【正文】 組織，召集支行和網(wǎng)點(diǎn)員工集中在培訓(xùn)中心舉行，主要內(nèi)容 為基本業(yè)務(wù)。 崗位設(shè)計 目前，工商銀行與美國合益集團(tuán)進(jìn)行合作，重新對崗位設(shè)計進(jìn)行了評估和匹配，通過責(zé)任性、知識技能和解決問題三個方面，行動自由度、影響范圍、影響性質(zhì)、專業(yè)能力、管理技能、人際關(guān)系能力、思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)八個緯度進(jìn)行界定，全體員工按照系統(tǒng)設(shè)計對每一個工作崗位進(jìn)行獨(dú)立打分，通過專業(yè)部門匯總，評估崗位系數(shù)，作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。由員工與單位簽訂 崗位績效合約，完成任務(wù)工資按月發(fā)放，獎金按季度考核發(fā)放，根據(jù)市行在總行的排名情況，總行給付分行資金，分行考核支行行長目標(biāo)完成情況，給付支行資金，支行根據(jù)部室、網(wǎng)點(diǎn)完成任務(wù)排名情況，將獎金具體分配給個人。 激勵機(jī)制 工商銀行 激勵機(jī)制除了薪酬激勵、還包括晉升激勵、精神激勵和股權(quán)激勵。精神激勵包括年終的先進(jìn)工作者、優(yōu)秀員工、技術(shù)能手等光榮稱號得評選，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的肯定等 。 工商銀行人力資源管理現(xiàn)存問題 總體來說，工商銀行作為國內(nèi)最大的國有股份制商業(yè)銀行，隨著股改上市和法人治理結(jié)構(gòu)的完善，產(chǎn)權(quán)逐步清晰，管理日益科學(xué)，在人力資源管理方面也建立了比較科學(xué)的管理體系，但是在人力資源管理項(xiàng)目執(zhí)行和效果來看，未能將管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論精髓應(yīng)用于實(shí)踐，在體系的科學(xué)性和實(shí)際指導(dǎo) 實(shí)踐方面產(chǎn)生缺口，盡管學(xué)習(xí)了國外優(yōu)秀企業(yè)和銀行的管理理念和方法，但“形似而神不似”，尚存在嚴(yán)重的有待于解決的問題，這些問題嚴(yán)重的影響了工商銀行的市場核心競爭力，急待完善和改進(jìn)。高的人力資源流失，不僅使工商銀行減少了人力資本，而且喪失了大量的優(yōu)質(zhì)客戶，在市場僅有的蛋糕中，所占分額比例越來越小，與同業(yè)相比失去了長期的競爭能力。 2) 培訓(xùn)成本高，效率低 工商銀行組織的培訓(xùn)召開的各種例會次數(shù)較多、時間較長，表面看來十分重視培訓(xùn)和人力資本積累，但事實(shí)上培訓(xùn)內(nèi)容比較空洞，大多在形式上做文章，根本起不到培訓(xùn)的作用和效果，長此以往，培訓(xùn)在性質(zhì)上變了味。市行組織培訓(xùn)簽到后辦私事、看報紙、聊天等情況嚴(yán)重，甚至培訓(xùn)完了不知道培 訓(xùn)內(nèi)容。其次，要減少培訓(xùn)數(shù)量提高培訓(xùn)質(zhì)量 。 3) 存在勞動力歧視，同工不同酬 在工商銀行內(nèi)部存在兩種從業(yè)人員，一種是正式員工，一種是通過中介公司的合同工。解決的辦法是建立公平的薪酬體系，一視同仁，多勞多得，鼓勵服務(wù)態(tài)度好，工作質(zhì)量高，銷售業(yè)績好的員工 。所以銀行在制定考核目標(biāo)的過程中，必須考慮組織的長遠(yuǎn)利益，不能急功近利、竭澤而漁 。將定量考核作為基礎(chǔ)，定性考核精確量化 。 5) 激勵制度缺乏特色 工商銀行沒有結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定獨(dú)特的激勵制度，基本上效仿外資銀行和股份制銀行，而由于在薪酬激勵力度上與其他銀行相比具有短期內(nèi)難以逾越的劣勢，顯然在人才的競爭上不具有優(yōu)勢。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 國有商業(yè)銀行人力資源管理研究 —— 以工商銀行為例 15 6) 員工精神狀態(tài)，不同地區(qū)、部室存在差異 工商銀行作為一個龐大的組織，員工的精神狀態(tài)在區(qū)域上和部室間存在發(fā)展的不平衡，有的地方、有的部門員工積極性高、情緒飽滿、工作有激情有活力，有的地方有的部門，員工工作態(tài)度消極，事不關(guān)己高高掛起，執(zhí)行力較差，精神狀態(tài)好的單位在業(yè)務(wù)開展上明顯好于精神狀態(tài)差的單位，主要原因是員工的思想狀態(tài)和 敬業(yè)精神能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，能動性的發(fā)揮往往決定業(yè)務(wù)開展的成敗，現(xiàn)代的企業(yè)管理制度往往忽視純粹的思想工作的意義，認(rèn)為思想工作是形式上和過時的東西，其實(shí)不然，舉一個不太恰當(dāng)?shù)睦泳褪莻麂N組織，在沒有核心產(chǎn)品、沒有產(chǎn)出的情況下，僅僅依靠思想宣傳就能讓組織成員瘋狂癡迷，雖然是一種反面教材，但其中的管理學(xué)意義值得研究。