【正文】 度上有利于企業(yè)初期的穩(wěn)定和執(zhí)行力的強(qiáng)化?！耙患抑鳌笔瞧髽I(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，習(xí)慣于一言堂，并沉迷于自己過去成功的虛榮中，繼續(xù)其一棍子插到底的管理風(fēng)格，即使采用現(xiàn)代企業(yè)管理體制，也改變不了家族式企業(yè)特征，所以說從某種程度上來說家族式企業(yè)就是家長制企業(yè)。 　　 　　家族式企業(yè)主要決策人都是家族成員，思維模式、知識結(jié)構(gòu)的相近性已經(jīng)導(dǎo)致了決策的單極化現(xiàn)象，再加上部分企業(yè)老總本身缺乏戰(zhàn)略思維習(xí)慣，于是企業(yè)決策帶有很強(qiáng)的投機(jī)色彩。這位老總很自信——銷量我清楚，員工獎懲每月底我過目，單店經(jīng)營情況我清楚，每月總經(jīng)營成本我清楚，不用擔(dān)心。老板是救火員，哪里有火往哪里撲，經(jīng)理反而比老板清閑。 　　。而且要從骨子里去愛惜，關(guān)心他們。不信可以繼續(xù)將人才“拿來”試試看。 　　、公正、公開的企業(yè)文化。 　　。所以我們不要總守著自己的二畝三分地。如果希望你的經(jīng)理人幫你一步到位，那你還請什么經(jīng)理人啊，找個點(diǎn)子公司不就行了嘛？關(guān)鍵是老總要有這個決心和耐心。　　內(nèi)部傳承　　“世襲”是指當(dāng)企業(yè)的第一代創(chuàng)始人退休以后，由創(chuàng)始人的子女直接繼位，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理或總裁。　　首先，“子承父業(yè)”的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族倫理所致。如果要求家族企業(yè)把權(quán)力交給“外人”，是很難做到的?！　∽詈?，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性決定了企業(yè)主很難做到用人不疑，疑人不用，以至于一些高級管理人員不能真正參與企業(yè)的決策，有名無實(shí)，難于施展才華，久而久之還可能形成抵觸心理?！　⊥獠總鬟f　　選擇職業(yè)經(jīng)理人是指從企業(yè)外部的經(jīng)理人市場去尋覓合適的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理，掌握企業(yè)的控制權(quán)，經(jīng)營和管理企業(yè)。然而他們的成功絕不是因?yàn)榧易逯频墓芾?，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族能夠不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。家族化管理、任人惟親，則是管理者經(jīng)營方式的問題。這是因?yàn)椴皇敲恳粋€創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。雖經(jīng)王安苦心培養(yǎng)，但業(yè)績平平。方太公司董事長茅理翔曾這樣說過：“在中國信用缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個人放心得下也就在情理之中了。家族式企業(yè)的所有權(quán)歸創(chuàng)業(yè)者所有，當(dāng)子女繼承后所有權(quán)就歸子女所有，不管怎樣，企業(yè)都是屬于自己的企業(yè)，而不是別人的企業(yè)。作為同一個家族的人，在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)利益和個人利益上，都比外人更容易達(dá)成一致意見。職業(yè)經(jīng)理人通常都是掌握了某領(lǐng)域的專業(yè)知識，有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，接受過專門的培訓(xùn)，因此，能夠在經(jīng)營管理一個企業(yè)時，做到得心應(yīng)手，隨機(jī)應(yīng)變，能夠經(jīng)受住企業(yè)風(fēng)險的考驗(yàn)。但在“子承父業(yè)”時一定要理性化。第三，事前溝通的程度要徹底溝通，語言的是感性和豐富的，溝通的習(xí)慣和方式，是會造成很大的差距．第四，給新引進(jìn)的經(jīng)理人有個適應(yīng)的時間，,這就需要有個給自己和他人的一個熟悉,磨合,忍耐，包容的時間和程度． 　　