【正文】 元說(shuō)，“企業(yè)危機(jī)時(shí)刻，還是親人才會(huì)盡心盡力幫你?！惫采f(shuō)。如何破解家族企業(yè)人才流失難題已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)升級(jí)換代的重大課題。家族企業(yè)，不一定家族管理從世界上各國(guó)家族企業(yè)發(fā)展演變來(lái)看，家族所有、家族經(jīng)營(yíng)、家族管理存在一個(gè)逐步轉(zhuǎn)變的規(guī)律，也就是，會(huì)依次逐步放開(kāi)家族管理權(quán)、家族經(jīng)營(yíng)權(quán)，并逐步放開(kāi)家族所有權(quán)。 員工中不能有沾親帶故之分，必須一視同仁，否則公司就會(huì)分離出不同的利益團(tuán)體。 管理體現(xiàn)了很多親情，但是也把老板很強(qiáng)的個(gè)人習(xí)氣帶入公司經(jīng)營(yíng)氛圍。 沾親員工排斥外來(lái)員工，員工之間形成自然的多個(gè)小團(tuán)體，企業(yè)的氛圍十分混亂。表現(xiàn)在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)間倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。 因此，企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)方面，也要進(jìn)行激勵(lì)手段的創(chuàng)新，可以通過(guò)工資、獎(jiǎng)金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開(kāi)拓性，給員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關(guān)懷，在提高員工的自我發(fā)展意識(shí)中從整體推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。 家族企業(yè)不遺余力地招攬專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門(mén)人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來(lái)，銷(xiāo)售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有很大改觀。毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，降低附加值，影響其經(jīng)濟(jì)效益。這類(lèi)人員并不能完全通過(guò)學(xué)校教育培養(yǎng)出來(lái)，而必須經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐鍛煉才能造就出來(lái)。以致出現(xiàn)了門(mén)衛(wèi)必須專(zhuān)科畢業(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。我國(guó)家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個(gè)體工商戶(hù)、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)戶(hù)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，企業(yè)主文化層次較低，據(jù)1998年《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》，家族企業(yè)主體———私營(yíng)企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80％。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制從根本上有別于國(guó)有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒(méi)有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。家族企業(yè)作為一種久遠(yuǎn)的企業(yè)組織形式，由于具有家企合一特征，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具有較強(qiáng)的親和力、極低的監(jiān)督成本和明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，家族企業(yè)不管是在我國(guó)還是在世界其他國(guó)家一直具有大量存在的客觀必然性，在數(shù)量上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 最需要明確的是：重要的不是“家族”，而應(yīng)該是“企業(yè)”。 在企業(yè)文化方面，家族企業(yè)老板個(gè)人的喜好和特征常常體現(xiàn)為企業(yè)文化特征，創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀成為企業(yè)文化的主體部分。 解決此問(wèn)題的方法只有一個(gè)：把繼任人的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員、又與公司毫無(wú)瓜葛的人。這些合伙人中最為著名的人物是蓬皮杜(GeorgesPonpidou)，他后來(lái)繼戴高樂(lè)成為法國(guó)總統(tǒng)。 第一個(gè)了解到需要給予外人“完全的公民權(quán)”的家族企業(yè)，也是所有家族企業(yè)中關(guān)系最緊密的家族──羅斯察爾家族。 家族企業(yè)需要一位年長(zhǎng)、德高望重的外人，因?yàn)樗皇羌易宄蓡T，所以不會(huì)把公司的事和家族的事混淆起來(lái)。 