【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 品牌的國(guó)家名酒及各類紅酒，飲料品，并著力打造自我品牌。自2000年以來(lái)陸續(xù)與陜西西鳳酒股份有限公司和陜西省太白酒業(yè)有限責(zé)任公司合作出品[西鳳老窖]、[太白雪花漿]高、中、低檔系列白酒，負(fù)責(zé)全國(guó)總經(jīng)銷，產(chǎn)品暢銷省內(nèi)外，目前在省內(nèi)建立了地市縣合作經(jīng)銷商400余家，開發(fā)酒店、商超、批發(fā)商戶網(wǎng)點(diǎn)2000余家。從2004年起產(chǎn)品陸續(xù)成功銷往甘肅、寧夏、河南、河北、山西等地，形成了一定的銷售網(wǎng)路和流暢的銷售渠道。 陜西飛龍?zhí)蔷聘笔秤邢薰緢?jiān)持以誠(chéng)信為本，開拓進(jìn)取和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，樹立了良好的企業(yè)形象。公司為陜西省糖酒副食流通協(xié)會(huì)常務(wù)理事單位。連續(xù)多年來(lái)被[陜西西鳳酒股份有限公司]、[陜西省太白酒廠]評(píng)為[銷售狀元]、[銷售先進(jìn)單位]、[新產(chǎn)品開發(fā)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)]、[銷售明星單位]等殊榮稱號(hào)；[AAA級(jí)信用客戶]認(rèn)評(píng)；受銀行重點(diǎn)支持；消費(fèi)者協(xié)會(huì)授予[誠(chéng)信單位]等光榮稱號(hào)。陜西寶地蓋業(yè)有限責(zé)任公司位于我國(guó)歷史名城—古城西安北郊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，專業(yè)生產(chǎn)酒類、醫(yī)藥、食品飲料等領(lǐng)域的各種瓶蓋產(chǎn)品。公司擁有先進(jìn)的制蓋系列自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備與雄厚的技術(shù)實(shí)力及一流的檢測(cè)裝備，堅(jiān)持“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精”的發(fā)展理念，自行研制開發(fā)與學(xué)習(xí)同行先進(jìn)技術(shù)與工藝并舉的方針，博采眾長(zhǎng)，先后研制開發(fā)了“鼎新牌”易拉式啤酒瓶蓋，獲得國(guó)家專利，其質(zhì)量贏得用戶好評(píng)。目前已形成年產(chǎn)3億只的易拉式啤酒瓶蓋和年產(chǎn)3000萬(wàn)只的防偽白酒蓋的生產(chǎn)能力。公司采用CJ120M3V系列注塑成型機(jī)，具有高精密性成型自動(dòng)監(jiān)控、自動(dòng)化等特點(diǎn)，可成型外型復(fù)雜、功能細(xì)致的精密配件，為防偽瓶蓋的品 牌化發(fā)展、工藝化發(fā)展筑造了精美的堤壩。 全自動(dòng)鋁蓋流水生產(chǎn)線，集成：高精密自動(dòng)沖壓設(shè)備同步印刷機(jī)、自動(dòng)送料機(jī)。多同步成型模具等國(guó)內(nèi)名品牌設(shè)備，可完成年產(chǎn)3億只防偽，防 爆易拉啤酒瓶蓋，滿足大型啤酒企業(yè)的生產(chǎn)需求。 公司永遠(yuǎn)堅(jiān)守“誠(chéng)信為本，追求卓越”的信念，以“與客戶共享成功，與員工共求發(fā)展，與社會(huì)共同進(jìn)步”為經(jīng)營(yíng)宗旨，以高品質(zhì)、平價(jià)位、完善 的銷售服務(wù)來(lái)滿足廣大消費(fèi)者的需求。展望未來(lái)，公司堅(jiān)定創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，朝著資本多元化，生產(chǎn)規(guī)?；?，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化的宏遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)。 集團(tuán)治理現(xiàn)狀1） 股權(quán)結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)、收購(gòu)兼并、代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)、監(jiān)督等公司治理機(jī)制均有較大的影響。詹森和麥卡林認(rèn)為股本結(jié)構(gòu)會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作努力程度和其創(chuàng)造性，進(jìn)而影響企業(yè)的現(xiàn)金流和市場(chǎng)價(jià)值。資本結(jié)構(gòu)一般是指企業(yè)長(zhǎng)期資金來(lái)源的構(gòu)成及其比例關(guān)系，公司治理機(jī)制的有效性在很大程度上取決于資本結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)楣蓶|和債權(quán)人在剩余控制權(quán)和剩余索權(quán)上均有所差異，即當(dāng)企業(yè)有償債能力時(shí)，股東就是企業(yè)的所有者，擁有剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，而債權(quán)人則是合同收益的要求者；相反，當(dāng)企業(yè)償債能力不足時(shí)，這兩種權(quán)力便轉(zhuǎn)移到債權(quán)人手中。