【正文】 選題目的及意義 全球經(jīng)濟(jì)一體化潮流下，日益開放的金融服務(wù)領(lǐng)域使中國商業(yè)銀行業(yè)在入世后面對強(qiáng)大的外來競爭。因此搞好國有商業(yè)銀行的人力資源管理，使其具有較強(qiáng)的競爭力，對中國銀行業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重大的現(xiàn)實意義。五大國有商業(yè)銀行在金融業(yè)如火如荼的競爭中，將同時面臨國內(nèi)商業(yè)銀行和更多外資銀行搶奪人才的嚴(yán)峻形勢，人才競爭己成為一個首要面對的重要問題。 背景 在我國，商業(yè)銀行作為一個專門、獨(dú)立的企業(yè)出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 90年代初。加入世界貿(mào)易組織后，中國銀行業(yè)在業(yè)務(wù)上面臨巨大的沖擊與挑戰(zhàn)的同時，在人力資源上也必將面臨激烈的競爭。而我國銀行業(yè)中懂得金融工程學(xué)、熟悉各種資產(chǎn)定價模型的高級技術(shù)人才和管理人員本 來就十分匱乏，加之近幾年來由于福利水平相對下降，已有不少優(yōu)秀人才流失。國外諸多知名的大銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中形成了各具特色的發(fā)展戰(zhàn)略和銀行文化。 2）科學(xué)的考評體系和平等競爭的用人原則。這些措施是建立在科學(xué)的考評體系和平等競爭的用人原則基礎(chǔ)之上的。國外知名銀行科技水平高，業(yè)務(wù)種類多，始終處于科技發(fā)展的最前沿，科技進(jìn)步與金融產(chǎn)品相融合的周期越來越短，在員工培訓(xùn)方面，已經(jīng)占據(jù)著先天的、無可比擬的優(yōu)勢。外資銀行對培訓(xùn)的投入不惜血本，員工參與培訓(xùn)的數(shù)量和比例很高。據(jù)保守估計，外資銀行從業(yè)人員的工資待遇大體是我們的 35倍，而且，國外很多知名銀行都允 許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有公司的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的自助餐式福利待遇。我國商業(yè)銀行在組織體系、管理體制、業(yè)務(wù)流程、信貸管理、內(nèi)控機(jī)制、法規(guī)體系等改革的同時，人力資源管理體制將成為銀行業(yè)改革的重點(diǎn)。 研 究思路與主要內(nèi)容 本文主要分析了國有商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及面臨的巨大壓力。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 人力資源管理理論 3 第 2 章 人力資源管理理論 人力資源的涵義 資料研究表明，“人力資源”（ human resource）這一概念曾經(jīng)先后于 1919 年和1921 年在約翰康芒斯（ John ）的 兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽(yù)》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用過，康芒斯也被認(rèn)為是第一個使用“人力資源”一詞的人。德魯克（ Peter Drucker）于 1954 年在其名著《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。 所謂人力資源是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和 .人力資源作為國民經(jīng)濟(jì)資源中的一個特殊部分 ,從本質(zhì)上講，人 力資源是一種社會資源，應(yīng)當(dāng)歸整個社會所有，而不應(yīng)僅僅歸屬于某一個具體的社會經(jīng)濟(jì)單位。人力資源管理的決策乃是以組織整體為出發(fā)點(diǎn)，要求組織內(nèi)部決策必須具備一致性，所以人力資源管理應(yīng)該擺脫過去僅執(zhí)行人事功能活動的狹隘觀念，而將人力資源視為組織中有價值的資產(chǎn)及一項關(guān)鍵性的投資，其決策更會直接影響整體的組織績效。換言之，人力資源管理除了處理一般人的力資源事務(wù)外，更增加了策略性的功能。 