根據(jù)自己的情況選擇人 　　任何一家民營企業(yè)都會深深地鉻上老板的影子及習(xí)慣，而企業(yè)的老板要選擇新的經(jīng)理人的加盟，是要先考慮他是否可以和你配合，及既使企業(yè)狀況的需要，但與你不能配合，也歸于不成功，因?yàn)樵诿駹I企業(yè)里，老板的就是企業(yè)，企業(yè)就是老板，因此，在選擇引入時要考慮是要彌補(bǔ)自己什么缺失，并非是取代自己從而使自己能夠做成大企業(yè)一般的董事長，和自己能否配合，涉及個性、習(xí)慣，工作上專業(yè)的互補(bǔ)性。企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展?fàn)顩r來選擇合適的人才，解決企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問題，當(dāng)今的社會已越發(fā)市場化了，人才的流動性，也為企業(yè)針對不同的時期來選擇人才的使用，提供了可能。造成這個原因是中國民營企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略思想，沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃，往往是投機(jī)成分過多，造成引入人才的盲目和短期化，形成了人才流失率嚴(yán)重，公司震蕩不斷。他們對企業(yè)有歸屬感，占據(jù)重要關(guān)鍵的崗位，卻又跟不上企業(yè)的再發(fā)展，實(shí)際上他們是企業(yè)現(xiàn)有利益的即得者?！蔽腋嬖V他，下一個總經(jīng)理肯定也呆不長，因?yàn)槔习遄约翰恢嬲裁?沒有準(zhǔn)備好變革的決心和承受力。觀點(diǎn)爭論 家族企業(yè)：用親與用賢之爭在企業(yè)規(guī)模發(fā)展的過程中間，我們就需要有越來越多的能人和賢人，但在這個使用的過程中間，他們是不是可信和可用，又成了一個非常尖銳的問題。 　　主：今天我們也請到了三位這個重量級的風(fēng)暴嘉賓，那么除了這個我們的三位風(fēng)暴嘉賓，我們也請來了兩位重量級的風(fēng)暴評論員， 　　主；從我們的大屏幕上你已經(jīng)能夠看到了，尹明善先生有些話你聽起來似乎耳熟，對不對，什么叫堅(jiān)持多少年不動搖那不就是小平說的話嘛，所以我們想第一個問題問問尹總，你講出這么有分量的，基本上可以放入語錄的這樣的話，這個有什么切膚之痛，讓你發(fā)出這樣的這個說法？ 　　尹：你說有沒有切腹之痛，確實(shí)有，以前相當(dāng)于我的CEO，那時候很小的，大家共同創(chuàng)立的比較大了以后，那么隨后他就自己要出去當(dāng)老板，自己去當(dāng)老板我覺得可以理解，人各有志，可是他臨走的時候，提了一個，這里面就有我們許多的機(jī)密文件，如果說你給我一百萬塊錢，我們就把它燒掉，如果你不給我一百萬，對不起，我就要送到哪里哪里去，我說你那么聰明的人你不會有復(fù)印件吧，這不可能就把我這個原件給燒掉了，是不是，所以說我一分錢都不給你，你要么走可以，沒有問題，你出去跟我競爭也沒有問題，但是確實(shí)給我?guī)砹撕艽蟮膫?，比如說我們一些技術(shù)機(jī)密，我們的一些銷售渠道，這樣的事情可能在中國是屢屢發(fā)生，所以在這種情況下，如果我用家族的人，一般的來說，不會出現(xiàn)這樣的問題，所以叫用人為親是為了穩(wěn)定，但是，你家族無論多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五個人啊，力帆集團(tuán)里面有九千零五十多個人啊，怎么樣也派不出那么多人，所以你還得要用人為賢。 　　主：所以那個輪子有大有小的問題。 　　主：黃先生你看上他哪一點(diǎn)最值得用的地方？ 　　王：我們用黃輝先生跟我們整個的戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)系，你的愿景有多大，你將來想走什么，黃輝先生，比方說，他在國際大公司待過，職業(yè)經(jīng)理人這個，道德各方面應(yīng)該說是跟我們國內(nèi)現(xiàn)面就是怕不往上等等這方面，還是有差異的， 　　主：你的意思是說，好像在國際大公司里待過的話，就能證明這個。 　　王；應(yīng)該這以說，人家陶冶過了。其實(shí)你是誘惑他。 　　主：所以那個時候等于是你們，他敢沒有收貨單，實(shí)際上你們就行為上搞在一起了。 　　主：其實(shí)至少在我們另外看來，也算是一美女啊。 　　主：我想請問孫宏鋼先生，你覺得這兩個模式中間，哪個模式他是更有價值的，更有前途的，更有共性的。 　　