【文章內(nèi)容簡介】 ，１３．８％負責購銷。 滬深１２００家上市公司中，家族企業(yè)已經(jīng)控制了其中的一成。《新財富》雜志今年８月公布國內(nèi)１００個家族的財富排名，排在首位的朱保國家族通過幾家公司間接持有“太太藥業(yè)”（６００３８０）７４．２％的股份，家族財富高達１２．４５億元。 而在亞洲 ，由于市場經(jīng)濟發(fā)展的時間不長，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠父子成功的故事為許多人津津樂道。 家族企業(yè)“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構在一段時間內(nèi)反而顯得簡單，但同時也埋下了隱患。在企業(yè)做大后，原先靠親情維系起來的不明晰的產(chǎn)權如果處理不當，有可能引發(fā)內(nèi)部爭權奪利，不少家族企業(yè)內(nèi)部人才缺乏卻又不愿意管理權旁落。許多暴露出的問題表明，中國的家族企業(yè)面臨著巨大的成長挑戰(zhàn)和觀念升級。 如何保證家族制企業(yè)消除障礙、順利發(fā)展？本報記者采訪了中國社 科院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長呂政。呂政主要研究工業(yè)發(fā)展理論與政策，是今年６月２４日國務院總理朱镕基在中南海主持經(jīng)濟座談會邀請的１２位經(jīng)濟界專家學者之一。 家族制管理的利弊 記者：一般認為，在市場經(jīng)濟發(fā)展初期，都是以家族企業(yè)為主，比如美國的洛克菲勒家族、福特家族。雖然歐美已經(jīng)跨越了這一階段，但家族企業(yè)仍然大量存在，顯示出一種其他形式的企業(yè)所不具備的生命力。那么，家族企業(yè)的利弊何在？ 呂政：家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個經(jīng)濟組織又是一個文化倫理組織。由于企業(yè)和家族具有不 同的運行規(guī)則，家族企業(yè)的全部優(yōu)點和缺點及存在的問題都可以從這里找到答案。企業(yè)和家族兩者運行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運作，后者訴諸輩份和情感；前者更多依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運作，后者更多地體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩。在創(chuàng)業(yè)之初，兩方面不但有較少沖突和矛盾，甚至有互補作用，這時就表現(xiàn)為家族制管理的優(yōu)越性。家族內(nèi)部的信任關系降低了企業(yè)內(nèi)部的管理交易成本和監(jiān)督 —— 代理成本，家族內(nèi)部的集資可以解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點可以使企業(yè)抓住發(fā)展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動 的保密性不給競爭對手以可乘之機，等等。 但是，隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，家族制管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。家族制管理的弊端有：第一，經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求。家族制企業(yè)其選擇經(jīng)營管理人員局限于家庭血緣關系中，不能在更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率。第二，增加了融資的難度。家族內(nèi)部的封閉性，使外界投資者很難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負債、財務狀況，無法了解企業(yè)的真實經(jīng)營情況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進入的，由此造成融資困難。第三，以人情代 替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲。第四，家長式、集權式管理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式，使決策風險加大。第五，不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。企業(yè)不是靠健全的機制進行管理，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。第六，產(chǎn)權問題。人們普遍認為私營企業(yè)產(chǎn)權是清晰的，但是，在私營企業(yè)內(nèi)部還存在一個產(chǎn)權明晰的問題。幾個兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè)，其內(nèi) 部產(chǎn)權往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時候，這個問題就更為突出。有可能導致企業(yè)被人為肢解，分為幾個小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭，這時企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠了。 發(fā)展中的必然性 記者：私營企業(yè)如何解決家族制管理弊端，跨越障礙？ 呂政：發(fā)展到一定階段、具有一定規(guī)模的私營家族制企業(yè)不僅有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變，而且具有必然性。 