綜合上述的說法，再結(jié)合現(xiàn)在的時代特征，比較公認(rèn)的觀點(diǎn)是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持、激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。 商業(yè)銀行的人力資源管理及其特點(diǎn) 商業(yè)銀行人力資源管理 我國在 20世紀(jì) 90年代初明確提出“商業(yè)銀行”的概念，使商業(yè)銀行從政府部門獨(dú)立出來，直接參與市場競爭?，F(xiàn)階段來講，商業(yè)銀行是最為典型的金東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 人力資源管理理論 4 融機(jī)構(gòu)，經(jīng)營內(nèi)容包括貨幣支付、資金借貸，以及各種與貨幣 有關(guān)的其他相關(guān)性金融服務(wù)。從狹義上講，人力資源是指勞動力資源，即全部人口中以合法創(chuàng)造財富，推動社會發(fā)展的那部分人口。 國有商業(yè)銀行現(xiàn)行人力資源管理屬傳統(tǒng)的人事管理 , 基礎(chǔ)是行員制 , 即以職務(wù)分類為基礎(chǔ) , 等級工資制度為重點(diǎn) , 將各項人事管理行為互融和銜接的具有整體功能的人事制度。因此 , 重視人力資源管理 , 迅速提升自己的核心競爭能力 , 爭取在未來的競爭中立于不敗之地 , 成為商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必然需求。進(jìn)入 21 世紀(jì)，隨著全球化步伐的加快，商業(yè)銀行的人力資源已進(jìn)入戰(zhàn)略性管理階段，呈現(xiàn)出許多新特點(diǎn)： 1）人力資源需求的結(jié)構(gòu)性變化 金融信息化、數(shù)字化的迅速發(fā)展，一方面加速了科技對人力的替代，直接導(dǎo)致柜面人員、一般管理人員等從事簡單勞動的人員數(shù)量需求明顯減少；另一方面金融信息化又強(qiáng)化了高級專業(yè)人員的需求量增加。這種趨勢勢必導(dǎo)致商業(yè)銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質(zhì)量結(jié)構(gòu)的管控。 3）人力資源開發(fā)要具有超前性 以網(wǎng)絡(luò)為代表的新經(jīng)濟(jì)促使金融業(yè)結(jié)構(gòu)升級加快，商業(yè)銀行在巨變時代，要想領(lǐng)先一步，就必須搶占超前的人力資源制高點(diǎn)，進(jìn)行超前的培訓(xùn)和人才開發(fā)，打造超前的人力資本結(jié)果，才能在與外資銀行的激烈競爭中占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢。 5）金融人力資源國際化 隨著金融業(yè)的國際化，對商業(yè)銀行也提出了緊跟趨勢的必然要求，帶來商業(yè)銀行員工知識結(jié)構(gòu)、人力資本的開發(fā)與流動的國際化。經(jīng)過多年的發(fā)展，國有商業(yè)銀行各方面都有較大發(fā)展，但隨著金融開放程度的深化和金融創(chuàng)新 的加快，使得國有商業(yè)銀行面臨更加激烈的人才競爭，也對其人力資源管理提出了更高的要求。 目前基本制度如下： 1) 長期雇傭制度。在這種“吃皇糧”的用工制度下，員工充滿了優(yōu)越感，因為無論他們努力與否，都不用擔(dān)心被解雇，毫無危機(jī)感和緊迫感，自然也就缺乏工作積極性。 2) 工齡工資制度。它是以員工個人的年齡、工齡、學(xué)歷和本專業(yè)工作年限等因素作為依據(jù)的薪酬制度，而其中尤以工齡作為最主要因素。 3) 內(nèi)部晉升制度。通常，商業(yè)銀行只有最基層的崗位才從外部勞動力市場進(jìn)行招聘，其他較高崗位需要的員工基本上都是通過 內(nèi)部提拔來補(bǔ)位，例如從營業(yè)部普通員工中提拔營業(yè)部經(jīng)理，再從營業(yè)部經(jīng)理中提拔管轄支行副行民。 當(dāng)前制度現(xiàn)狀 1) 冗員嚴(yán)重，結(jié)構(gòu)不合理。美國花旗銀行一年的盈利 100 多億美元，盈利水平比我國銀行高出 20倍～ 30 倍，而它的員工還不到 4萬人。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 7 2) 干部能上不能下。同國家行政事業(yè)單位一樣，干部能上不能下的現(xiàn)象仍然十分普遍。在嚴(yán)峻的就業(yè)形勢之下，國有商業(yè)銀行因其擁有相應(yīng)的待遇和地位而受到求職者的青睞。