就管理來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)非常需要擁有一套與一般企業(yè)完全不同的規(guī)則。然而，中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，絕大多數(shù)還處在第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問(wèn)題，有的甚至“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，如愛(ài)多垮臺(tái)、巨人倒下、三株風(fēng)波等。然而，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。另?yè)?jù)有關(guān)資料顯示，世界上大約80%的企業(yè)與家族有關(guān)。家族企業(yè)重要的不是“家族”“有一幀漫畫(huà)這樣生動(dòng)地描繪：一位年輕小伙子被一群人合伙抬腳從懸崖上踢下來(lái)，直墜谷底。麥肯錫咨詢(xún)公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。家族企業(yè)，外人莫入引言：《家庭企業(yè)評(píng)論》最近所發(fā)表的一篇報(bào)道，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，37%是家庭企業(yè)。家族企業(yè)人力資源管理的困惑，是用親還是用賢？是職業(yè)化還是家族化？還是終究外人莫入？富不過(guò)三代是家族企業(yè)的宿命嗎中國(guó)的家族企業(yè)產(chǎn)生于1978年改革開(kāi)放之后。這群人長(zhǎng)相相似，明顯帶有血緣關(guān)系。在美國(guó)和歐洲，早期的工業(yè)化是隨著家族企業(yè)的興起而發(fā)展起來(lái)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上都是家族式經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢(xún)公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。 家族企業(yè)的生命力為何如此脆弱？ 一是家族企業(yè)在編定預(yù)算、酬勞員工、雇用員工及其他各種決策過(guò)程中，往往把“家族的需求”放在高于“企業(yè)的需求”之上； 二是擁有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，使接班問(wèn)題更趨復(fù)雜。否則，家族企業(yè)將無(wú)法生存，更談不上繁榮、興盛。 規(guī)則之三是，家族企業(yè)，除了極小型的之外，需要非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士不斷來(lái)填補(bǔ)重要的位置。在19世紀(jì)和20世紀(jì)早期，羅斯察爾一個(gè)非家族成員的總經(jīng)理到了四十八九歲，就會(huì)得到一筆豐厚的解職費(fèi)，大約100萬(wàn)美元，這樣他就能夠建立起他自己的銀行。 其實(shí)，即使忠實(shí)遵循以上三條規(guī)則的家族企業(yè)，也仍然會(huì)因?yàn)楣芾碚呃^任問(wèn)題而遇上麻煩，并且經(jīng)常面臨解體的危險(xiǎn)。 家族企業(yè)及其業(yè)主很少接受上述規(guī)則，家族企業(yè)生存的基本法則──只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展。家族企業(yè)文化受家族血緣關(guān)系及家族自身文化影響，在企業(yè)創(chuàng)辦初期會(huì)起到積極的作用，如家族成員能在資金、經(jīng)驗(yàn)和感情等方面互相支持，有很強(qiáng)的家族凝聚力。家族企業(yè)的生命力為何如此的脆弱由于觀念上，安全感、保障性的藩籬攀越不過(guò)，往往家族企業(yè)很難取得高度成功，更遑論萬(wàn)古恒存。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)的家族企業(yè)占美國(guó)企業(yè)總數(shù)的96％；在意大利的企業(yè)總數(shù)中，家族企業(yè)甚至高達(dá)99％。 對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過(guò)大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過(guò)重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，深深體會(huì)到知識(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面，作為向世人夸耀的資本。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過(guò)分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。實(shí)際上，家族企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營(yíng)管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運(yùn)營(yíng)、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財(cái)、物的配置，產(chǎn)、供、銷(xiāo)的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開(kāi)管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。 