家族企業(yè)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)資金都來(lái)自于家族內(nèi)部。表4—2 FL集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)表股東成員所占股份(%)職務(wù)與董事長(zhǎng)關(guān)系李XX70董事長(zhǎng)本人李XX10總經(jīng)理父子李XX5分公司經(jīng)理侄子王XX5分公司經(jīng)理朋友張XX5財(cái)務(wù)經(jīng)理妻子2） 公司治理現(xiàn)狀 FL集團(tuán)內(nèi)部治理機(jī)制是家族主導(dǎo)型的，以血緣為紐帶、家族成員內(nèi)部權(quán)力分配和制衡為核心的，這樣必然導(dǎo)致了企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、使用權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)及剩余利潤(rùn)索取權(quán)合而為一。FL集團(tuán)目前正處于成長(zhǎng)期階段，為了規(guī)避無(wú)限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)、減少企業(yè)負(fù)外部效應(yīng)和增加商業(yè)信譽(yù)的需要采用了有限責(zé)任公司的組織形式，在這個(gè)階段，按照家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變歷程及其特征，股權(quán)應(yīng)開始分散，兩權(quán)出現(xiàn)分離階段，但實(shí)質(zhì)上FL集團(tuán)雖然己具有公司制的外殼，但并不具有公司制的內(nèi)涵，家族仍牢牢掌握著企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)和決策權(quán)，決策權(quán)高度集中，治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置并不健全，運(yùn)行也不規(guī)范。單純用情感和信任維系企業(yè)生存與發(fā)展，并依據(jù)家族倫理來(lái)管理家族企業(yè)成員，企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策和一般管理規(guī)定有著濃厚的家族色彩，企業(yè)的所有權(quán)主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家庭成員中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家庭成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。但是由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，董事長(zhǎng)的個(gè)人實(shí)際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求已出現(xiàn)矛盾，這種家族治理模式不符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行進(jìn)程。家族企業(yè)要在堅(jiān)持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)實(shí)際情況，建立規(guī)范化的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前，F(xiàn)L集團(tuán)家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)完全合一，其治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為典型的家族業(yè)主制企業(yè)。 3 中小型家族式企業(yè)管理中所存在的問(wèn)題 治理結(jié)構(gòu)家族色彩濃厚隨著家族企業(yè)在國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量中比重的提升，縱觀關(guān)系千家萬(wàn)戶家族企業(yè)的興衰起伏，剖析家族企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，并不斷結(jié)合國(guó)情給予完善，就顯得尤為重要。從目前觀察到的案例家族企業(yè)中，治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題是家族色彩濃厚，具體可以表現(xiàn)在以下幾方面：1)家族企業(yè)決策和管理的高度集權(quán)化。