主；你再直接一點(diǎn)說，是不是尹總這思想有問題。 　　張：我覺得親人當(dāng)中也有賢人，就是也是有能力的人，所以我覺得這也是一個很重要的，只不過強(qiáng)調(diào)的是親人，或者是有情感基礎(chǔ)的人，然后說賢人原來是不熟悉的，沒有什么情感基礎(chǔ)而已，所以呢應(yīng)該說親人當(dāng)中有賢人才能夠用，親人當(dāng)是庸才，你用了也不行。 　　王：民營企業(yè)到一定程度，未來要走什么程度，是不是你將來要走國際化，你有沒有百年目標(biāo)，這個就是治理結(jié)構(gòu)的問題而存在，我現(xiàn)在做的是，黃輝來好，還不但是黃輝來，我們還有其它板塊的都可以來，包括現(xiàn)在的總裁，副總裁，以及各板塊的，全是職業(yè)經(jīng)理人，我們重大決策在董事會身上，執(zhí)行層的問題和經(jīng)營層的問題，那是他們的事情，這個就是甩手給他的。 　　主；現(xiàn)在假定在座的各位，你們是民營企業(yè)的老板，你做一個基本的判斷，就是你該不該用，或者是能不能用外部的賢才作為企業(yè)的核心管理者，你們這個能還是不能，A代表能，B代表不能，C代表說不清楚。 　　主：謝謝，這位觀眾的觀點(diǎn)你們有什么看法？ 　　尹：小企業(yè)不用外人，那么小，中企業(yè)呢也用的比較少，但是大企業(yè)不能說絕對不行，太大了。 　　主；我們還有哪一位來？ 　　男；我認(rèn)為不能，但是我不是站在尹董的角度上來看的，我是站在一個職業(yè)經(jīng)理人的角度上來看的，因?yàn)槲沂紫扔X得就是職業(yè)經(jīng)理人為誰服務(wù)的問題。那么黨中央他不認(rèn)為跟私營公司打工，是跟某一個人打工。 　　主；這個跟國有企業(yè)有差別嗎？ 　　男；他剛才講的這個，這種見解呢，那是比較古典的或者是傳統(tǒng)的家族型企業(yè)，就是拿這個王懂跟，王總啊，你們這么長時間的勾通，你們原來是做咨詢，對很多企業(yè)都有比較敏銳的，做到深層次的一種分析的能力/，這個過程當(dāng)中就是一個認(rèn)同的過程，對他的這個，盡管是家族企業(yè)，你看家族企業(yè)支撐的定位，他的理念，他已經(jīng)是把自己看作是社會會化企業(yè)，如果一個企業(yè)把自己當(dāng)作是奢華的生活，那么你這個打工的心態(tài)是一樣的，所以首先是家族企業(yè)自身的價值觀，理念，然后是職業(yè)經(jīng)理人對你價值觀的理解。 　　主；尹先生，你有沒有發(fā)現(xiàn)，像孫主編的人才就是可以挖去做職業(yè)經(jīng)理人，是不是啊。因?yàn)樗呐渖畲竽懀缓笏姆b線條，我們來看，所謂的時尚界，實(shí)際上是有很多的語言在里頭，能夠穿條文的淺色的西裝的人，一般比較有國際觀。 　　主；好像聽起來他真的是董事長，總裁的感覺？ 　　女；可是就事業(yè)體系來講，我覺得要面面觀嘛，我覺得他們合作的一個模式是非常好的。 　　女；因?yàn)檫@個顏色會比較固執(zhí)，全黑的顏色是很固執(zhí)的顏色，比較不能夠接受新的東西，他可能像一只牛一樣的往前沖，往前沖，不管前面是什么路，再苦他都要往前沖的人。我把職業(yè)經(jīng)理人，不當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)伙伴，當(dāng)伙伴來用，這個并肩作戰(zhàn)。另外呢就是我承認(rèn)，我蠻沖的。 　　主；資歷很老了。我經(jīng)常說，要盡量大量的培養(yǎng)自己的人。 　　主；我們這個節(jié)目一播出以后，你這個地方應(yīng)聘的人就不用打廣告，人挺多的。 　　尹；我的兩句話是不是一家人，變成了一家人。在企業(yè)自己的事業(yè)當(dāng)中，就在訓(xùn)練人鍛煉人，這個與我們今天我們國家企業(yè)家的外部市場，相對阻力不充分有關(guān)系。 　　主：尹總，我問你一個問題，這個我知道除了你現(xiàn)在有一位洋總裁之外，楊總裁是屬于整個集團(tuán)的總裁。每一個人至少管升一級，因?yàn)槲覍?shí)話實(shí)說，在民營企業(yè)人才出來甚至比國有企業(yè)還難，民營企業(yè)老板說了算，老板下面CEO說了算，每個方面權(quán)力非常集中，把下面人才壓制了，我后來發(fā)現(xiàn)，挺厲害，比國有企業(yè)還厲害，他們出不來，都出不來怎么辦，我想來想去，我科舉制度好，無論出生多么寒微。你最看中他們什么，這位。 　　男：剛才的一個觀點(diǎn)我也是說，作為一個企業(yè)的老板，我不會用外人，但是我為什么會作為一個外人，我會去投奔力帆呢，我是想把我一個外人轉(zhuǎn)變成他的內(nèi)人， 　　主：你要排在第一系列。