但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰，把員工看成是為自己掙錢(qián)的”機(jī)器，不僅缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過(guò)于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢(qián)。 在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機(jī)制，以自己培養(yǎng)為主，外來(lái)引進(jìn)為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)培養(yǎng)計(jì)劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核的重要內(nèi)容，為員工提供一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的空間，關(guān)心員工的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境，使其有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，保證家族企業(yè)對(duì)人力資源的吸引力，維持人才數(shù)量和質(zhì)量的穩(wěn)定性，解決家族企業(yè)高級(jí)人才流失問(wèn)題。沾親的往往看不起正常聘用的，這是形成員工之間不良關(guān)系的潛在因素。老板喜歡什么公司全體就喜歡什么，老板憎惡什么公司就憎惡什么，老板有很惡劣的個(gè)人習(xí)氣，公司也得接受，變成自然的企業(yè)文化，這種文化的影響是十分惡劣的。 家族中的建議不能當(dāng)作“皇帝的旨意”，而應(yīng)依據(jù)公司的實(shí)際情況合理采用建議，否則家族的管理就會(huì)超越的公司的管理，公司的員工自然不會(huì)有興趣為公司的事業(yè)奮斗，大家都只會(huì)跑親情關(guān)系。家族企業(yè)不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業(yè)化管理是必然的趨勢(shì)破解家族企業(yè)難題在浙江的臺(tái)溫地區(qū)，你可能隨時(shí)會(huì)碰到一個(gè)小老板，他指著一條街道對(duì)你說(shuō)：“如果那些人都沒(méi)走，那么這整條街上的企業(yè)都是我的了?！　?duì)于這個(gè)問(wèn)題的答案，權(quán)威人士曾經(jīng)有過(guò)各種建議，其中居于主流的聲音是：中國(guó)家族企業(yè)必須走管理職業(yè)化道路?；勐攧?chuàng)辦于1992年，郭凡生占了50％的股權(quán)?！薄　?duì)于家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這種典型的想法，郭凡生的意見(jiàn)是：把不是“親人”的職業(yè)管理人變成“勝似親人”。所謂“銀股”指的是一般的資金入股，而“身股”則將權(quán)益擴(kuò)大到非持股員工?！惫采J(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集聚人才必須靠經(jīng)濟(jì)利益這一紐帶。在此基礎(chǔ)上，慧聰實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)的社會(huì)化。但這種親緣傳承除被外界詬病外也并不被家族企業(yè)帶頭人本身看好?！　　八袡?quán)社會(huì)化行不行？首先，大多數(shù)家族企業(yè)領(lǐng)頭人本身不答應(yīng)。他說(shuō)，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就像一個(gè)王朝的君主一樣，要讓這個(gè)王朝長(zhǎng)盛不衰，君主一定要開(kāi)明，一定要通過(guò)制度來(lái)規(guī)范繼承者的行為。他把企業(yè)的權(quán)力分為所有權(quán)、管理權(quán)、收益權(quán)。”郭凡生說(shuō)。國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)是從家族企業(yè)發(fā)展來(lái)的，如格蘭仕、希望集團(tuán)、遠(yuǎn)大集團(tuán)等?！　?　　但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)日趨成熟，尤其是行業(yè)日趨成熟后，以上三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)便很容易引發(fā)企業(yè)發(fā)展的致命缺陷，下面我們來(lái)逐個(gè)探討： 　　1. 員工的低忠誠(chéng)度和企業(yè)的“家長(zhǎng)制”作風(fēng) 　　由于家族成員認(rèn)為企業(yè)是在養(yǎng)活“外人”，而不是與“外人”在進(jìn)行合作，并本能地對(duì)外來(lái)人才進(jìn)行排斥，于是企業(yè)外來(lái)員工會(huì)感覺(jué)到有危機(jī)感，會(huì)很自然地形成小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我保護(hù)，這樣是絕對(duì)不利于員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)的。最后企業(yè)發(fā)現(xiàn)聽(tīng)話(huà)的人是庸才，不聽(tīng)話(huà)的偏偏是人才。 　　 　　我曾經(jīng)與一個(gè)零售店老總交流過(guò)企業(yè)決策時(shí)信息重要性的問(wèn)題。有什么舍不得的？ 　　、內(nèi)耗嚴(yán)重 　　由于企業(yè)沒(méi)有合適的管理機(jī)制，也沒(méi)有與之適應(yīng)的組織架構(gòu)，在這種狀況下員工不知道自己在企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)行為”是什么，不知道工作成怎樣會(huì)有什么樣的結(jié)果，人浮于事的情況產(chǎn)生了?！