近幾年，國有商業(yè)銀行通過裁減機(jī)構(gòu)、清退人員的辦法，已經(jīng)在很大程度上緩解了銀行冗員的過多的問題。 4) 人才流失嚴(yán)重。這種流 動在發(fā)達(dá)國家普遍存在，如在華爾街每年各種金融機(jī)構(gòu)人才的流動率在 30%左右。據(jù)人總行統(tǒng)計，從 1999 年～ 2020 年，五大國有商業(yè)銀行有 4013 人辭職，其中絕大部分流向國外銀行或其他金融機(jī)構(gòu)；中行近 3年辭職的員工多達(dá) 4403 人，其中有 %的人才被國外銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走；建行北京市分行“九五”期間平均每年進(jìn)新人 200名左右，流失率平均為 40%～ 50%，并且走的幾乎全都是優(yōu)秀人才。目前國有商業(yè)銀行的分配制度采取“效益優(yōu)先，兼顧公平”、資歷與績效簡單結(jié)合的工資制度，雖然較過去的“大鍋飯”相比有了一定的進(jìn)步，但由于考核業(yè)績不夠科學(xué)，往往造成業(yè)績的“水分”和短期行為。國有商業(yè)銀行員工收入分配當(dāng)中，有形的貨幣收入偏低，福利與工資完全混合，人人等額的福利占總額的比重較大，又形成了新的“大鍋飯”。但是國有銀行業(yè)薪酬支出高的同時，卻存在著工資收入高與低并存的矛盾：即普通員工的薪酬水平偏高，高管人員的薪酬水平偏低的矛盾。比如一個普通長期合同工和一名科技骨干人員的工資差距僅在于基本工資職稱欄中不到兩百元的差距，但是這兩種人員的 市場價值、市場供需狀況卻截然不同。國有銀行的大量科技人員和業(yè)務(wù)精英很容易就被股份制和外資銀行挖走了，國有銀行也成了他們的免費(fèi)培訓(xùn)基地，影響了國有銀行核心競爭力的提高。但是隨著市場競爭的日趨激烈，銀行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)品多樣化和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，對科技骨干和復(fù)合性的經(jīng)營人才的需求也急劇增加，使得缺員問 題也很嚴(yán)重，從而形成了冗員和缺員的結(jié)構(gòu)性矛盾。以國有銀行某分行在崗員工為例， 30 歲以下的占 7％， 30— 40 歲的占 47％， 41— 59 歲的占 42％。同時國有銀行員工能進(jìn)不能出、干部能上不能下的思想依然存在，從而抑制 了優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制的形成。這時新老企業(yè)文化的沖突就非常明顯了，使得國際上一些先進(jìn)的管理理念和方法無法移植過來，銀行推行的一些分配制度、人力資源管理制度的改革舉措遭遇很大阻力。與股份制商業(yè)銀行相比國有商業(yè)銀行在人力資源管理上存在五個方面的問題，一是員工總體數(shù)量偏多，年齡 普遍偏高，學(xué)歷較低，員工職稱偏低。三是國有商業(yè)銀行普遍缺乏定量化的員工績效評估體系，而是靠經(jīng)驗來判斷，導(dǎo)致個人報酬同銀行經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績不對稱。四是國有商業(yè)銀行多把資金集中在網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)等方面，在員工培訓(xùn)上投入少，培訓(xùn)目標(biāo)不明確、規(guī)劃不具體，內(nèi)容缺乏實用性和針對性，培訓(xùn)與銀行發(fā)展目標(biāo)脫節(jié) ，存在以招聘代替培訓(xùn)、以輸血代替造血的現(xiàn)象。 趙鳳義和莫燕還從企業(yè)文化、招聘與選拔、人員培訓(xùn)、激勵與績效考評、薪酬制度五個方面將國有商業(yè)銀行與美、日、德商業(yè)銀行進(jìn)行比較，并列成表我國國有商業(yè)銀行與美日德商業(yè)銀行人力資源管理比較： 表 1 我國國有商業(yè)銀行與美日德商業(yè)銀行人力資源管理 比較 維度 國有商業(yè)銀行 美國商業(yè)銀行 日本商業(yè)銀行 德意志銀行 企業(yè)文化的核心理念 流于口號 待遇留人、感情留人、事業(yè)留人 尊重人，相信人，承認(rèn)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn) 客戶第一，相互合作，目標(biāo)一致，創(chuàng)新，業(yè)績，相互信任 招聘與選拔 以行政方式為主、有少許的競聘 需求因崗位而生，重視離職人員的再招聘 