論文家族企業(yè)管理研究(編輯修改稿)
2025-10-16 13:20 本頁面
【文章內容簡介】 家族占有率下，赫赫有名的也就僅僅只有那么一些，多數(shù)的家族嘗試了自以為傲的成績后，就銷聲匿跡。 此外，家長式，集權式的管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤，企業(yè)所謂要害部門由于是家庭內部成員把守，使得家族企業(yè)在文化變 革和組織變革上存在比非家族企業(yè)更大的難度。原因主要是家族主要成員留戀自己個人或家族的文化精神，成功之后滋生了事業(yè)和文化上的自滿心里，不自覺的排斥新文化，新觀點，新理念的進入，這就給家族企業(yè)的文化創(chuàng)新與經(jīng)營管理創(chuàng) 新帶來了極大的阻礙作用。在現(xiàn)代不斷變更的市場環(huán)境下，適應消費者的 變化變得尤為重要。對于那 些固執(zhí)守舊的家族領導人來說，有時候會變成致命的一擊。 再者 ，從成員個人 來說，家族成員的風險也是無處不在：一些家族成員對事物的判斷感情大于理智，因而常常導致錯誤的決策出現(xiàn)，當然，這也有可能是他們根本就不具備勝任這一職位的能力 ；一些家族成員只在意個人的利益得失而置企業(yè)的利益于不顧。這種風險的根本在于人員的任命是依據(jù)血緣和家族關系而不是依據(jù)個人能力， 就算缺乏實力或 中南大學 第 6 頁 不為企業(yè)上下所愛戴，甚至于二者缺少，但基于家族背景，也可以順理成章地成為管理者。 說白了，就是靠裙帶關系，任人唯親。 人才的存在對于企業(yè)來說，是其獲得競爭優(yōu)勢的根本，關乎企業(yè)的生死存之 。 現(xiàn)代的非家族企業(yè)在任命人員上相比會掃去很多障礙，“誰有能耐誰就勝任”，“企業(yè)的成功關 鍵是吸引人才”，諸如這樣的思想是許多企業(yè)從傳統(tǒng)到現(xiàn)代變革的體現(xiàn)。但還是值得慶幸的 ，越多的家族企業(yè)已經(jīng)認 識并主動的改正這樣的任人唯親的傳統(tǒng)觀念 ，畢竟不是所有創(chuàng)始者都會擁有 IBM托馬斯?沃森一樣擁有可與之抗衡的兒子小托馬斯?沃森 這樣的家族人才 。在我國的家族企業(yè)中，不斷轉換 CEO，并且任命與國外優(yōu)秀管理人才為主管 的聯(lián)想集團董事長曾這樣說過 ： “ 我一直希望把聯(lián)想辦成一家 ‘ 沒有家族的家族企業(yè) ’ ， ‘ 沒有家族 ’ 是指沒有血緣關系，而是通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去； ‘ 家族企業(yè) ’ 就是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人， ‘ 把企業(yè)當成命 ’ 。 在龐大的企業(yè)中，員工的薪酬 管理 也是重要的一個方面。這里所要說的薪酬不僅僅是工資上，還有個人的榮 譽，以及地位。家族企業(yè)的中的報酬問題也是從古至今的沖突問題 ，其中之一就是由不勞而獲問題引發(fā)的沖突。典型的例子就是組織中的某個成員被認為沒有做出什么貢獻，如果發(fā)生這種情況并未能及時解決，就可能導致團隊的分裂。公開的沖突在家族中屢屢發(fā)生，其頻率超過其他組織，究其原因是因為家族成員被一條情感紐帶緊緊地捆在一起，即無法逃離又不利于問題的解決。另外 搞特殊化和不勞而獲實際上是同一問題的兩種表達形式而已。在家族企業(yè)中，這是一個頻繁出現(xiàn)的問題 某個成員沒什么功勞，也沒什么貢獻，卻從家族中的到了優(yōu)厚的報酬；某些人能力平平 ，卻能跳過競爭對手獲得任命；還 有那些無所事事，僅僅是因為家族的關系掛個虛職。 這樣的日常管理問題像是 慢性毒藥，一點一點的在吞噬著家族企業(yè)，并抑制其長遠發(fā)展。 （二） 企業(yè) 財務管理 財務管理的優(yōu)勢，在前文的論述中也已闡述了幾點。對于資金的籌集，資金的管理上，是存在無可厚非的優(yōu)越感。因此，對于財務，我想過多的論述家族企業(yè)的弊端問題。 絕大多數(shù)家族企業(yè)把財務管理簡單理解成為后勤保障和資金監(jiān)督部門，訂立了林林總總的財務規(guī)范制度來制約各項業(yè)務行為，但是財務分析報告中除了有相對的數(shù)據(jù)報表外，在財務比率和資本結構分析上缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)狀和變化趨勢描述，從而忽略了作為獨立職能部門，應通過財務戰(zhàn)略和財務目標來支持和調控企業(yè)整體戰(zhàn)略 中南大學 第 7 頁 目標實施的職責。家族企業(yè)的財務只能更應該從純粹的成本費用控制思維中解脫，密切觀察宏觀資金調度變化趨勢以及財務指標與企業(yè)發(fā)展的匹配性程度。 家族企業(yè)財務的弊端 另外 表現(xiàn)在了組織結構不合理，管理手段陳舊這點在家族制的企業(yè)中表現(xiàn)的最 為明顯。 調查表明管理中有 %為家庭或準家族式成員，而財務管理權有高達 90%控制在家族手里。家族式企業(yè)采用的 大多是集權式的理財，他們并沒有相對完善財務管理組織和財務管理職能 比較科學的劃分，往往是創(chuàng)業(yè)者的妻子或者兒媳婦擔任企業(yè)的財務和會計核算，好像只有最親信的人接觸財務才能讓企業(yè)不“虧損”地經(jīng)營。這和家族式企業(yè)的集權管理是相吻合的。企業(yè)里的家庭成員遍布，基于對團體以外的人自然的不信任和現(xiàn)在社會的信任制度的確實，使得在財務這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標志，無血緣，親緣關系的財務職能人很難進入家庭企 業(yè)參與財務管理工作中。然而 若是不幸， 他們沒有經(jīng)過正規(guī)化的訓練，觀念比較落后，長期在思想上受到舊的財務制度的約束，對時間價值，風險價值和邊際成本等概 念了解不多，缺乏財務管理的能力則難以為管理高層提供有些的財務信息，從而影響公司的整體運營，導致錯誤的重大決策等。 （三） 家族企業(yè)傳承管理 一代接一代的傳承又是家族企業(yè)一特色管理。尤其是在家族觀念極強的中國和日本。“子承父業(yè)” 幾乎成為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展所必要的流程。他們熱愛自己的孩子，并想方設法幫助他們在充滿競爭的世界中占有一席之地
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