馬克思主義經(jīng)典著作論述了在資本主義條件下，隨著市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，資本有機構成的提高以及競爭壓力的外在強制，促使眾多的單個私人資本 通過股份公司這種財產(chǎn)組織形式來實現(xiàn)資本社會化和企業(yè)社會化的客觀必然性。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭也逐漸激烈起來，一般來說，誰的資本雄厚，誰在競爭中的地位就比較有利，為了在競爭中居于有利地位，企業(yè)有必要增強自己的資本實力。資本實力的增強有兩個途徑，即資本積聚和資本集中。前者是依靠剩余價值的資本化來實現(xiàn)單個資本的增大，而后者則是不增加社會總資本的數(shù)量，在既定的社會總資本的數(shù)量范圍內(nèi)，通過現(xiàn)有資本的重新組合，來實現(xiàn)單個資本的增大。顯然，后者的資本增大速度快于前者。市場經(jīng)濟越發(fā)展，競爭就越激烈，競爭的壓力就越大，對資 本集中的要求就越強烈。合伙企業(yè)的發(fā)展是資本集中的一種形式，公司企業(yè)的發(fā)展更是資本集中的形式和結(jié)果。市場經(jīng)濟的繼續(xù)發(fā)展，尤其是科學技術的進步，也使得資本的有機構成不斷提高，開辦一個企業(yè)所需要的最低資本額不斷提高，一些部門中的企業(yè)更是需要巨額的資本才有可能建立。單個私人資本數(shù)量有限，個人業(yè)主制企業(yè)和合伙企業(yè)的財產(chǎn)組織形式已經(jīng)不可能提供這種巨額的資本，更不可能承擔巨大的經(jīng)營風險。這種狀況客觀上要求眾多的單個私人資本通過一定的財產(chǎn)組織形式結(jié)合成為大資本。 于是，“公司這種企業(yè)財產(chǎn)組織形式解決了集中資本的 要求與資本屬不同所有者所有的狀況之間的矛盾，使那些需要巨額資本的部門和企業(yè)得以建立，并使得整個生產(chǎn)規(guī)模得以擴大”。馬克思認為，股份公司的出現(xiàn)在一定程度上解決了私有制市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)的社會化和私人占有制的矛盾。股份公司就是“那種本身建立在社會生產(chǎn)方式的基礎上并以生產(chǎn)資料和勞動力的社會集中為前提的資本，在這里直接取得了社會資本（即那些直接聯(lián)合起來的個人資本）的形式，并且它的企業(yè)也表現(xiàn)為社會企業(yè)，而與私人企業(yè)相對立。這是作為私人財產(chǎn)的資本在資本主義生產(chǎn)方式本身范圍內(nèi)的揚棄”。 概括地說，股份制這種企 業(yè)財產(chǎn)組織具有如下優(yōu)點：一是股份公司的產(chǎn)權形式實現(xiàn)了資本的社會化和多元化；二是公司法人財產(chǎn)權的形成，使資本所有者由原來單個資本條件下承擔無限責任轉(zhuǎn)變?yōu)橹怀袚猿鲑Y多少為限的有限責任，從而降低和分散了投資者的風險；三是一部分資本所有者轉(zhuǎn)化為單純的貨幣資本家，而另一部分職能資本家轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理階層，專門從事生產(chǎn)經(jīng)營管理，使資本所有權與支配權發(fā)生分離。從根本上講，公司企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展，是生產(chǎn)力高度發(fā)展的產(chǎn)物，不論在資本主義市場經(jīng)濟還是在社會主義市場經(jīng)濟下都是如此。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，我國一部分私營家族制企業(yè)向現(xiàn) 代公司制度轉(zhuǎn)變也是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。 當然，這并不是說所有的家族制企業(yè)都必須改制成現(xiàn)代公司制企業(yè)，對于那些主要是勞動密集型和服務行業(yè)領域的企業(yè)，規(guī)模小的企業(yè)以及其他社會化程度低的企業(yè)，采用家族制管理仍然具有優(yōu)勢和合理性。 實現(xiàn)蛻變的途徑 記者：經(jīng)歷股份制改造的家族企業(yè)猶如一次蛻變，它將會引起哪些方面的變革？ 呂政：家族企業(yè)的蛻變是指家族制企業(yè)從封閉的家族式管理向現(xiàn)代公司制度的轉(zhuǎn)變，它包括三方面的內(nèi)容，即資本社會化、管理專業(yè)化和公司治理結(jié)構的規(guī)范化。 資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權制度向法人產(chǎn)權制度轉(zhuǎn)變。資本社會化可以有多種途徑：（１）或者讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體；（２）吸收外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（３）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；（４）企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。 管理專業(yè)化就是要由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。這個過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業(yè)管理權力的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的功臣讓出自己的權力，交由專業(yè)人士進行管理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業(yè)發(fā)展的需要出發(fā)，合理地確定自己的位置，自愿地將管理企業(yè)的權力交給更能勝任者去掌握。