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對策 16 第 5 章 商業(yè)銀行人力資源管理分析 人力資源管理現(xiàn)狀 綜上，我們可以總結(jié)，我國的國有商業(yè)銀行主要現(xiàn)狀如下： 1) 人力資源管理理論研究滯后，多數(shù)商業(yè)銀行仍處于人事管理階段 人力資源需求結(jié)構(gòu)性變化與傳統(tǒng)的人才吸納方式的矛盾極為突出，造成國有商業(yè)銀行人才缺乏與總量膨脹并存的現(xiàn)狀。我國商業(yè)銀行雖然在推進(jìn)人力資源管理方面進(jìn)行了 一些嘗試，但由于受到內(nèi)外環(huán)境的制約，尚未形成適合我國本土的人力資源管理制度。這一現(xiàn)狀難以使“人盡其才、事得其人、人事相宜”，難以最大限度地實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。二是缺乏高新技術(shù)人才，我國商業(yè)銀行中具備存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)知識和操作技能 的人員較多，但精通網(wǎng)上銀行、電話銀行、個人理財?shù)刃聵I(yè)務(wù)、新知識的人才較少。四是單功能人員多，多功能復(fù)合型人才較少，尤其是高級專業(yè)人才和集專業(yè)知識、外語、計算機(jī)操作于一身的復(fù)合型人才奇缺。外資銀行進(jìn)入中國金融市場往往采取管理人員“本土化”的措施，憑借其多樣的激勵機(jī)制，豐 厚的福利待遇及完善的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和晉升機(jī)制，招募了國內(nèi)諸多金融人才，使我國商業(yè)銀行中已經(jīng)很匱乏的中高級技術(shù)人才和管理人才大批流失。 3) 員工總量偏多，人員結(jié)構(gòu)不合理。員工流動性不足，人員結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重制約了國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。 人才價值取向的轉(zhuǎn)化與職業(yè)生涯指向的矛盾異常尖銳，單一的行政職級晉升通道不利于專業(yè)人才的發(fā)展和知識管理文化的形成。目前，我國商業(yè)銀行在員工選拔任用中，并沒有完全破除論 資排輩、平衡照顧的思想，甚至還存在講人情、講關(guān)系的唯親現(xiàn)象，破壞了整個銀行系統(tǒng)積極向上的公平競爭環(huán)境，極大地限制了員工的創(chuàng)造力和潛能。由于缺乏科學(xué)的崗位分析，崗位職責(zé)模糊、交叉，崗位定位不清晰，工作目標(biāo)不明確，無法客觀評價、考核崗位的工作業(yè)績，在一定程度上挫傷了員工的工作積極性。 國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的組織架構(gòu)沒有按照發(fā)展戰(zhàn)略需要和業(yè)務(wù)流程來設(shè)計，各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和管理流程存在流 程不一致、程序復(fù)雜、審批環(huán)節(jié)過多、參與部門過多等問題，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)層級過多、市場反應(yīng)不快、部門協(xié)調(diào)不暢、工作效率不佳、管理成本過高。由總計劃層層分配而來崗位任職指標(biāo)，不能反映崗位人員的能力和可能；同時，忽視了被考核對象的工作能力和工作強(qiáng)度的單級考核方法，不但難以形成團(tuán)隊(duì)意識，還使得激勵機(jī)制的作用力指向與上級討價還價。沒有一個完善的人才激勵機(jī)制，不但不利于留 住人才，而且不利于增加銀行人才資本。由于傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)的影響，五大國有商業(yè)銀行長期實(shí)行著一種無差別的工資政策。拉開收入差距的依據(jù)主要是行政級別上的差異。二是缺乏員工的個人發(fā)展機(jī)制。