優(yōu)勝劣汰，內(nèi)部晉升和工作輪換方式 人盡其才，才盡其用 人員培訓(xùn) 投入少，形式單一，不能挖掘職工的潛力 制定個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，專業(yè)培訓(xùn)，專家扶持 經(jīng)驗交流，海外學(xué)習(xí)培訓(xùn)，業(yè)務(wù)實習(xí) 聘請專業(yè)人士或大學(xué)教授，提升員工 能力水平 激勵與績效考核 工資獎金、榮譽(yù)獎勵為主，缺乏定量化的績效考核 可獲得一定比例的股票期權(quán)或限制性股票獎勵 物質(zhì)獎勵，年底的海外旅游 與銀行整體戰(zhàn)略密切相關(guān) 薪酬制度 基本工資 +績效工資 基本工資 +崗位考核工資 +福利 按年齡、學(xué)歷、企業(yè)工齡領(lǐng)取工資 基本工資 +績效掛鉤工資 +股票分紅 姚鵬的研究認(rèn)為，國有商業(yè)銀行人力資源管理存在的問題主要有四個方面，第一是人才儲備不足，崗位人員缺口過大。培訓(xùn)模式偏重于組織要求，對員工個性需要不夠重視。第三是績效考核體系不成熟，激勵機(jī)制未真正起到作用。其次是考察流于形式，考核的結(jié)果并沒有認(rèn)真在員工的晉升、薪酬等過程中發(fā)揮作用。近年來國有商業(yè)銀行的人才流失現(xiàn)象不斷加劇，并呈現(xiàn)出了兩增一降的特點(diǎn)，即流失總量逐年遞增，高層次人才流失比重逐年遞增，流失人員入崗年限逐年下降。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 10 第 4 章 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 以工商銀行為例 工商銀行簡介 中國工商銀行股份有限公司 (Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC)，成立于 1984年，是中國最大的 商業(yè)銀行 之一，是 中國五大銀行 之一， 世界五百強(qiáng) 企業(yè)之一， 上市公司 ，擁有中國最大的 客戶 群。工行繼續(xù)蟬聯(lián)“中國最賺錢 公司” 中國 工商銀行（簡稱“工商銀行”）成立于 1984年 1月 1日 。 2020年末資產(chǎn)總額 近 53000 億元人民幣，占中國境內(nèi)銀行業(yè) 金融機(jī)構(gòu) 資產(chǎn)總和的近五分之一。中國工商銀行擁有中國最大的 客戶 群，約 1 億個人客戶和 810萬 法人 賬戶；遍布全國的 2萬多個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和近 39 萬名 員工 為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。截至 2020 年末， 工商銀行總資產(chǎn) 117, 億元，總市值 2， 690 億美元，居全球上市銀行之首。在股改完成后，面對更加嚴(yán)格的資本市場約束、更加開放的金融市場環(huán)境和更為激烈的人才市場競爭，工商銀行實施人了以建立新的崗位職級體系、新的績效考評體系、新的薪酬分配體系為目標(biāo)的人力資源管理提升項目。全國一個總行，每個省、行政單列市和海外設(shè)立分行，分下面按地級市、縣和區(qū)設(shè)立支行，支行按照區(qū)域劃分設(shè)立營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，每個級別設(shè)立行長和主管行長，形成塊狀的管理體系 。 招聘和選拔 由于工行銀行的薪酬不具有競爭力，應(yīng)聘的同業(yè)人員較少，大部分是沒有經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生或者其他行業(yè)的從業(yè)人員，每年都參加大型的招聘會或通過網(wǎng)上招聘，引進(jìn)新員工，錄用后與銀行簽訂勞動合同，合同期限一般為 l 年、 3年和 5年。 培訓(xùn)體系 培訓(xùn)體系由崗前培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、總行視頻培訓(xùn)、分行集中培訓(xùn)和支行臨時培訓(xùn)組成?！? 2) 脫崗培訓(xùn)主要針對具有學(xué)習(xí)能力的員工，包括新增業(yè)務(wù)、管理項目和專業(yè)化培訓(xùn)，一般由總行組織，分支行選派人員，經(jīng)過封閉式訓(xùn)練后，具備某方面的專業(yè)理論和技能。 4) 分行集中培訓(xùn)由分行專業(yè)部門