由家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要 任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。 公司治理結(jié)構的規(guī)范化是指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機構和監(jiān)督機構的作用，杜絕表面上重視這些機構的作用，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”，把治理結(jié)構等制度貼在墻上等做法。 記者：摒除家族制管理，還需要注意哪些問題？ 呂政：需要考慮下述五方面因素，避免走進誤區(qū)。第一，私營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設問題應當遵循所有者決策原則，應 當尊重所有者選擇企業(yè)體制的權利，應當相信所有者具有優(yōu)化制度的動力，避免“拔苗助長”的做法。第二，建立科學合理的家族成員退出機制。當家族成員難以適應企業(yè)進一步發(fā)展對其自身素質(zhì)要求時，就應該有一個科學合理的家族成員退出機制，使得家族成員退出時有所補償，又不失面子，樂于退出。第三，社會信用制度和職業(yè)經(jīng)理人制度建設問題。私營企業(yè)要不要放棄家族制，在當前情形下，很大程度上是在資產(chǎn)的增值性和安全性之間做一選擇。私營企業(yè)家族制的盛行，除了文化傳統(tǒng)外，社會信用不足、職業(yè)經(jīng)理人制度不完善是一個重要原因。特別是在現(xiàn)在私營企業(yè)財 產(chǎn)法律保護不充分的情況下更是如此。比如，私營企業(yè)中聘用合同問題、侵犯商業(yè)機密和知識產(chǎn)權糾紛、侵吞企業(yè)財產(chǎn)等糾紛都缺乏相應的法規(guī)依據(jù)，基于規(guī)則的所有者和經(jīng)營者的信任關系難以建立。要解決這些問題，就需要加強社會信用制度建設和職業(yè)經(jīng)理人制度建設，包括法律、道德、輿論等方面的建設。第四，企業(yè)控制問題。擺脫“家族制”模式，不等于自己的家族就控制不了企業(yè)。比如，香港李嘉誠集團、美國的杜邦公司、福特公司等都是或曾經(jīng) 是由家族控制，主要是一種產(chǎn)權控制，或者說在產(chǎn)權上有家族特征。但是，在治理結(jié)構和管理機制上，擺脫了“家 族制”模式的“人治”特征，具有現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。第五，企業(yè)實行專業(yè)化管理，并不等于必然要由非家族成員來擔任經(jīng)理?！芭e賢不避親”，家族成員中確有能力的人照樣可以競爭擔任領導職務。 文章來源：中國企業(yè)報 家族企業(yè)的優(yōu)劣勢 20201023 家族企業(yè)的優(yōu)勢 創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長的角色。家長依托家族的血緣關系，將企業(yè)的決策權集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領導實體。 以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。 其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家 族企業(yè)的總代理成本相對于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業(yè)具有強烈的疑聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營權與所有權的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。 家族企業(yè)的劣勢 企業(yè)要做大，要發(fā)展，單純在家族成員中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的 ，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟。 由于血緣關系和親緣關系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構和關系會比單純的國企更復雜一些。 家族企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，打下天下，過三關：分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?，于是員工有樣學樣，產(chǎn)品質(zhì)量問題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營危機開始了。 由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，甚至會成為導致公司虧損的主因。 人治，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力 家族企業(yè)的領導在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經(jīng)常置董事會和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。 文章來源：《市場報》 全球家族企業(yè)榜單公布 沃爾瑪居首 剛剛出版的美國季刊雜志《家族企業(yè)》 (FamilyBusiness)在其 2020年第一期 (冬季版 )上公布了全球最大 200家家族企業(yè)的排行榜。該雜志自 2020年以來曾每年推出年銷售額超過 10億美元的各國家族企業(yè)名單，但這一次是首次為全世界的家族企業(yè)排 座次。其中，沃爾瑪、福特、三星榮登三甲。 200強美國占 99席 這 200家企業(yè)共來自 27個國家，其中美國占了 99席，其次是法