【正文】 理制度是如何不斷變革和發(fā)展的，以及如何跟上企業(yè)擴大的步伐的。B辦法就好比把管理制度比喻為人穿的鞋，鞋子稍微大一點等著腳長大一些還可以穿，這是窮人的方法，也就是家族企業(yè)的方法。最危險的是拉到半坡的時候馬就沒有了力氣，車又倒退了回來。管理一個企業(yè)的時候小馬拉大車和大馬拉小車的情況經常存在，怎樣讓馬在拉車中不斷變大是我們期盼的情況。：我們的普遍問題確定企業(yè)規(guī)模之后最普遍的問題是以下四個方面：A、躺在過去的成功經驗中，不愿變革。企業(yè)家跟周圍的人群打交道也是非常重要的一件事。極強，必須使用，成為生存基礎。，誰說了算，最好絕對控股；，但僅僅是幫助英雄少犯錯誤，不一定絕對控，但管理層要有合理的分紅或持股；，能人管理成為基本特征；，但依然主要依附企業(yè)家的決定。看不見的間接管理為主，分級管理，分級決策，用制度管人，財務多支筆審批，審計式管理為主，核心人員大量引進，情感管理分級實施，為輔助手段。在企業(yè)不同階段，企業(yè)家的特征、地位、管理特征、企業(yè)的核心競爭力都有變化，這就需要我們隨時做出轉變的正確決策。下圖是一個家族企業(yè)管理升級圖，企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、發(fā)展階段、正規(guī)階段、后正規(guī)階段?；勐數难邪l(fā)、技術、品牌、產品集中在北京，在北京總共有一千五百人，其中有七、八百人專門負責這幾項工作。例如，開一家酒樓很容易，之前已經有了二十幾年的經驗，現在讓你把酒樓變成連鎖的企業(yè)，在全中國建八十個酒樓。通過圖111中幾個維度的分類對比，可以判斷出企業(yè)規(guī)模處于哪一個階段，這與簡單看數字指標有著本質的區(qū)別。我們現在很多家族企業(yè)無法做到跨國的規(guī)模，只用一代人的努力做到全國就很不錯了。到了大中型規(guī)模管理的時候就需要轉變?yōu)樽约号囵B(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按照能力和功勞來排序，功勞在后，能力在前。這時候企業(yè)的決策流程從中小企業(yè)的一級管理、一級決策變成了分級管理、分級決策。當企業(yè)發(fā)展到第二個階段之后親情管理則轉變?yōu)轭I導坐鎮(zhèn)，激勵員工，制度為主、感情為輔，擴大和完善親情，尋求制度化的解決方案。中國大量的家族企業(yè)都屬于這種擴張到一定程度后，遇到上升瓶頸或管理難題又被打回原形的情況。慧聰第一年到第五年的情況基本適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度，從第五、六年開始適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度。在此，集中研究與管理規(guī)模擴張有關的理論和實踐。⑥企業(yè)家個人的能力要有大的提高，最少要從連/排長變成將軍。成功的管理制度不是強制人去遵守，而是引導和幫助人去追求更成功。所以，在從企業(yè)小到大的演變過程中更難的就是企業(yè)家必須轉變自己的角色。很多家族企業(yè)的領袖帶領公司發(fā)展到一定程度就遇到了向上發(fā)展的瓶頸。①管理制度對激勵制度的依附性。所以，對家族企業(yè)管理制度的研究重點是幫助企業(yè)領袖們尋找企業(yè)從小到大變革的理論與方法，以及這一進程中管理制度走向成熟、完善和變革的規(guī)律以及方法和途徑。目前，大多數商學院對管理制度的研究主要集中在戰(zhàn)略、組織結構、人力資源、市場與品牌、財務等方面，但在實踐中大型企業(yè)和小型企業(yè)在上述方面存在著本質性差別。我國大躍進和文化大革命時期整個民族的積極性空前高漲，但是這兩次都使國民經濟居于崩潰的邊緣。所以，還需要有好的管理制度，使人的積極性納入到高產出的軌道。