【正文】 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 后序 —— 參考文獻(xiàn) 1．《 從私營型向社會(huì)型的轉(zhuǎn)化 》 劉冀生 ； 2．《 對(duì)華人家族企業(yè)走向現(xiàn)代管理之路的思考 》 吳狄亞； 3. 《 職業(yè)化管理的正道 》 張維迎 ； 4．《 從家族管理到現(xiàn)代企業(yè) 》 孫愛軍 ； 5．《職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)的成長(zhǎng)》 儲(chǔ)小平； 6．《 評(píng)析：家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理 》 吳威 ； 7．《 民營企業(yè) 管理模式的調(diào)整 》 魏杰 ； 。由家族企業(yè)自身提出來進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)、戰(zhàn)勝自我，是需要相當(dāng)?shù)挠職夂湍懽R(shí)的，但惟有如此，中國家族企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大 規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時(shí)間也拖得更長(zhǎng)。 企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過 “ 再生 ” 才能達(dá)到成熟。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立一套高效率的運(yùn)行機(jī)制，如激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、約束機(jī)制、淘汰硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 機(jī)制等，利用組織機(jī)制的力量克服管理中的不足。 家族企業(yè)管理模式要從簡(jiǎn)單的控制機(jī)制向能夠調(diào)動(dòng)職工積極性、創(chuàng)造性的管理體系和管理機(jī)制轉(zhuǎn)化。 7）高效的決策機(jī)制和完備的管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。 5）重視人力資源，以人為本，注重對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。 3）重視企業(yè)制度、文化的建設(shè)和實(shí)施，注重企業(yè)整體形象和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。 2）企業(yè)有明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。 世上沒有萬能的管理模式，各產(chǎn)業(yè)有各產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，各企業(yè)有各企業(yè)的價(jià)值鏈，管理模式須因此而異。家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)就是控股化、集約化，日本在 20 年代已完成家族企業(yè)控股公司的轉(zhuǎn)變，以控股上市公司的方式經(jīng)營，這也是資本社會(huì)化的選擇。八十多年過去了，這套杜邦管理模式不但沒有過時(shí)，反而非常適合發(fā)展中的我國民營家族企業(yè)參考和借鑒，他們眼下可能正面臨 著與幾十年前杜邦公司同樣的困境與危機(jī)，若想活命、長(zhǎng)命，他們必須突圍、必須革新。這樣做，既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實(shí)力，在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)，個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任。 1921 年 1 月，通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。執(zhí)行委員會(huì)在財(cái)務(wù)上，有權(quán)使用 400 萬美員限額內(nèi)的款項(xiàng)，如超過，則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會(huì)同意。 除了執(zhí)行委員會(huì)外，董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。 正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)情況、業(yè)務(wù)進(jìn)展、市場(chǎng)銷售、效益、存在的問題和建議等，并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論，然后做出決議。董事會(huì)閉會(huì)期間，由董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和 6 位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)，行使其大部分權(quán)力，集體負(fù)責(zé)、分兵把口，承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策，推行董事會(huì)制訂的營銷策略。到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，以生產(chǎn)銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。早期階段，杜邦公司主要把收益用于 30 次以上的企業(yè)收買活動(dòng)，總值達(dá) 4300 萬美元。重要性日益增長(zhǎng)的另一個(gè)參謀部門是研究部，它由成立于 1902 年的東部實(shí)驗(yàn)站和 1903 年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成，兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助。這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的“ 圣經(jīng) ” 或 “ 如何做 ” 手冊(cè)中。從經(jīng)營委員會(huì)成立起，由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化，其中 最重要步驟是通過 1903 年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制。 杜邦公司同其他公司的合并表面上看來似乎是神奇而不費(fèi)力氣的，其實(shí)是經(jīng)過仔細(xì)和實(shí)施的。 “ 杜邦三兄弟 ” 的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的，這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員?？墒?， “ 杜邦二世 ” 去世后，杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。 