【正文】 族的大學(xué)畢業(yè)生一來，就會先談第一年 2020元的工資，第二年漲到 3000，第三年漲到 5000，如果不漲，就會到別的企業(yè)另謀高就。一方面，我國家族企 業(yè)的所有權(quán)高度集中在家族手里，家族之外的投資者在企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)中的比例微乎其微，企業(yè)資本的社會化程度很低，這種單一化的產(chǎn)權(quán)在某種程度上適應(yīng)了企業(yè)初期發(fā)展的需要，甚至是極大地促進了企業(yè)的發(fā)展，但卻無法實現(xiàn)現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度中存在的諸多外部經(jīng)濟效應(yīng)，如規(guī)模經(jīng)濟、管理分工等。但隨著企業(yè)的發(fā)展、 財富的積累，家庭成員間的利益沖突必然加大，遲早會提出在單個成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，這是“經(jīng)濟人”的本能。 企業(yè)制度問題 制度問題是一個帶有根本性的問題。這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無 可厚非。在所有管理人員中， 26． 7％由投資者擔(dān)任， 16． 8％由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任， 5％是他的鄰居或同鄉(xiāng)。 從上述數(shù)據(jù)看出家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。 融資問題 融資難已成為制約我國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”。因為四大國有商業(yè)銀行的服務(wù)對象主要集中在國有企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)。另外，國家對私營企業(yè)上市發(fā)行股票。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企 業(yè)文化。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。 缺乏有效的激勵機制，造成員工“士氣”不高 家族企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)能享受國家的政策保護，也不如外企的制度完善，所以在激勵的手段比較單一，也許在開始時家族企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。結(jié)合相關(guān)知識提出我國家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對策建議如下： （一） 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化 首先，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。全面打破家族產(chǎn)權(quán)“一股 獨占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過吸收社會資本和產(chǎn)權(quán)流動形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)過 1980 年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到 1991 年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的 100%，其中南存輝個人占 60%。 1998 年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。中國家族企業(yè)多是業(yè)主制和合伙制，沒有完善的企業(yè)制度。實踐證明，公司制是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)要求的一種較為科學(xué)的企業(yè)制度，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要形式。中共十四屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟若干問題的決定》中對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有關(guān)問題進行了闡述。只有解決了人才和技術(shù)問題， 才能真正提高家族企業(yè)的競爭力。要大刀闊斧地“炒庸親”、“用賢能”，建立公平、公正、公開、科學(xué)的人才機制，逐步形成“公開招聘、競爭上崗、合同管理、嚴(yán)格考核、流動更新”的用人原則。三是“借用人才”。由于家族企業(yè)缺乏有效的資產(chǎn)抵押和信用擔(dān)保。鼓勵國有商業(yè)銀行、股份制銀行提高對家族企業(yè)的貸款比例，合理確定家族企業(yè)貸款期限和額度，切實發(fā)揮銀行內(nèi)設(shè)中小企業(yè)信貸部門的作用；鼓勵政策性銀行依托地方商業(yè)銀行等中小金融機構(gòu)和 擔(dān)保機構(gòu)，開展以非公有制企業(yè)為主要服務(wù)對象的轉(zhuǎn)貸款、擔(dān)?？畹葮I(yè)務(wù)。四是推進家族企業(yè)自身信用體系建設(shè)。家族企業(yè)是家庭關(guān)系與企業(yè)相結(jié)合的產(chǎn)物，其所具有的獨特企業(yè)文化傳統(tǒng)，是企業(yè)發(fā)展必不可少的內(nèi)在動力。家族企業(yè)成功之后容易滋生事業(yè)和文化上的自滿心理，不自覺地排斥新文化、新觀點、新理念的進入，這勢必阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。這會嚴(yán)重打擊非家族企業(yè)成員，扭曲和擾亂企業(yè)正常的管理機制。 （六）建立科學(xué)的激勵機制，努力提高員工 的“士氣” 工作激勵 按照赫茨伯格的雙因素論，對人最有效的激勵因素來自于工作本身。 授權(quán)激勵 在工作中，每個人都想實現(xiàn)自我價值，授權(quán)激勵是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的一種信任。 股權(quán)激勵 讓員工擁有一定數(shù)量的本企業(yè)股權(quán)，可以將員工的利益與企業(yè)的整體利益有效地結(jié)合在一起，使企業(yè)內(nèi)部形成利益共同體，從而增強員工的責(zé)任心，激發(fā)他們工作的積極性和創(chuàng)造性。 ［ 7］葉銀華：《家族控股集團，核心企業(yè)與報酬互動之研究》，臺灣《管理評論》 1999年第 2期。 總之，我家族企業(yè)作為國民營經(jīng)濟中一支有生力量，如果能興利除弊，明晰產(chǎn)權(quán)，積極實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念與家族企業(yè)的有機結(jié)合，建立起適合企業(yè)自身的、過渡型的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，逐步實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理、人力資源、資本的社會化，并借鑒國外成功家族企業(yè)的成功經(jīng)驗，必然能實現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。授權(quán)激勵能提高員工的工作熱情。員工跳槽的一個重要原因，就是他所在的部門或崗位不適合自身發(fā)展，如果給他換個部門或崗位，他就會發(fā)現(xiàn)自己的工作多么美好。要在企業(yè)中提倡平等、公平、公正意識，教育和管理好所有家族成員，與非家族成員真誠溝通，同甘共苦，和諧共處。 、和諧的人文氛圍。要糾正那種把企業(yè)文化簡單地等同于企業(yè)文體活動的不準(zhǔn)確的、 片面的認(rèn)識和做法。 （五）構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化 當(dāng)前，我國大多數(shù)家族企 業(yè)的企業(yè)文化是為樹立與維護家長制權(quán)威而服務(wù)，沒有形成“以人為本”的企業(yè)文化，為此，家族企業(yè)必須從自身的實際出發(fā)，重構(gòu)企業(yè)文化。隨著證券市場的發(fā)展，直接融資應(yīng)當(dāng)成為家族企業(yè)籌資的重要渠道。為消除金融機構(gòu)出于控制貸款風(fēng)險，而對家族企業(yè)還貸能力的顧慮，政府應(yīng)盡快研究制定家族企業(yè)信用擔(dān)保制度，設(shè)立家族企業(yè)信用擔(dān)保基金，構(gòu)建家族企業(yè)的信用擔(dān)保體系。 （四）努力改善融資環(huán)境，切實拓寬融資渠道 解決家族企業(yè)融資難的問題是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各方面密 切配合與支持。家族企業(yè)要舍得花本錢，下力氣進行人才投資，面向全社會招聘德才兼?zhèn)涞陌渭馊瞬?；要把思想?質(zhì)高、文化基礎(chǔ)好的青年員工送到高校學(xué)習(xí)深造，培養(yǎng)自己的永久性人才。應(yīng)當(dāng)說，這兩類人才構(gòu)成了家族企業(yè)的人才主體。 （三）建立科學(xué)的人才管理機制，構(gòu)建高素質(zhì)的人才隊伍 家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要在國內(nèi)外市場上具有較強的競爭力，關(guān)鍵因素是人才和技術(shù)。同時，企業(yè)通過公司制能夠拓展多元化的融資，例如通過上市，成為公眾公司，可以從資本市場獲得充裕的資金支持和有效的監(jiān)督， 為企業(yè)與現(xiàn)代化發(fā)展創(chuàng)造外部條件。在這個時期，業(yè)務(wù)單調(diào)，可以滿足企業(yè)的要求。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。至 1994 年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達(dá) 38家