你要給她找個婆家或者是給他找個老婆，你要娶老婆，作為一個企業(yè)，你把你企業(yè)的一些資源可以變成一個個的兒子和女兒，然后把他嫁給你的人，嫁給你，你找一個可以嫁的人，這是我的觀點(diǎn)。 　　主：下面我們想請這個三位企業(yè)的老總，來告訴我們，在我們現(xiàn)在例出的這若干個權(quán)力，就是公司內(nèi)部的管理職權(quán)方面，包括了戰(zhàn)略發(fā)展，投資方向，組織架構(gòu)，財(cái)務(wù)預(yù)算等等吧，這些方面，在現(xiàn)在你作為一個最高管理者，董事長和總裁的分工中間，我們底下例出來了，哪些是你主管的，哪些是這個總裁主管的。 　　主：組織架構(gòu)你不管，這個給我們講講，你那個，你那個人力資源，你是個怎么個，像剛才你說的那些制度是不是都是你想出來的？ 　　尹：是，為什么呢，就是每一個職業(yè)經(jīng)理人他有一種潛意識，就是有點(diǎn)壓職員，我經(jīng)常講，就是一個小和尚的時候，是被老和尚欺負(fù)，當(dāng)時想我當(dāng)了老和尚的時候我一定要善待小和尚，但是非常遺憾，絕大多數(shù)小和尚當(dāng)了老和尚之后，仍然是欺負(fù)小和尚。 　　尹：對，我是合作管這些的話，一般是管的虛一點(diǎn)，他們管的實(shí)一點(diǎn)，就是他們說說主意，說給我聽聽，我說行，好吧，好吧，你比如說投資方向，往往因?yàn)槲翌櫜涣四敲炊啵撬麄兲岢龅闹饕?，什么東西可以做，我說那行吧，比如說技術(shù)開發(fā)，我顯然不是內(nèi)行，但是我知道方向，我知道方向該怎么走。 　　主：就是你們，你說他也參與。 　　王：所以他的權(quán)力，不同意，這個就不同意了，他的權(quán)力比我要大。 　　主：那么我想請問你們兩位評論員，你們對這個，他們的分工模式有什么樣的觀察和評論？ 　　孫：其實(shí)在企業(yè)里面啊，一說這兒呢就容易談到一個話題，叫作用人不疑，疑人不用，其實(shí)這個話題我覺得，今天我們也批判它，總的來講是批判他們，為什么啊，這種所謂充分的，完全的這種授權(quán)和授信，他來自于一個信息不通暢的時代，皇上要打仗啊，派大將出征，這個人家一打仗出去之后，走十天半個月，一年；兩年都是他，你沒法，沒有互聯(lián)網(wǎng)，沒有手機(jī)，不知道前方的戰(zhàn)事情況怎么樣，溝通一次可能要一兩個月時間，所以只能是用人不疑，疑人不用，那現(xiàn)在企業(yè)不是這樣的，而且我們現(xiàn)代企業(yè)呢，面臨著這種市場的環(huán)境是瞬息萬變的，所以說，在目前這種情況下，完全的充分的授權(quán)，這件事情就是我管，那件事情就是職業(yè)經(jīng)理人管，其實(shí)意義都不大，就是哪件事情徹底歸誰管，哪件事情完全歸誰管的話，也不像以前那樣，因?yàn)樗遣坏貌皇跈?quán)所以才授權(quán)，現(xiàn)在這種授權(quán)的方式啊，有一個平衡基本就OK了，適度的有一個授權(quán)， 　　黃：剛才王主編說的這一點(diǎn)是非常重要的，孫虹鋼。 　　主：那么我想是請問兩位老總的就是，你覺得這個問題的關(guān)鍵是什么，你們在什么方面可以做到比這些企業(yè)更好，從而能夠避免這些， 　　王：我開頭談到的，我們這個戀愛過程是把家底，家庭背景什么，子子孫子都調(diào)查過，那么他也認(rèn)同你的家庭文化，我也認(rèn)同這個人，他品德上，他作風(fēng)上，他出去也不亂搞戀愛關(guān)系等等，這很重要，這個我也了解了，所以這個成功率會高， 　　主：黃輝有什么補(bǔ)充？ 　　黃：這幾個例子呢他反映了一個普遍性的問題，在國內(nèi)一個比較普遍的問題，也就是我們的董事會的運(yùn)做是不成熟的，一個好的董事會，他必須能夠在公司的一個特定的階段，在公司今后要怎么樣走出困境，怎么樣發(fā)展，這個方向是應(yīng)該掌握的很明確的，而且呢為了實(shí)現(xiàn)這個方向，那他需要什么樣素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來，來做，那這個董事會要把握的非常好， 　　主：戰(zhàn)略明確的情況下再找人。 　　尹；我想這種，大家分手的話，可能董事會方面，不同的案例嘛，可能有的是董事會方面的原因，有的是職業(yè)經(jīng)理人的原因，一般來說，中國的民營企業(yè)家，也就是在這一二十年起來，那么他也不具備真正的國外人投資人的素質(zhì)，就是把職業(yè)經(jīng)理人干預(yù)的太多，或者是感情上傷害的太多，這人走了，我們要警惕，因?yàn)槲覀兊穆殬I(yè)經(jīng)理人多半學(xué)歷都比