【正文】 對(duì)于中小民營企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營具有很大的不確定性，銀行對(duì)其放貸依然十分謹(jǐn)慎。以民營經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的 10％一 20％，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位 極不相稱。通過銀行行企業(yè)債券等直接融資限制過死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對(duì)私營企業(yè)進(jìn)行社會(huì)融資控制過頭，造成私營企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。 缺乏良好的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。對(duì)家族成員采取特殊主義原則，而對(duì)非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè) 的通病。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起。根據(jù) 馬斯洛的需要層次論，經(jīng)濟(jì)上的滿足只是最低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)的需要才是最高層的需要。 四、我國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對(duì)策建議 家族企業(yè)有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短，家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷也逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了家族企業(yè)的生存和發(fā)展，適者生存，不適者淘汰 ，要想在日異變革的市場(chǎng)環(huán)境中生存下來，并發(fā)展壯大，就要根據(jù)環(huán)境的變化對(duì)家族企業(yè)進(jìn)行改革。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該在家族成員間界定產(chǎn)權(quán)，而沒有界定產(chǎn)權(quán)的，也需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出安排。 其次，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，這既是獲得企業(yè)所需資金的主要方式，也是企業(yè)能夠持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的保證。讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等購買企業(yè)股份，或者對(duì)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)股份，或者對(duì)高層經(jīng)營管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制或期股制，分散企業(yè)股份，以股份的形式使企業(yè)和員工成為真正的命運(yùn)共同體，形成一種股權(quán)激勵(lì)和制衡機(jī)制，從而增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和責(zé)任感。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， 自剪羽翼 不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度 變革和創(chuàng)新。此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到 40%。南存輝兄弟股份降至 28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為 107%不等的股份。 （二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度 缺乏制度是中 國家族企業(yè)的致命傷。在這個(gè)階段，很多企業(yè)往往是家族成員說了算，帶有很大的隨即性。但隨著企業(yè)發(fā)展，到了轉(zhuǎn)型期，必須向公司制轉(zhuǎn)變。通過建立決策層、管理層、經(jīng)營層三層分立的治理結(jié)構(gòu)，可以有效提高企業(yè)的經(jīng)營效率和安全性。另外實(shí)行公司制，為企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組、收購兼并等也創(chuàng)造了條件。中國家族企業(yè)制度現(xiàn)代化的方向就是建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度及相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。世界上任何形式的競(jìng)爭均可歸納為人才和技術(shù)的競(jìng)爭。家族企業(yè)的人才不外乎兩大類，一類是管理者，包括企業(yè)主在內(nèi)的各級(jí)管理人員；另一類是專業(yè)技術(shù)人員。家族企業(yè)要有一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍，必須重視以下幾個(gè)問題 :一是轉(zhuǎn)變用人觀念。二是重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。同時(shí)，要為引進(jìn)來的人才營造一個(gè)良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境和人際環(huán)境，用事業(yè)吸引人才，用感情留住人才，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的人才要實(shí)行重獎(jiǎng)。對(duì)一些緊缺的專業(yè)技術(shù)人才，企業(yè)可采用“借雞下蛋”的方法，也就是“借用人才”或“人才資源共享”，即利用高等院校、科研院所的人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)行產(chǎn)研結(jié)合，為企業(yè)解決短期人才匱乏的燃眉之急。一是政府要盡快構(gòu)建家族企業(yè)信用擔(dān)保體系。影響到商業(yè)銀行向其發(fā)放信貸資本，制約了它的發(fā)展。二是鼓勵(lì)各類銀行加強(qiáng)對(duì)家族企業(yè)的信貸支持。三是支持具備條件的家族企業(yè)發(fā)行債券直接融資。應(yīng)允許家族企業(yè)向社會(huì)發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，并使其數(shù)額不斷擴(kuò)大。政府要研究建立適應(yīng)家族企業(yè)特點(diǎn)的信用征集、評(píng)級(jí)、發(fā)布制度以及獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制，推動(dòng)家族企業(yè)信用制度建設(shè)檔案試點(diǎn)工作，建立和完善家族企業(yè)信用檔案數(shù)據(jù)，加快家族企業(yè)自身信用體系建設(shè)。 。企業(yè)文化的建設(shè)需要突出家庭的親合力特色，要以家族成員之間信任度高、目標(biāo)容易統(tǒng)一、經(jīng)營中“道德風(fēng)險(xiǎn)”行為概率小的特點(diǎn)，來培育企業(yè)精神、共同的價(jià)值觀念、文化氛圍以及廣大員工認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。 。因此，家族企業(yè)必須跟上時(shí)代的步伐，在進(jìn)行管理創(chuàng)新的同時(shí)，進(jìn)行文化創(chuàng)新，把現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化融入家族企業(yè)的規(guī)章、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、精神風(fēng)貌等方面，培養(yǎng)新型的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，塑造職工良好的行為方式和企業(yè)的良好形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的全面發(fā)展。家族企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是，容易自覺或不自覺地形成在文化和情感 上相對(duì)封閉和帶有心理優(yōu)越感的“家人”圈子，偏聽偏信，任人唯親。良性的企業(yè)文化要盡力消除企業(yè)內(nèi)部存在的這種固有的不平等現(xiàn)象，做到對(duì)內(nèi)以全體員工為本，對(duì)外以顧客、用戶為本，而不是只考慮家族成員。使員工才會(huì)真正感到自己是企業(yè)的主人，自覺地認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀與長遠(yuǎn)目標(biāo)，發(fā)自內(nèi)心地去為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。企業(yè)管理者應(yīng)盡量讓每一個(gè)員工的工作與特長相吻合，使他們的工作具有挑戰(zhàn)性，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，讓他們有更好的發(fā)展空間和提升的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，員工更關(guān)注工作是否有吸引力，是否有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性。當(dāng)被授權(quán)者感 到上司對(duì)自己信賴，就會(huì)大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。授權(quán)的結(jié)果，必然是員工士氣提高；由于士氣高昂，績效就會(huì)提升；由于績效不凡，企業(yè)利潤就會(huì)增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)滿意，就有可能對(duì)下屬授予更大范圍的權(quán)限，從而激勵(lì)被授權(quán)者更加努力地工作，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，發(fā)揮自己的聰明才智。實(shí)現(xiàn)員工持股有以下兩 種途徑可供選擇 :其一是獎(jiǎng)金股，即根據(jù)員工的工作績效，在員工進(jìn)行分配獎(jiǎng)金時(shí)，以股權(quán)來代替獎(jiǎng)金；其二是崗位股，即對(duì)企業(yè)的高層管理人員分配一定數(shù)量的股權(quán)，這可在一定程度上防止他們?yōu)樽约旱睦娑鴵p害企業(yè)的利益。 參考文獻(xiàn)： ［ 1］姚賢濤 王連娟：《中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對(duì)策》企業(yè)管理出版社 2020年 8月第一版 ［ 2］文 崗：《給中國家族企業(yè)開一劑藥方》中國紡織出版社 2020年 10月第一版 ［ 3］郭躍進(jìn)：《家族企業(yè)經(jīng)營管理》經(jīng)濟(jì)管理出版社 2020年第 1月第一版 ［ 4］何心展：《中國家族企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新》經(jīng)濟(jì)管理出版社 2020年第 6月第一版 ［ 5］應(yīng)煥紅：《家族企業(yè)制度創(chuàng)新》社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社 2020年第 2月第一版 ［ 6］潘必勝：《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中的家族經(jīng)營問題》，《中國農(nóng)村 觀察》 1998年第 1期。