【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不拔的意志品格；對(duì)市場(chǎng)有天生靈敏的嗅覺和快速?zèng)Q策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識(shí)水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實(shí)彈”的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足，社會(huì)理解不夠深刻，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們“學(xué)富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環(huán)境中也不乏“二世主”，這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展帶來了不確定性。二、權(quán)威失落的風(fēng)險(xiǎn)老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他的這種權(quán)威是企業(yè)凝聚力的主要來源之一。他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領(lǐng)導(dǎo)能力和家長(zhǎng)般的權(quán)力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，能力平平，全憑其出身而得到企業(yè)權(quán)利，那他在企業(yè)中的威信就可能會(huì)大打折扣。繼任者在接管企業(yè)時(shí)可能會(huì)遭遇到兩方面的不認(rèn)可：一是企業(yè)元老級(jí)人物的不信任、不認(rèn)同。元老級(jí)人物是企業(yè)的締造者或“開國(guó)元?jiǎng)住?，為企業(yè)的創(chuàng)建立下了汗馬功勞，在企業(yè)資質(zhì)深厚、德高望重，他們一般處在權(quán)力的核心位置，甚至很可能是繼任者的長(zhǎng)輩，其言行易引起企業(yè)其他員工的模仿，具有放大效應(yīng),所以他們認(rèn)可和支持的程度極大地影響著繼任者決策的貫徹執(zhí)行，影響著繼任者在廣大員工中的威信和地位。二是子輩同齡人的不認(rèn)同。上一代創(chuàng)業(yè)者也曾經(jīng)面對(duì)過同輩分家族成員認(rèn)可的問題，但他們無論從對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)還是能力水平來講，都無法與創(chuàng)業(yè)者相比，在較長(zhǎng)的企業(yè)的成長(zhǎng)過程中也被創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力所折服。在這方面，繼任者是沒法可比的，而且可能因?yàn)楣蓹?quán)的劃分和繼任者人選的確定使某些家族成員心存不滿。所以，繼任者可能得不到子輩同齡人的認(rèn)同和尊重。三、新舊文化、制度更替沖突的風(fēng)險(xiǎn)隨著繼任者的出現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)也必然會(huì)經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。上一代創(chuàng)業(yè)者的文化水平一般都較低，但敢吃苦，善于經(jīng)營(yíng)，他們的企業(yè)家才能是在創(chuàng)業(yè)中形成的，其經(jīng)營(yíng)的企業(yè)反映了以自身個(gè)性為主導(dǎo)的企業(yè)文化和企業(yè)制度；而第二代繼任者卻大多具有高學(xué)歷，其中不乏國(guó)外的博士和mba精英，他們對(duì)行業(yè)技術(shù)、發(fā)展?fàn)顩r、管理模式都有比較深入的了解，他們基本沒有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，在企業(yè)家才能的形成過程中知識(shí)的含量更高。這種成長(zhǎng)歷程、企業(yè)發(fā)展背景的不同，兩代人所認(rèn)同的企業(yè)文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度對(duì)企業(yè)的管理功能的產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個(gè)銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營(yíng)低下，嚴(yán)重的甚至可能導(dǎo)致企業(yè)分散、瓦解。第二節(jié) 西方家族企業(yè)的經(jīng)驗(yàn) 針對(duì)上述所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，我們來看下西方家族企業(yè)在解決傳承問題的經(jīng)驗(yàn)。西方國(guó)家如美國(guó)有很多百年的家族企業(yè)，如沃爾瑪特百貨公司，希爾頓飯店公司等，都是幾代下來仍長(zhǎng)盛不衰的知名企業(yè)。從他們的發(fā)展史來看，總的有兩點(diǎn)特征：一、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)日漸分離：二、社會(huì)化程度越來越高。這兩者造成的結(jié)果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，握有企業(yè)的股票。另外起很大作用的還有制度和文化，開放的文化不排斥家族以外的人才，通過制度化的體系科學(xué)地實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替[9]。具體的來說：一、西方教育強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，包括經(jīng)濟(jì)獨(dú)立和人格獨(dú)立。家長(zhǎng)更希望他們能白手起家，體會(huì)創(chuàng)業(yè)的艱難，而不是過早的進(jìn)入家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層。二、相對(duì)開放的社會(huì)文化，不排斥家族以外的人才，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)引進(jìn)家族外的資本，或建立股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理這樣的三級(jí)管理模式，從而實(shí)現(xiàn)一定程度上的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。