用管理小企業(yè)的方法管理大企業(yè)肯定不會成功，反之，用管理大企業(yè)的方法管理小企業(yè)，則小企業(yè)大多數會死掉。從職業(yè)經理人的角度研究企業(yè)的管理制度，它被分割為各個板塊，是靜止的。管理制度依賴于激勵制度創(chuàng)造的積極性而產生效率，它屬于第二性。于是就從管理上下功夫，一會要求全員打卡上班，一會改為根據業(yè)績提成，一會又改變全員的組織結構，最后企業(yè)的激勵制度并沒有改變，追求管理就相當于舍本逐末。③對科學技術手段的依靠度逐漸增強，電子信息技術和網絡平臺成為必備條件。好的管理制度一定包括有形管理和無形管理兩種形式，有形管理是權力和手中給予利益的能力；無形管理是德。排長屬于沖鋒陷陣的角色，將軍更多是坐鎮(zhèn)指揮。階段適應于中小企業(yè)的中小規(guī)模管理制度(慧聰的第1年~第5年)適應于大中型企業(yè)的大中規(guī)模的管理制度(慧聰第5年~現在)管理特征看得見的管理為主看不見的管理為主直接管理為主間接管理為主人管人的管理為主制度管人的管理為主親情管理領導帶頭、以身作則領導坐陣、激勵員工感情為主、制度為附制度為主、感情為附執(zhí)行制度尋求親情解決方案擴大和完善親情尋求制度化解決方案決策流程一級管理、一級決策分級管理、分級決策財務管理財務管理老板一支筆審批財務多支筆審批審批式管理為主審計式管理為主人力資源隊伍建議自己培養(yǎng)為主，人才使用按功勞、能力來排序自己培養(yǎng)與人才引進相結合，人才使用按能力和功勞來排序，功臣與能臣沖突發(fā)生組織結構生產、研發(fā)、市場與品牌等生產、研發(fā)、市場與品牌的管理管理同城設置為主，滿足看得見的管理的要求按要素最優(yōu)組合，一般以異地管理為主慧聰管理制度演變圖198。198。198。198。決策制度流程跟著發(fā)生了明顯變化。這時候企業(yè)都會發(fā)生功臣與能臣之間的激烈碰撞和矛盾沖突，企業(yè)逐漸演變成兩種不相容的企業(yè)文化，使企業(yè)往前走如履薄冰?；勐數慕M織結構最開始就好比是郭凡生是只大麻雀，領著三十只小麻雀在飛，這是目前典型的家族企業(yè)的組織結構。第二講 管理制度概論（二）怎樣確定企業(yè)的規(guī)模(下)研究實踐的目的是產生理論，下面是一個例子，A問題提供了一個思考的角度，對于中小企業(yè)來說屬于直接管理，身先士卒是正確的。從一家酒樓到八十家的轉變過程存在太多的風險，當你建到第十二家的時候可能最危險，如果能夠度過這個階段，成功建立起八十家連鎖店，你的企業(yè)管理就已經到了職業(yè)化管理的階段，轉型就相當成功。分支機構主要做品牌和市場，需要經常組織活動，在各個城市開展大量的主體銷售。與創(chuàng)業(yè)階段對應的企業(yè)家類型是英雄型企業(yè)家，這時候企業(yè)家的特征是勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。家族企業(yè)管理升級圖發(fā)展階段　企業(yè)周期理論 追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期、死亡期……創(chuàng)業(yè)階段成長階段發(fā)展階段正規(guī)階段(以上市公司為主)后正規(guī)階段企業(yè)家類型英雄型企業(yè)家沖鋒型企業(yè)家領袖型企業(yè)家職業(yè)型企業(yè)家孤獨型企業(yè)家企業(yè)家特征勇氣比理性重要，斗志比韌勁重要，風險精神比責任心重要，自信比民主重要。企業(yè)家無為而治企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力比較成本低，干勁大，直面市場，反應快捷，效率高。董事會由高管組成。