理為主慧聰管理制度演變圖198。198。198。198。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。這時(shí)候企業(yè)都會(huì)發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰。慧聰?shù)慕M織結(jié)構(gòu)最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領(lǐng)著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。第二講 管理制度概論（二）怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)研究實(shí)踐的目的是產(chǎn)生理論，下面是一個(gè)例子，A問題提供了一個(gè)思考的角度，對(duì)于中小企業(yè)來說屬于直接管理，身先士卒是正確的。從一家酒樓到八十家的轉(zhuǎn)變過程存在太多的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)你建到第十二家的時(shí)候可能最危險(xiǎn)，如果能夠度過這個(gè)階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)管理就已經(jīng)到了職業(yè)化管理的階段，轉(zhuǎn)型就相當(dāng)成功。分支機(jī)構(gòu)主要做品牌和市場(chǎng)，需要經(jīng)常組織活動(dòng)，在各個(gè)城市開展大量的主體銷售。與創(chuàng)業(yè)階段對(duì)應(yīng)的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時(shí)候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。家族企業(yè)管理升級(jí)圖發(fā)展階段　企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領(lǐng)袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨(dú)型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風(fēng)險(xiǎn)精神比責(zé)任心重要，自信比民主重要。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力比較成本低，干勁大，直面市場(chǎng)，反應(yīng)快捷，效率高。董事會(huì)由高管組成。相同家族企業(yè)管理升級(jí)圖，從連/排長(zhǎng)變成將軍企業(yè)家個(gè)人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個(gè)方面來展開：A、知識(shí)結(jié)構(gòu)B、再學(xué)習(xí)能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識(shí)結(jié)構(gòu)要隨著企業(yè)的需求進(jìn)行調(diào)整，這就需要他有很強(qiáng)的再學(xué)習(xí)能力。看看你周圍的企業(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經(jīng)驗(yàn)中肯定能夠獲得對(duì)自己做企業(yè)有益的東西。B、學(xué)習(xí)能力不夠，在科技上成為新的文盲。許多家族企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)順利、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不太惡劣的時(shí)候用小馬拉大車沒有問題，因?yàn)槠髽I(yè)的市場(chǎng)好、產(chǎn)品好。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的車馬不匹配問題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車中不斷變大。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。小公司用大公司方法的失敗慧聰?shù)墓芾碇贫纫苍?jīng)遇到過問題，走過彎路，它是在不斷的摸索、糾正過程中才逐漸找到了正確的管理方法。從做家電入手，后來逐漸擴(kuò)大到IT和汽車行業(yè)。三個(gè)部門的職責(zé)分工如下圖所示。但是，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，慧聰?shù)膯栴}顯現(xiàn)了。招IT和招家電、汽配的經(jīng)營(yíng)對(duì)象不一樣。面臨這種情況，公司要發(fā)展就不能只做一個(gè)行業(yè)，怎樣解決多行業(yè)的病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨的一道關(guān)卡。三個(gè)部門之間經(jīng)常彼此拿對(duì)方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間的矛盾。如下圖所示。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經(jīng)營(yíng)多樣化的信息產(chǎn)品過程中一種有效率的組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。