三、處理繼承人問題上已經(jīng)形成了一套規(guī)范的制度，制定了可行的繼任計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。四、女性繼承人日益得到青睞，約四分之一中小型家族企業(yè)考慮把事業(yè)傳給女兒而不是兒子[10]。而我國(guó)很多才發(fā)展起來的民營(yíng)企業(yè)，成立時(shí)間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期，因而面臨的問題很突出。首先，目前中國(guó)的家族企業(yè)以中小型為主，總體上與發(fā)達(dá)國(guó)家相比社會(huì)化程度很低。同時(shí)，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強(qiáng)調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關(guān)系，“子承父業(yè)”是個(gè)自然的選擇。然而，“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。再者由于社會(huì)信任機(jī)制的不健全，職業(yè)經(jīng)理人制也較難進(jìn)入企業(yè)，就算進(jìn)入企業(yè)，也無法真正地扎根下來。只有從制度和文化著手，使家族制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度，中國(guó)的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。第三節(jié) 對(duì)繼任模式的建議要使家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化，尋求家族企業(yè)的更大發(fā)展，需要從內(nèi)外兩方面進(jìn)行制度創(chuàng)新，以改變?cè)械挠萌藱C(jī)制。一、外部制度創(chuàng)新（一）建立私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境。加大對(duì)私有產(chǎn)權(quán)的保護(hù)力度；其次，進(jìn)一步細(xì)化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律，對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容做出明確和具體的規(guī)定。建立有序的市場(chǎng)環(huán)境，加強(qiáng)個(gè)人信用的法制建設(shè)。特別是要加快建立個(gè)人信用誠(chéng)信體系建設(shè)，這一體系在上海已經(jīng)初步建立，通過誠(chéng)信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信[11]。逐步建立和完善經(jīng)理市場(chǎng)，使企業(yè)可以在市場(chǎng)上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人才信息庫(kù)，加大人才選拔的范圍，通過職業(yè)經(jīng)理市場(chǎng)的建立，加大對(duì)代理人的監(jiān)督，使其敗德成本加大。與此同時(shí)，建立相應(yīng)的仲裁機(jī)構(gòu)，解決委托代理過程中出現(xiàn)的糾紛。推進(jìn)和完善社會(huì)保障制度。國(guó)家要逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)與社會(huì)保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動(dòng)的所有制限制，使其在全社會(huì)流動(dòng)起來，在一定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機(jī)、敗德行為，安心于企業(yè)的工作。二、家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新有了社會(huì)的外部制度的保證，家族企業(yè)還要進(jìn)行內(nèi)部的創(chuàng)新，主要包括下面幾個(gè)方面：預(yù)先制定傳承計(jì)劃經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行，及時(shí)制訂出合乎企業(yè)實(shí)情的繼任計(jì)劃是控制一切風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。但是民營(yíng)企業(yè)在制訂繼任計(jì)劃時(shí)會(huì)面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下一些工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實(shí)，明確制訂繼任計(jì)劃的必要性，主動(dòng)發(fā)起繼任計(jì)劃制訂和實(shí)施行動(dòng)。二是做通家庭成員的工作。長(zhǎng)期家文化的影響，家庭成員容易認(rèn)為財(cái)富、職位、身份在家族中重新調(diào)整會(huì)導(dǎo)致親情的淡漠和家族結(jié)構(gòu)的瓦解。所以作為繼任計(jì)劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權(quán)力所承擔(dān)的困難和痛苦現(xiàn)身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能會(huì)拒絕離任,因?yàn)殡x任就意味著他的職業(yè)生涯的終結(jié),面臨被繼承后生活的改變,并且將會(huì)目睹領(lǐng)導(dǎo)、管理風(fēng)格的改變。這些因素組合在一起,就會(huì)戲劇性地制約在位者離任的傾向。在大多數(shù)情況下,在位者很難想像在家族企業(yè)中失去領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之后的生活,因此,在位者害怕喪失對(duì)家族和企業(yè)的控制力[12]。所以要與他們公開、坦誠(chéng)地談?wù)摾^任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設(shè)一些激勵(lì)措施，鼓勵(lì)管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當(dāng)成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動(dòng)員董事會(huì)成員支持繼任計(jì)劃的制訂和實(shí)施。這不僅是因?yàn)槎聲?huì)在制訂繼任計(jì)劃時(shí)能夠提供非常需要的專業(yè)技能和觀