【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 受利潤(rùn)不分紅而用于積累和發(fā)展。 一些非家族的小型企業(yè)，不是家族成員在管理，往往會(huì)因?yàn)槔麧?rùn)分配而出現(xiàn)矛盾 沖突。企業(yè)剛剛掙到一點(diǎn)兒錢(qián)，創(chuàng)業(yè)者之間就出現(xiàn)利益分歧和沖突，鬧得不可開(kāi)交而走向分裂。這在中國(guó)家族企業(yè)中是很普遍的現(xiàn)象。非家族企業(yè)容易產(chǎn)生這樣的矛盾沖突。這種矛盾在中小企業(yè)中表現(xiàn)得很清楚。從這一點(diǎn)看，中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，家族控制比非家族控制具有更大的優(yōu)勢(shì)。事實(shí)證明，這在中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中是一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)。 相互信任 所有中小企業(yè)和家族企業(yè)面臨的最大問(wèn)題，是內(nèi)部人把隊(duì)伍拉出去做與原企業(yè)同樣的業(yè)務(wù)，反過(guò)來(lái)與原企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而且他們對(duì)原企業(yè)的業(yè)務(wù)路數(shù)、優(yōu)劣所在都很熟悉，很快就成為最具威脅的對(duì) 手，對(duì)企業(yè)的打擊最大。 由于中國(guó)的法制還在健全之中，盜竊企業(yè)財(cái)產(chǎn)、拿走企業(yè)的錢(qián)可以判罪，但是把企業(yè)的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)偷走或搶走，卻很難治罪，特別是對(duì)于家族企業(yè)，法律的保護(hù)還很不夠。這就導(dǎo)致中國(guó)至今還缺乏一種良性的企業(yè)環(huán)境。與假冒偽劣橫行、欺詐層出不窮相對(duì)應(yīng)，中小企業(yè)也很難找到可以信任的職業(yè)經(jīng)理人，它們往往需要靠家族、親情式管理的紐帶來(lái)維系企業(yè)的穩(wěn)定和管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。 經(jīng)營(yíng)靈活，命令傳達(dá)快 家族化的另一個(gè)長(zhǎng)處在于靈活機(jī)變?！凹议L(zhǎng)”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力 ，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，一般沒(méi)有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒(méi)有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 團(tuán)隊(duì)意識(shí)極強(qiáng) “經(jīng)濟(jì)無(wú)法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理無(wú)疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀(guān)念要比西方文化中“家文化”觀(guān)念濃厚得多。在我國(guó)，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會(huì)生產(chǎn)力 、市場(chǎng)體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來(lái)顯得更為強(qiáng)烈。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。 吃苦奮斗的創(chuàng)業(yè)精神 家族企業(yè)中，利益關(guān)系之上有著親情的關(guān)系，不計(jì)報(bào)酬地吃苦耐勞，往往比非家族企業(yè)的員工要明顯得多。就業(yè)市場(chǎng)形成的標(biāo)志之一，是人們談?wù)撔匠瓴辉儆泻芏嗟莫q豫和靦腆，非家族的大學(xué)畢業(yè)生一來(lái)，就會(huì)先談第一年 2020元的工資，第二年漲到 3000，第三年漲到 5000，如果不漲，就會(huì)到別的企業(yè)另謀高就。家族企 業(yè)的人則可以在相當(dāng)?shù)臅r(shí)間里忍受低工資，忍受創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的很多辛苦。 （二）制約我國(guó)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要因素： 家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢(shì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中逐步地發(fā)展壯大，但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長(zhǎng)空間，不能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的真正主角。當(dāng)市場(chǎng)變革速度越來(lái)越快、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理已不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)在持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中有以下制約因素： 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題 國(guó)有 企業(yè)最大的問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)不明晰，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨同樣嚴(yán)重的問(wèn)題，即產(chǎn)權(quán)的單一化和家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰。一方面，我國(guó)家族企 業(yè)的所有權(quán)高度集中在家族手里，家族之外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例微乎其微，企業(yè)資本的社會(huì)化程度很低，這種單一化的產(chǎn)權(quán)在某種程度上適應(yīng)了企業(yè)初期發(fā)展的需要，甚至是極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度中存在的諸多外部經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、管理分工等。另一方面，家族企業(yè)內(nèi)部也存在產(chǎn)權(quán)不明晰的問(wèn)題。在家族企業(yè)內(nèi)部，各成員之間的產(chǎn)權(quán)界定是不清楚的，并沒(méi)有將股權(quán)終極化，即終極到自然人，量化到個(gè)人。這樣，在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)橘Y本有限，加上各種各樣的親情關(guān)系，大家團(tuán)結(jié)一心，相互之間的摩擦少。但隨著企業(yè)的發(fā)展、 財(cái)富的積累，家庭成員間的利益沖突必然加大，遲早會(huì)提出在單個(gè)成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，這是“經(jīng)濟(jì)人”的本能。有的兄弟、父子之間因產(chǎn)權(quán)分歧而反目成仇，最終導(dǎo)致家族內(nèi)部的紛爭(zhēng)和分裂。如四川希望集團(tuán)作為中國(guó)目前最大的私營(yíng)企業(yè)，是一個(gè)純家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，出現(xiàn)了家族的內(nèi)部革命，四兄弟各自獨(dú)立，一分為四。 企業(yè)制度問(wèn)題 制度問(wèn)題是一個(gè)帶有根本性的問(wèn)題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，可能由于主客觀(guān)條件的不完善，企業(yè)無(wú)法建立各 項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要條件。這一時(shí)期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無(wú) 可厚非。例如萬(wàn)向集團(tuán)、橫店集團(tuán)。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任時(shí)，則必須大膽啟用外來(lái)人員；否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被動(dòng)。 人力資源的限制 據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究會(huì)課題組的抽樣調(diào)查表明，私營(yíng)企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶 50． 5％在本企業(yè)做管理工作， 9． 8％負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)；已成年子女 20． 3％在本企業(yè)做管理工作， 13． 8％負(fù)責(zé)購(gòu)銷(xiāo)。在所有管理人員中， 26． 7％由投資者擔(dān)任， 16． 8％由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。如果包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占 的比重還要大。這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式。限制了家族企業(yè)引入外來(lái)資源和新鮮活力。 從上述數(shù)據(jù)看出家族式企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說(shuō)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。大家各有各的想法，要決策某 件事就很難，容易耽誤商機(jī)。” 現(xiàn)實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶(hù)和機(jī)密等例子倒是很多。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長(zhǎng)的痛苦”，企業(yè)