做商情一般做一兩個(gè)行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。小型企業(yè)的產(chǎn)品簡(jiǎn)單，易于管理，核算單位越小越好。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)年的盈利水準(zhǔn)確定員工勞動(dòng)分紅的水平。還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是，在全國各地分支機(jī)構(gòu)也可以復(fù)制這樣的體制，各城市都有獨(dú)立的IT、家電、汽車的刊。③網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準(zhǔn)又上不去，低層次產(chǎn)品尚可，高技術(shù)產(chǎn)品則很難，特別是互聯(lián)網(wǎng)的B2B。每個(gè)月上網(wǎng)看商情信息業(yè)務(wù)的人可能有十萬，這意味著發(fā)了十一萬的刊物數(shù)量。當(dāng)時(shí)廣電的模式是全國一本刊，主要是因?yàn)閺V電業(yè)務(wù)小。在二者之間進(jìn)行選擇，他當(dāng)然認(rèn)為盈利更為重要。第四講 管理制度概論（四）慧聰?shù)墓芾碇贫壬?jí)與成果(二)2001年，在融進(jìn)IDG的第二筆風(fēng)險(xiǎn)投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)客戶進(jìn)行商務(wù)服務(wù)的公司。幫助慧聰起家的業(yè)務(wù)是IT，IT最好的業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)世界的包版，但是慧聰堅(jiān)決把它取消了，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)即使現(xiàn)在掙錢，將來也不會(huì)掙錢?；勐斁W(wǎng)的三維矩陣式管理圖慧聰網(wǎng)的管理制度在2001年升級(jí)為三維矩陣式的運(yùn)行模式，如上圖所示。例如上海公司現(xiàn)在有三百人，容納了二十個(gè)商務(wù)網(wǎng)的銷售人員，公司對(duì)這些人員進(jìn)行統(tǒng)一管理。三維管理對(duì)高層管理有著特殊的要求：第一，對(duì)利潤(rùn)中心的領(lǐng)導(dǎo)的要求?；勐斏糖槊總€(gè)月出版一本，稱之為“商人手里的采購查閱字典”。這時(shí)候慧聰?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)就得以發(fā)揮，讓八個(gè)城市同時(shí)招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。例如家電商務(wù)網(wǎng)的編輯部經(jīng)理和市場(chǎng)部的經(jīng)理之間沒有平行協(xié)調(diào)，雙方出現(xiàn)問題只能找上級(jí)協(xié)調(diào)解決。例如廣電商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理就得具有跟八個(gè)建立了分支機(jī)構(gòu)的城市老總進(jìn)行平行協(xié)調(diào)的能力?！景咐俊痘勐攪H企業(yè)制度大綱》一、慧聰企業(yè)制度的內(nèi)涵及變革——“企業(yè)制度是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的最高效率目標(biāo)所制定的運(yùn)行規(guī)則 ”具有如下特點(diǎn)：系統(tǒng)性規(guī)范性公開性穩(wěn)定性不斷變革，適應(yīng)市場(chǎng)可擴(kuò)張性從企業(yè)制度的運(yùn)行特點(diǎn)來分析，其主要表現(xiàn)在兩個(gè)相互獨(dú)立又互相影響的主體：激勵(lì)制度：包括企業(yè)所有權(quán)的規(guī)定，分配制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、員工持股制度、福利制度等。激勵(lì)制度與管理制度的相互關(guān)系：激勵(lì)制度的核心是調(diào)動(dòng)人的積極性，管理制度的核心是使激勵(lì)制度調(diào)動(dòng)起的人的干勁科學(xué)化、高效率。如何將這一制度與標(biāo)準(zhǔn)的電子化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新型分配方式接軌，成為任務(wù)的核心。 完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務(wù)的功能有更好的發(fā)揮。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網(wǎng)絡(luò)公司靠。分級(jí)管理要規(guī)定分級(jí)的權(quán)責(zé)邊界，一般情況下不越級(jí)發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范的管理秩序。這是一個(gè)鐵的紀(jì)律，人人都必須執(zhí)行。在上級(jí)與下級(jí)之間、同級(jí)之間，面臨這樣的問題時(shí)，都較難處理。5.“真空區(qū)”的管理：“真空區(qū)”是指對(duì)發(fā)生和請(qǐng)示的事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級(jí)請(qǐng)示。