與通常即使一股獨(dú)大的公司的決策和管理程序不同，家族企業(yè)由于所有權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)高度集中在家族代表手中，公司的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞著作為大股東的家族利益展開，缺乏基本的決策程序，決策過(guò)程較快，管理半徑較短，一方面決策成本較低，但另一方面卻表現(xiàn)出決策和管理的主觀性，缺乏民主和科學(xué)的論證，管理和控制盲點(diǎn)較多，老板“一言既出，駟馬難追”，利益和風(fēng)險(xiǎn)高度集中。2)管理水平受家族成員管理水平的影響較大。家族企業(yè)是在特定環(huán)境下以家族成員為主要管理人員而成立的公司，家族成員是在血緣關(guān)聯(lián)和簡(jiǎn)單信任基礎(chǔ)上的組合，教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作適應(yīng)性、執(zhí)行力、管理水平參差不齊，通常又占據(jù)重要崗位，是公司中比較特殊和有特權(quán)的中高階層，其家族成員管理能力和水平直接影響著企業(yè)的管理水平，甚至決定著企業(yè)的成敗。3)公司制度執(zhí)行的隨意和不穩(wěn)定性。由于家族成員在公司內(nèi)各部門工作，家族關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，權(quán)力和利益極難平衡，公司制度在執(zhí)行過(guò)程往往出現(xiàn)隨意和不穩(wěn)定性，很難做到“一碗水端平”，以家族實(shí)際控制人的情緒、性格、與家族成員的關(guān)系疏密程度等來(lái)運(yùn)用制度，使家族成員內(nèi)部頗有微辭、心存芥蒂、矛盾日積月累，使公司非家族員工缺少安全感，公司整體執(zhí)行力下降，制度虛化狀態(tài)嚴(yán)重，影響了工作士氣。4)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束的雙重化標(biāo)準(zhǔn)。 由于公司內(nèi)皇親國(guó)戚較多，家族成員狐假虎威、處事拖拉等不良作風(fēng)也影響到了全體員工，特別是一些在任時(shí)間較長(zhǎng)、對(duì)公司作出較大貢獻(xiàn)的老員工，往往也恃寵生嬌，剛愎自用，隨時(shí)可以找到一些反面例子來(lái)推托搪塞，責(zé)任不追究，管理松懈，出了問(wèn)題，就全是管理的錯(cuò)，工作效率逐漸降低，家族成員出現(xiàn)責(zé)任問(wèn)題，往往不了了之，以至于員工們也紛紛效法，嚴(yán)重降低了制度約束的作用。而另一方面，在工作成績(jī)上，家族成員卻優(yōu)越感極強(qiáng)，是公司成績(jī)的既得利益者，使整體激勵(lì)作用降低。 家族企業(yè)的人才困境 中小型民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之后，管理者有了實(shí)行現(xiàn)代化科學(xué)管理的要求，僅靠現(xiàn)有的家族成員、元老的“忠誠(chéng)”已遠(yuǎn)不能滿足日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。因此，對(duì)人才的需求也越來(lái)越迫切。然而，一些企業(yè)對(duì)外聘人員總是持懷疑態(tài)度，甚至要考察若干年，總認(rèn)為既可信任又有才干的人太少，這是目前中小型民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者在用人問(wèn)題上存在的普遍心里。 大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)老板用人的觀念：“用人要疑，疑人也用”，其后果直接導(dǎo)致人才對(duì)企業(yè)的信任危機(jī)。許以重金，委以重任，表面上放權(quán)放手，背后卻疑慮防范，更缺乏在國(guó)有企業(yè)里擁有的向心力和歸屬感。中小型民營(yíng)企業(yè)在管理以及人才使用上有一個(gè)心照不宣的原則：能力固然重要，聽話更為重要。老板需要精明而負(fù)責(zé)任的管理者，但更需要尊重自己、敬佩自己、值得信任的人。出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，在多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中，用人異常重視“嫡系部隊(duì)”的現(xiàn)象屢見不鮮，這就致使“嫡系部隊(duì)”與非“嫡系部隊(duì)”之間少有信任可言，加之一般情況下，企業(yè)中都是“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，所以上下級(jí)之間便很難建立起真正意義上的信任。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，某企業(yè)采購(gòu)部經(jīng)理對(duì)下屬員工采購(gòu)幾百元甚至幾十元的零配件也要親自過(guò)問(wèn)，以避免“出錯(cuò)”。