相同家族企業(yè)管理升級圖，從連/排長變成將軍企業(yè)家個人能力的提高需要從以下A、B、C、D四個方面來展開：A、知識結構B、再學習能力C、思維方式D、周圍的人群隨著企業(yè)的壯大，企業(yè)家的知識結構要隨著企業(yè)的需求進行調整，這就需要他有很強的再學習能力?？纯茨阒車钠髽I(yè)家是如何做企業(yè)的，從他們的經驗中肯定能夠獲得對自己做企業(yè)有益的東西。B、學習能力不夠，在科技上成為新的文盲。許多家族企業(yè)運轉順利、競爭環(huán)境不太惡劣的時候用小馬拉大車沒有問題，因為企業(yè)的市場好、產品好。企業(yè)經常出現的車馬不匹配問題必須得到解決，主要解決辦法有以下三種：Ａ、馬的本事大一些，而且在拉車中不斷變大。這也就是說，解決車馬匹配辦法中讓管理制度給自己留有余地是非常重要的。小公司用大公司方法的失敗慧聰的管理制度也曾經遇到過問題，走過彎路，它是在不斷的摸索、糾正過程中才逐漸找到了正確的管理方法。從做家電入手，后來逐漸擴大到IT和汽車行業(yè)。三個部門的職責分工如下圖所示。但是，隨著業(yè)務的擴大，慧聰的問題顯現了。招IT和招家電、汽配的經營對象不一樣。面臨這種情況，公司要發(fā)展就不能只做一個行業(yè)，怎樣解決多行業(yè)的病態(tài)發(fā)展問題是慧聰面臨的一道關卡。三個部門之間經常彼此拿對方作為完不成工作的借口，造成了彼此之間的矛盾。如下圖所示。這樣，慧聰找到了一種小型化公司在經營多樣化的信息產品過程中一種有效率的組織方式，慧聰稱之為專業(yè)公司體制。做商情一般做一兩個行業(yè)還可以，行業(yè)一多就很難做好了。小型企業(yè)的產品簡單，易于管理，核算單位越小越好。例如，給家電事業(yè)部制定一定的營業(yè)額和利潤目標，根據當年的盈利水準確定員工勞動分紅的水平。還有一個優(yōu)勢就是，在全國各地分支機構也可以復制這樣的體制，各城市都有獨立的IT、家電、汽車的刊。③網絡平臺難以統(tǒng)一，各有開發(fā)水準又上不去，低層次產品尚可，高技術產品則很難，特別是互聯網的B2B。每個月上網看商情信息業(yè)務的人可能有十萬，這意味著發(fā)了十一萬的刊物數量。當時廣電的模式是全國一本刊，主要是因為廣電業(yè)務小。在二者之間進行選擇，他當然認為盈利更為重要。第四講 管理制度概論（四）慧聰的管理制度升級與成果(二)2001年，在融進IDG的第二筆風險投資一千萬美金以后，慧聰開始把公司定義為利用互聯網對客戶進行商務服務的公司。幫助慧聰起家的業(yè)務是IT，IT最好的業(yè)務是計算機世界的包版，但是慧聰堅決把它取消了，因為這個業(yè)務即使現在掙錢，將來也不會掙錢?；勐斁W的三維矩陣式管理圖慧聰網的管理制度在2001年升級為三維矩陣式的運行模式，如上圖所示。例如上海公司現在有三百人，容納了二十個商務網的銷售人員，公司對這些人員進行統(tǒng)一管理。三維管理對高層管理有著特殊的要求：第一，對利潤中心的領導的要求?；勐斏糖槊總€月出版一本，稱之為“商人手里的采購查閱字典”。這時候慧聰的規(guī)模優(yōu)勢就得以發(fā)揮，讓八個城市同時招商，迅速拉開了跟小公司之間的差距。例如家電商務網的編輯部經理和市場部的經理之間沒有平行協(xié)調，雙方出現問題只能找上級協(xié)調解決。例如廣電商務網的總經理就得具有跟八個建立了分支機構的城市老總進行平行協(xié)調的能力。【案例】《慧聰國際企業(yè)制度大綱》一、慧聰企業(yè)制度的內涵及變革——“企業(yè)制度是指企業(yè)為實現自己的最高效率目標所制定的運行規(guī)則 ”具有如下特點：系統(tǒng)性規(guī)范性公開性穩(wěn)定性不斷變革，適應市場可擴張性從企業(yè)制度的運行特點來分析，其主要表現在兩個相互獨立又互相影響的主體：激勵制度：包括企業(yè)所有權的規(guī)定，分配制度、獎勵制度、員工持股制度、福利制度等。