：公司的基本管理準(zhǔn)則是制度管理，在此基礎(chǔ)上特別強(qiáng)調(diào)道德管理。根據(jù)公司網(wǎng)加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主的B2B發(fā)展模式，公司的管理架構(gòu)如下：、經(jīng)營(yíng)管理二個(gè)層次 決策管理層：負(fù)責(zé)集團(tuán)的決策管理，控制風(fēng)險(xiǎn)，資本運(yùn)作，重大業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，投資決策等各項(xiàng)事宜，體現(xiàn)集團(tuán)的管理功能。：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設(shè)五個(gè)總監(jiān)。信息總監(jiān)：負(fù)責(zé)網(wǎng)管和硬件維護(hù)工作；內(nèi)部網(wǎng)和公司整個(gè)信息數(shù)據(jù)庫的開發(fā)使用。使管理交互區(qū)、職責(zé)不明確的區(qū)域有人管，有人問。家電整合，一分為三當(dāng)時(shí)的家電業(yè)務(wù)分散在全國各個(gè)大城市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個(gè)城市都出一本書，每一本書都做不大。198?？吹竭@種混亂的局面，老總當(dāng)即決定要整合汽車業(yè)務(wù)。198。198。單一行業(yè)網(wǎng)站的問題單一行業(yè)網(wǎng)站所遇到的問題主要是以下四個(gè)方面：①市場(chǎng)、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風(fēng)險(xiǎn)投資。③市場(chǎng)推動(dòng)成本太高,難以建立品牌。這些單一行業(yè)網(wǎng)站的營(yíng)業(yè)額會(huì)受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴(kuò)張程度有限，因此無法引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。復(fù)雜的網(wǎng)上、網(wǎng)下結(jié)合運(yùn)行，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以學(xué)習(xí),自己也很難擴(kuò)張。用現(xiàn)在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)會(huì)死亡……法人治理結(jié)構(gòu)涉及到的問題非常復(fù)雜，而且它恰恰跟管理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的管理制度，法人治理結(jié)構(gòu)就必須確定下來。北大講堂的啟發(fā)現(xiàn)在研究的法人治理結(jié)構(gòu)，要從小研究到大，研究它在動(dòng)態(tài)過程中的細(xì)微變化?！庇谑牵尨蠹遗e手，問：“你們估計(jì)自己的公司五年之內(nèi)會(huì)上市的請(qǐng)舉手。2．不同階段的企業(yè)應(yīng)有不同的治理結(jié)構(gòu)不同的企業(yè)一定會(huì)使用不同的治理結(jié)構(gòu)，大型公司管理制度實(shí)行的治理結(jié)構(gòu)和小型公司有本質(zhì)差別。例如公司上市的時(shí)候要請(qǐng)四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計(jì)師交的錢高達(dá)幾百萬港幣。，但重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注99%上不了市的公司的法人治理結(jié)構(gòu)，并用分階段的方式進(jìn)行研究在這里，筆者研究的是非上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)。到現(xiàn)在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，但是慧聰在第四年、第八年的時(shí)候是怎樣的治理結(jié)構(gòu)，很難說清楚。（一）企業(yè)生命周期根據(jù)管理科學(xué)研究表明，企業(yè)都有一個(gè)生命周期，這是一個(gè)普遍存在的規(guī)律。但這正是每個(gè)企業(yè)家都想追求的規(guī)則。198。198。198。因?yàn)槟慵葲]有上市公司的優(yōu)勢(shì)，又消除了非上市公司的優(yōu)勢(shì)，這樣企業(yè)就會(huì)走入死胡同。下圖是以慧聰公司的實(shí)踐為例區(qū)分的企業(yè)不同發(fā)展階段，供大家做個(gè)參考。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責(zé)任心　比風(fēng)險(xiǎn)精神重要，民主比自信重要。過渡←————期—————→資本充足，技術(shù)進(jìn)步快，規(guī)模優(yōu)勢(shì)明顯，品牌顯赫，文化積淀深。，股權(quán)可以較小，但股權(quán)收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下工作；，決策復(fù)雜穩(wěn)健。嬰兒期企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)(2～4年)與英雄型企業(yè)家在嬰兒期企業(yè)唯一的目的就是生存下去，其中會(huì)包含的血淚歷史人們都永遠(yuǎn)無法