家族企業(yè)定義與家族化水平測定原理(參考版)
2025-06-25 15:39本頁面
【正文】 16 / 16。“家族化”建立起家庭內(nèi)部的保護(hù)—被保護(hù)關(guān)系，把工具理性和世俗理性結(jié)合起來，將家庭模式強(qiáng)加在工作環(huán)境之中。對于非家族成員，則用“家族化”的方法，把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、“家族式”的成員。今天的私營企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入市場運(yùn)作，但所有者和經(jīng)營者的思想觀念卻很難與此相適應(yīng)，社會—經(jīng)濟(jì)制度能夠突變，思想—文化只能漸變。商品經(jīng)濟(jì)要求社會生活中尊重契約關(guān)系，倡導(dǎo)信任與平等。在意識形態(tài)上有對朋友的信、義，但最后又轉(zhuǎn)化為類似家庭中兄弟的關(guān)系，用“悌”來涵蓋信和義，兄弟的情義是那樣深深地打動每個中國人的心并被牢牢地接受，固化為傳統(tǒng)文化中又一根支柱，一直延續(xù)到今天。中國傳統(tǒng)文化適應(yīng)并固化這一社會結(jié)構(gòu)，忠孝是中國禮制的基石，“忠” 是個人對國家應(yīng)盡的義務(wù)，“孝”是個人對家庭所承擔(dān)的責(zé)任，但是在國家與家庭之間缺乏中間社會組織。西方資本主義社會萌芽于領(lǐng)地和自由邦，而領(lǐng)地和自由邦的傳統(tǒng)演變成今日的社區(qū)，現(xiàn)代資本主義公司制度正是在這種社區(qū)環(huán)境中發(fā)育起來的。在自給自足的自然經(jīng)濟(jì)中，家庭是最好的生產(chǎn)單位，個人要依賴家庭的互助協(xié)作才能生存，因此每個人必須承擔(dān)起對家庭的義務(wù)和責(zé)任。第二、中國家族制企業(yè)有其社會結(jié)構(gòu)和文化價值觀上的根源。企業(yè)由家族所控制，在中外各國私營企業(yè)中都是相當(dāng)普遍的，那么今日中國的家族企業(yè)有什么特色呢？第一，中國的私營企業(yè)是在制度轉(zhuǎn)型中誕生的，他們在原體制中沒有可利用的資源，只有靠個人和家庭的支持開始經(jīng)營自己的企業(yè)，使他們感到安全的只有家庭。此外，%是業(yè)主的其他親屬，%是業(yè)主的親屬。他(她)%參與企業(yè)管理，%負(fù)責(zé)供銷，%擔(dān)任技術(shù)工作。家庭成員占據(jù)著企業(yè)中的重要位置。）企業(yè)內(nèi)部普遍采用家族制管理方式，今日中國的私營企業(yè)，普遍采用家庭、家族擁有、管理的形式。當(dāng)學(xué)術(shù)界許多人提倡現(xiàn)代企業(yè)制度，提倡所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離時，一些私營企業(yè)主也確實感到企業(yè)規(guī)模大了，自己在管理上已經(jīng)力不從心了，但真的交出企業(yè)管理權(quán)時，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部并沒有完善的制約機(jī)制，也不存在外部經(jīng)理市場對專業(yè)管理人員的約束，更談不上管理者與所有者之間有真誠的信任和忠誠感，在信息不對稱時，所有者根本無法制約管理者。綜觀海外華人家族企業(yè)發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，我們可以看到，華人家族企業(yè)是歷史形成的，與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是相適應(yīng)的；雖然是家族企業(yè)，但在不同的歷史時期，這些企業(yè)的資本組成形式是不一樣的。據(jù)1994年的統(tǒng)計，當(dāng)時陳泰的后人中已經(jīng)有44人具備繼承資格了，誰知道到2003年究竟會有多少位繼承人。1982年，徐錦玉去世。陳泰為了保證家產(chǎn)萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規(guī)定等到他在世時的最小一個子孫去世21年后才能分家產(chǎn)，此前遺產(chǎn)暫交英美信托公司保管。清代的陳泰便是其中一個典型事例。長治久安“怪招”：死后百年才能分家 不論是培養(yǎng)接班人，還是實行股份制，華商們所追求的不過是家興業(yè)旺。正因為如此，企業(yè)充滿了活力與凝聚力。當(dāng)董事的家族股東只扮演決策者的角色，實際管理及執(zhí)行則放手由專業(yè)經(jīng)理和屬下負(fù)責(zé)。第二，始終保持家族對企業(yè)的控股權(quán)，不會產(chǎn)生大權(quán)旁落。李光前1928年創(chuàng)立南益公司，只用10多年的工夫便執(zhí)新加坡及馬來西亞的橡膠及黃梨業(yè)牛耳，后來又與人合資創(chuàng)辦新加坡華僑銀行從而成為金融界巨子。新加坡學(xué)者林孝勝對新加坡的家族企業(yè)做過深入研究。雖然從個人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經(jīng)不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。華人在海外經(jīng)商，便于觸摸世界經(jīng)濟(jì)的脈搏，很早就在他們的企業(yè)中借鑒、采用或全面實行了股份制。長治久安第二招：引入股份制 有人曾說：股份制是人類最偉大的發(fā)明之一，其對人類福利的貢獻(xiàn)，不亞于蒸汽機(jī)。數(shù)年前便有人預(yù)言，李嘉誠兩位公子已在商界初露才華，當(dāng)兩位公子獨(dú)當(dāng)一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長實、和黃重組計劃，從構(gòu)思到落實只用了一個星期，便使長實與和黃的市值增加260多億港元。他們都是按部就班、一個臺階一個臺階地向前發(fā)展。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執(zhí)行董事、和黃集團(tuán)執(zhí)行董事、港燈集團(tuán)董事等。在異國他鄉(xiāng)經(jīng)過一番磨煉之后，李氏兄弟相繼回到香港。李嘉誠在兒子完成大學(xué)學(xué)業(yè)后，就一步一步地將他們領(lǐng)入商界?！背藢W(xué)校學(xué)習(xí)，企業(yè)家們也非常重視子女的“實戰(zhàn)”訓(xùn)練。李澤楷將打工所得，除了作為自己日常的零花錢之外，有時還資助生活困難的同學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過做雜工、侍應(yīng)生掙來的。李嘉誠為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，將兩個兒子都送到了美國留學(xué)。因此，在海外華人社會中，無論是富商巨賈還是小店業(yè)主，他們最操心的莫過于自己的事業(yè)是否后繼有人。所有這些都是家族企業(yè)的脆弱性，只要瀏覽一下有關(guān)的商家發(fā)展史或名人傳記，這樣的例子屢見不鮮。另外，一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應(yīng)手。家族企業(yè)是父傳子，子傳孫。家族企業(yè)的脆弱性 但是，世界上的萬事萬物都有兩重性。第三，如果說企業(yè)的成功取決于管理之道，而管理的核心是在企業(yè)中建立良好的人際關(guān)系。而家族企業(yè)都有一位稱之為“頭家”的權(quán)威，這個權(quán)威由其輩分及德才決定，并且與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心相統(tǒng)一。第二，大凡成功的企業(yè)，都會有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，只有這樣才能適應(yīng)市場的瞬息萬變。經(jīng)營者或是無所作為，不思進(jìn)取，缺乏活力；或是營私舞弊，為了
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