精力過人的 “ 杜邦二世 ” 一人掌管杜邦公司近 40 年（ 1850－ 1899），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個(gè)杜邦家族的一家之長(zhǎng)，他事無巨細(xì)、獨(dú)立決策所有公司事務(wù)，還負(fù)責(zé)召開家族會(huì)議，對(duì)就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。 家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至十九世紀(jì)末，掌管大權(quán)的 “ 杜邦二世 ” 仍不放心分散和移交權(quán)力，采用專制獨(dú)裁的“ 凱撒式 ” 管理。作為 200 年 “ 老店 ” ，杜邦公司值得稱道之處當(dāng)然有很多，我們 這里 特別提取杜邦管理模式這一段歷史，是為借鑒。有沒有例外呢？創(chuàng)建于 1802 年的杜邦公司就是一個(gè)例外。對(duì)于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級(jí)指揮的發(fā)生。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會(huì)對(duì)管理層持懷疑態(tài)度。他們雖然身居 “ 二線 ” ，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。 根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)，在推行層級(jí)管理的過程中，最容易犯的錯(cuò)誤是企業(yè)主自身的越級(jí)管理 。 推行層次管理 層次管理指的是一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，一個(gè)上級(jí)只能有一個(gè)下級(jí)，相反一個(gè)下級(jí)也只能有一個(gè)上級(jí)，一般情況下上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)。 只有當(dāng)企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，授權(quán)才是可行的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績(jī)就會(huì)大大提高。因此，外聘管理人員的長(zhǎng)期努力工作的熱情就會(huì)消退。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí) “ 自家人 ” 較少受到規(guī)范化管理的約束。采用以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時(shí)可以避免來自家族和輿論的壓力。 對(duì)于那些在知識(shí)和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流。所有杜邦家族男性成員都在公司里得到一個(gè)起步工作，在公司里工作五、六年后， 4 至 5 位家族長(zhǎng)者 會(huì)對(duì)其表現(xiàn)做仔細(xì)地評(píng)價(jià)。對(duì)于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費(fèi)將其養(yǎng)起來，也不許在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)工作。 希望集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)是，決策者們一開始就嚴(yán)格把關(guān)，除了高素質(zhì)的四兄弟參與董事會(huì)、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學(xué)歷的人在企業(yè)工作。德魯克說過， “ 對(duì)一個(gè)懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。 規(guī)范化管理 妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老 要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。 “ 就像茶杯里的水，沒有滿的時(shí)候能加進(jìn)水，水滿之后加水，就會(huì)溢出來，這 樣你必須把水倒進(jìn)水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進(jìn)水缸 ”( 劉永行語 )。但更重要的是精神激勵(lì)，通過企業(yè)對(duì)他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使他始終努力向上。 激勵(lì)外聘經(jīng)理人員 家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。因此，企業(yè)主要 盡可能在企業(yè)內(nèi)部形成人才競(jìng)賽的格局，給內(nèi)部人才提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。這時(shí)候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。尤其是新經(jīng)理上任之初，通常會(huì)推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習(xí)慣有所抵觸，甚至?xí)|動(dòng)原有的利益和權(quán)力的分配。 給予外聘經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持 外聘經(jīng)理一般來說素質(zhì)較高，但他需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)組織，去處理好與家族內(nèi)經(jīng)理人員之間的關(guān)系，處理好與創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。 “ 用人不疑 ” 也并非隨便對(duì)誰都 “ 不疑 ” ，而是提倡先 “ 知 ” 后 “ 用 ” 。目前我國的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全。另外，如果沒有外部?jī)?yōu)秀人員，家族中最優(yōu)秀、最有才華的成員可能不會(huì)很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強(qiáng)、沒有自己獨(dú)特見解的人，在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級(jí)職位，并得到一定信任。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。對(duì)于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。 引進(jìn)外部經(jīng)理，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，就必須考慮建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的問題了。他列舉了很多例子：通用汽車、杜邦。