蔽矣X(jué)得這位老總很可憐！他“太忙了”啊!　　 　　那么我們現(xiàn)在得來(lái)談一談如何改變了，我們總不能盼望自己妹妹的兒子對(duì)企業(yè)也絕對(duì)忠誠(chéng)吧？其實(shí)上面談了這么多優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，我們只要反向思維一下也就知道大致該如何去改變了，我這里只想挑幾個(gè)重要點(diǎn)來(lái)概括一下。 　　。同樣人才很容易“過(guò)來(lái)”，也會(huì)很輕易的“跑路”。老總不要“太忙了”。當(dāng)然文化最有力的提倡者是企業(yè)老總，所以老總要以身作則。資本營(yíng)運(yùn)的核心目的是利用企業(yè)有限的資金和核心優(yōu)勢(shì)去撐握更多的社會(huì)資本。這個(gè)過(guò)程不是進(jìn)行單純的革命，而是不斷進(jìn)行改善。從目前我國(guó)家族企業(yè)的接班人選擇上來(lái)看，主要有兩種方式：一是“世襲”；二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。　　中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)”的接班人選擇方式，有其深層次的原因。與此同時(shí)，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人常年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見(jiàn)證，大多數(shù)對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看做是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一個(gè)家族牢牢控制，并在家族內(nèi)代代相傳。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，他們無(wú)法相信沒(méi)有血緣關(guān)系的人?！　∮纱丝磥?lái)，當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”，主要是傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等等多種因素決定的。香港李嘉誠(chéng)企業(yè)的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。事實(shí)上，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，解決的是出資人結(jié)構(gòu)問(wèn)題。這種方式是基于“世襲”的缺陷而產(chǎn)生的。1986年11月，王安的長(zhǎng)子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位?！　牟捎谩笆酪u”的方式來(lái)看，采取“世襲”方式的優(yōu)勢(shì)在于：一是可以保障企業(yè)的所有權(quán)不落入外人的手中。二是讓自己的子女來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)能夠在最大程度上保證股東利益最大化和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)中通常情況下股東、董事會(huì)和經(jīng)理層都是有著血緣、親緣或姻緣關(guān)系的人來(lái)充當(dāng)。而從外部經(jīng)理人市場(chǎng)上選擇職業(yè)經(jīng)理人則不同。　　因此，從以上對(duì)比來(lái)看，單純的“世襲”和選擇職業(yè)經(jīng)理人都有利有弊，“子承父業(yè)”有其一定的合理性，目前也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇。首先,引進(jìn)經(jīng)理人目的要明確:是為了裝飾門(mén)面，還是要給企業(yè)帶來(lái)變革，還是給企業(yè)某一些混亂的部分加以改善．再者,是如何衡量引進(jìn)的外部經(jīng)理人的工作，這是個(gè)非常重要的問(wèn)題，現(xiàn)實(shí)的狀況是:很多民營(yíng)企業(yè)基礎(chǔ)管理不夠，因此，判斷經(jīng)理人績(jī)效工作就造成了很大的隨意性。企業(yè)要有自己的發(fā)展計(jì)劃，要逐步推進(jìn):長(zhǎng)考慮，短安排，企業(yè)的發(fā)展不可能一揮而就，更不可能使用一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理就可以使一個(gè)基礎(chǔ)很差的企業(yè)迅速成功，這是不現(xiàn)實(shí)的，實(shí)際上，我們的很多民營(yíng)企業(yè)老板，用人喜歡急功近利，恨不得一口吃成個(gè)胖子。我們發(fā)現(xiàn)近半數(shù)人才離開(kāi)是引進(jìn)不當(dāng)而就產(chǎn)生的，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)，引入高水平人才不知如何使用，造成人才浪費(fèi)和公司成本上升的狀況。同時(shí)處理要處理好與家族成員的關(guān)系及行為，需要家里的事情用家庭的方式，企業(yè)的事情需要用企業(yè)的方式,任何一家已發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，都有一批跟隨老板多年，熟悉企業(yè)情況的老臣。這位老板告訴我：“這些引進(jìn)的經(jīng)理人是錦上添花來(lái)的，來(lái)了做得好，企業(yè)發(fā)展快一些，走了我自己辛苦一些，而老臣們重要啊，有他們?cè)谄髽I(yè)就不會(huì)亂，就能維持