激勵制度與管理制度的相互關系：激勵制度的核心是調動人的積極性，管理制度的核心是使激勵制度調動起的人的干勁科學化、高效率。如何將這一制度與標準的電子化的知識經濟的新型分配方式接軌，成為任務的核心。 完善行政管理體系，使之監(jiān)督與服務的功能有更好的發(fā)揮。五不靠：不向國家靠、不向外企靠、不向民企靠、不向傳統(tǒng)靠、不向網絡公司靠。分級管理要規(guī)定分級的權責邊界，一般情況下不越級發(fā)布指令和管理，以形成規(guī)范的管理秩序。這是一個鐵的紀律，人人都必須執(zhí)行。在上級與下級之間、同級之間，面臨這樣的問題時，都較難處理。5.“真空區(qū)”的管理：“真空區(qū)”是指對發(fā)生和請示的事，公司沒有部門分管，又不知向誰越級請示。：公司的基本管理準則是制度管理，在此基礎上特別強調道德管理。根據公司網加刊，按行業(yè)縱深發(fā)展為主的B2B發(fā)展模式，公司的管理架構如下：、經營管理二個層次 決策管理層：負責集團的決策管理，控制風險，資本運作，重大業(yè)務協(xié)調，投資決策等各項事宜，體現集團的管理功能。：主任郭凡生，副主任樊啟淼，下設五個總監(jiān)。信息總監(jiān)：負責網管和硬件維護工作；內部網和公司整個信息數據庫的開發(fā)使用。使管理交互區(qū)、職責不明確的區(qū)域有人管，有人問。家電整合，一分為三當時的家電業(yè)務分散在全國各個大城市，北京、廣東、深圳、上海、武漢、南京等每個城市都出一本書，每一本書都做不大。198。看到這種混亂的局面，老總當即決定要整合汽車業(yè)務。198。198。單一行業(yè)網站的問題單一行業(yè)網站所遇到的問題主要是以下四個方面：①市場、用戶收入規(guī)模都不夠大,難找風險投資。③市場推動成本太高,難以建立品牌。這些單一行業(yè)網站的營業(yè)額會受到行業(yè)規(guī)模的限制，擴張程度有限，因此無法引進風險投資。復雜的網上、網下結合運行，競爭對手難以學習,自己也很難擴張。用現在這方面的主流概念來治理我們的家族企業(yè)，絕大多數企業(yè)會死亡……法人治理結構涉及到的問題非常復雜，而且它恰恰跟管理制度緊密銜接，確定了企業(yè)的管理制度，法人治理結構就必須確定下來。北大講堂的啟發(fā)現在研究的法人治理結構，要從小研究到大，研究它在動態(tài)過程中的細微變化。”于是，他讓大家舉手，問：“你們估計自己的公司五年之內會上市的請舉手。2．不同階段的企業(yè)應有不同的治理結構不同的企業(yè)一定會使用不同的治理結構，大型公司管理制度實行的治理結構和小型公司有本質差別。例如公司上市的時候要請四撥律師作為咨詢顧問，公司每年給審計師交的錢高達幾百萬港幣。，但重點應關注99%上不了市的公司的法人治理結構，并用分階段的方式進行研究在這里，筆者研究的是非上市公司的法人治理結構。到現在為止，慧聰做了16年，在第11年上市，但是慧聰在第四年、第八年的時候是怎樣的治理結構，很難說清楚。（一）企業(yè)生命周期根據管理科學研究表明，企業(yè)都有一個生命周期，這是一個普遍存在的規(guī)律。但這正是每個企業(yè)家都想追求的規(guī)則。198。198。198。因為你既沒有上市公司的優(yōu)勢，又消除了非上市公司的優(yōu)勢，這樣企業(yè)就會走入死胡同。下圖是以慧聰公司的實踐為例區(qū)分的企業(yè)不同發(fā)展階段，供大家做個參考。過渡←————期—————→理性比勇敢重要，韌勁比斗志重要，責任心　比風險精神重要，民主比自信重要。過渡←————期—————→資本充足，技術進步快，規(guī)模優(yōu)勢明顯，品牌顯赫，文化積淀深。，股權可以較小，但股權收益額要比工資大得多；，企業(yè)家是在董事會領導下工作；，決策復雜穩(wěn)健。嬰兒期企業(yè)的法人治理結構(2～4年)與英雄型企業(yè)家在嬰兒期企業(yè)唯一的目的就是生存下去，其中會包含的血淚歷史人們都永遠無法