創(chuàng)業(yè)者失去對(duì)企業(yè) 的控制，同時(shí)窒息了企業(yè)的生機(jī)和活力。當(dāng)企業(yè)度過嬰兒期處于成長(zhǎng)期時(shí)，如果還是依靠老板一人當(dāng)家，他的個(gè)人精力時(shí)間所限，往往不得不依賴第二手材料做出決策，這樣他對(duì)所批準(zhǔn)的每一件事只可能有最低限度的了解。以下談?wù)勥@兩方面的具體措施。企業(yè)應(yīng)時(shí)刻提醒自己：經(jīng)理人的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，經(jīng)理人才會(huì)安“心”。 贏得經(jīng)理人的忠誠，貴在企業(yè)的誠心與真心，只有真正把經(jīng)理人當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資本和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，為經(jīng)理人考慮得更好。民營企業(yè)應(yīng)具備這樣的理念；相信每個(gè) 人都有夢(mèng)到企業(yè)來就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)。一方面讓經(jīng)理人感受到在精英團(tuán)隊(duì)中可以學(xué)得更多，進(jìn)步更快、這是非常有吸引力的戰(zhàn)略；而另一方面讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與經(jīng)理人互相溝通、彼此促進(jìn)的工具，建立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系注意雙方的利益融合。是以小投入來獲取高收益的最有效方式；同時(shí)也讓經(jīng)理人在企業(yè)中深切體會(huì)到了自我發(fā)展與被重視的感覺從而對(duì)企業(yè)更加忠實(shí)，因而越來越多的企業(yè)積極投身于培訓(xùn) 經(jīng)理人中，使自己的組織擁有更多的精英才俊，精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境的效果。并營造了一個(gè)相互尊重、彼此信任和充分溝通的企業(yè)氛圍， 重視經(jīng)理人學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng) “ 21 世紀(jì)將是人力資源競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代 ” ，建立學(xué)習(xí)型組織、開展有效的培訓(xùn)、積極幫助經(jīng)理人提升自我是贏得經(jīng)理人忠誠度的最關(guān)鍵工作。我們也要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管 理人才推到前臺(tái)。在國外。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括關(guān)全，利潤(rùn)提成、股份等以吸引經(jīng)理人，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要經(jīng)過一個(gè)考察同期，只有當(dāng)你工作了一定的年限并達(dá)到企業(yè)的要求對(duì)，它才能真正變現(xiàn)。經(jīng)理入成為企業(yè)的主人，能夠分享企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。”單純的付予經(jīng)理人高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有的效用了那樣的企業(yè)始終沒有經(jīng)理人的利益參與，有必要做出些改變以讓他們隨各企業(yè)的成長(zhǎng)而更清楚地看到希望： 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 （ 1）分股票期權(quán) ——— 能拴住經(jīng)理人的心，特別是核心經(jīng)理人?？▋?nèi)基顧問公司行政總裁萊文總結(jié)說“人們往往感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。對(duì)經(jīng)理人的尊重，就意味管他是企業(yè)經(jīng)營者在工作中的伙伴與朋友這不僅是一個(gè)人 格平等的問題，也是感情關(guān)系上的柔順劉。實(shí)際上經(jīng)理人比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任經(jīng)理人的最佳表現(xiàn)，精明的管理者，正是通過給予一定的 權(quán)力和職位，既使經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值，也讓企業(yè)順利發(fā)展，達(dá)到了兩全其美的境界。通用電氣的總裁韋爾奇非常敏銳地抓住了民營企業(yè)中的核心問題一一發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)，他把經(jīng)營權(quán)下放給優(yōu)秀的經(jīng)理人，讓企業(yè)盡量成為他們的舞臺(tái)。作為企業(yè)精英層的經(jīng)理人都渴望深入企業(yè)經(jīng)營第一線，在第一時(shí)間掌握企業(yè)的經(jīng)營動(dòng)向和決策，真正參與企業(yè)的運(yùn)作，沒有 一個(gè)經(jīng)理人愿意被蒙在鼓里，象局外人一樣對(duì)企業(yè)運(yùn)作一無所知。優(yōu)良的管理是企業(yè)保持旺盛生命力的原動(dòng)力，只有管理架構(gòu)合理、順暢，能還發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性，企業(yè)才能成為富有生命活力的有機(jī)體，科層制已越來越偏高新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌道要求，精簡(jiǎn)管理層次，建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急。 企業(yè)在成長(zhǎng)早期還可依靠家族制等初級(jí)管理形式來加強(qiáng) 人員控制；當(dāng)企業(yè)具有一定規(guī)模走向大市場(chǎng)時(shí)。 完善內(nèi)部管理機(jī)制，讓經(jīng)理人感覺到自己受重視 國內(nèi)不少新稅企業(yè)的衰退。規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式，面對(duì)一個(gè)有充分發(fā)展活力，有充分歸屬感。硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 要 10 代松下人不斷奮斗，使這個(gè)世界成為 物質(zhì)的樂土。對(duì)于民營企業(yè)來說，樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得經(jīng)理人信任的關(guān)鍵一步。惟有如此 ,企業(yè)才有可能和經(jīng)理人產(chǎn)生協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的 “ 愿景 ” ，經(jīng)理人也才能真正融入企業(yè)，融入企業(yè)文化。不少實(shí)踐表明、優(yōu)秀的企