然而，上級(jí)的“事必躬親”看似對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)下屬不信任，甚至是“嚴(yán)加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會(huì)因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，甚至其身體也會(huì)一天天“垮下去”，從而進(jìn)一步制約公司的健康快速發(fā)展。 代際傳承機(jī)制建立不完善綜觀家族企業(yè)發(fā)展史，由于接班人的不力，往往成勾家族企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在我國(guó)，代際傳承，即所謂的“子承父業(yè)”。兒子繼承父親的事業(yè)，從我國(guó)傳統(tǒng)意義上來(lái)講是天經(jīng)地義的，這種傳承保持了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)在家族內(nèi)部的統(tǒng)一。但很多家族企業(yè)存在時(shí)間較短，不能順利延續(xù)的一個(gè)重要原因就是代際傳承機(jī)制不完善，繼承人選擇不當(dāng)，綜合家族企業(yè)的傳承特點(diǎn)來(lái)看，可以總結(jié)出以下幾個(gè)問(wèn)題： 1）缺乏對(duì)繼承人的規(guī)劃。缺乏繼承人規(guī)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)繼承失敗的主要原因。繼承問(wèn)題不是一種決定．而是一種有機(jī)的過(guò)程，包括商討、收集信息、評(píng)估、調(diào)查、征詢意見等等。如果將之視為所有家旅成員參與的過(guò)程的話，伴隨這一決策的權(quán)力斗爭(zhēng)和緊張程度就會(huì)明顯減少。很多家族企業(yè)所有者進(jìn)人60歲的時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問(wèn)題，缺乏有序的策劃和執(zhí)行過(guò)程，繼承問(wèn)題將必然導(dǎo)致危機(jī)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要及早規(guī)劃，所有管理人員共同參與，遘選下一代管理者，移交管理職責(zé)，逐漸減少前任管理者的重要性，最后徹底中止前任管理者的工作。2）體制的制約。與歐洲、日本的長(zhǎng)子繼承制不同，中國(guó)家族由于采取共同繼承，家中諸子對(duì)產(chǎn)業(yè)有平等繼承權(quán)．加上中國(guó)家庭中趨向多子多福，最大的一份家族財(cái)產(chǎn)，經(jīng)多人一分享，落實(shí)到每個(gè)人身上就不多了。這種“細(xì)胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會(huì)動(dòng)搖家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會(huì)使家族企業(yè)無(wú)法積累資金，很難進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)繼承人而言，即使當(dāng)上公司領(lǐng)導(dǎo)者，也無(wú)法發(fā)揮像創(chuàng)業(yè)者那樣的力量，反而在家族經(jīng)營(yíng)的陣容中，備嘎親族與嫻親的干擾，亦即家族間的糾紛。繼承人的最大煩惱及不安，就是當(dāng)公司業(yè)績(jī)不佳時(shí)，是否能排解家族間由責(zé)任問(wèn)題所產(chǎn)生的互相指責(zé)及爭(zhēng)執(zhí)、繼承人之所以有領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御上的不安，主要原是創(chuàng)業(yè)者在此前充分發(fā)揮了性格領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的功能，如今他被拿來(lái)和上一代相比，由于缺乏自信，才會(huì)逃避邁向繼承人之路。3）“人脈”繼承的困難。一般認(rèn)為“人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)產(chǎn)”，在世代交替中，最受關(guān)心的是以“公司股份”為中心“物質(zhì)”的交棒。事實(shí)上，在交棒給繼承人時(shí)，第一優(yōu)先的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”，也就是上一代經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)出來(lái)的人脈網(wǎng)絡(luò)，亦即能與經(jīng)營(yíng)者甘苦與共的伙伴與智囊團(tuán)。但是，多數(shù)企業(yè)都忽略了這點(diǎn)，使得繼承人必須重新建立新的人脈。4）創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)裁、工作至上的阻礙。創(chuàng)業(yè)者擁有“公司成長(zhǎng)，舍我其誰(shuí)”的獨(dú)特企業(yè)家精神，這固然有很大的正面作用，但也可能形成獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)的弊害。身為繼承