相比而言，我們這方面顯得較為薄弱。但由于行政崗位的數(shù)量限制，競聘制為年輕優(yōu)秀人才提供的發(fā)展機(jī)會很有限?？傮w上看，國有銀行缺乏良好的員工發(fā)展機(jī)制，降低了對優(yōu)秀人才的吸引力。而在中高層管理人員的激勵機(jī)制方面，激勵手段過于短期化，缺少對高層經(jīng)理人員股權(quán)分配或股票期權(quán)制度等現(xiàn)代長期激勵手段的應(yīng)用，從而不能較好地調(diào)動高級管理人員的積極性。正常的人才流動應(yīng)是各種金融機(jī)構(gòu)之間人才的相互流動，這種流動在歐美國家普遍存在，但是，目前我國國有商業(yè)銀行人才的流動呈現(xiàn)的是一種完全單向的流動，即大部分是國有商業(yè)銀行的人才流向股份制銀行和國外銀行，而很少有股份制銀行和國外銀行的人才流向國有商業(yè)銀行。以新加坡淡馬錫控股公司為例，該集團(tuán)總部僅 50 余人 ，卻有效地管理著集團(tuán) 44 家二級公司和近 400家全資或合資企業(yè)，從此處也可以看出人才的巨大作用。知識更新的需求與培訓(xùn)機(jī)制的不配套致使人才潛力下降。 國商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在 500元到 600元左右，而中國境內(nèi)的外資銀行員工的年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過萬元。 8) 員工績效考核機(jī)制有待改善 目前，我國大多商業(yè)銀行尚未建立或健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責(zé)、工作要求、工作任務(wù)等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學(xué)的依據(jù)。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。 對我國商業(yè)銀行人力資源全面整頓的必要性 美國人力資源管理學(xué)者科運(yùn)斯如今世界的競爭歸根到底是人才的競爭，而作為我國金融行業(yè)的支柱的商業(yè)銀行必須要在人力資源管理上轉(zhuǎn)變以往舊觀念，應(yīng)采取以人為向?qū)У墓芾砟Ｊ?，把雇傭的管理發(fā)展為“為每個人提供發(fā)展機(jī)會”的合作管理，建立一個富有激勵性的人力資源管理體系，充分調(diào)動員工的工作熱情，是提高我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理水平，提升國際競爭力必要的前提條件。由于外資銀行具有收入水平高、工作條件好與人才任用機(jī)制靈活等優(yōu) 點(diǎn) ,會以高薪聘請、委以重任等優(yōu)厚條件，以及科學(xué)的管理方式來挖掘“金融精英”，國內(nèi)商業(yè)銀行將面臨著大量的優(yōu)秀金融人才的流失的嚴(yán)峻考驗(yàn)。因此，我國商業(yè)銀行全面提高人力資源管理水平迫在眉睫。因此，有志之士，有才之士肯定會向人力資源管理理念超前，人力資源管理水平高的銀行流動，并且這種流動會產(chǎn)生一種示 范鼓動作用，使人才的流向單一而且集中。市場經(jīng)濟(jì)體制的確立將促使國有商業(yè)銀行全面走向市場 , 這既給國有商業(yè)銀行改革與發(fā)展提供了良好的機(jī)遇 , 同時也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行要適應(yīng)市場化的要求 , 必須建立起與之相適應(yīng)的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度 ,而現(xiàn)代商業(yè)銀行體制的建立過程 , 實(shí)際上是金融同業(yè)競爭、實(shí)力較量的過程。所以 , 如何開發(fā)管理好人力資源 , 使大批優(yōu)秀人才脫穎而出 , 既是國有商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)的需要 , 也是時代的呼喚。其結(jié)果是 : 一方面科技裝備水平的快速發(fā)展 , 在業(yè)務(wù)操作、經(jīng)營管理領(lǐng)域的運(yùn)用 , 大大提高了銀行的電子化程度 , 另一方面也明顯地反映出員工素質(zhì)的不匹配 , 這必須通過人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)來 彌補(bǔ)。巨大的商業(yè)機(jī)會面前，商業(yè)銀行集團(tuán)也比以往面臨更大的經(jīng)營風(fēng)險，因此需要日益強(qiáng)化對人員（特別是高層人員和核心崗位人才）的集中管控，來降低用人風(fēng)險。人力資源管理部門不僅要負(fù)責(zé)員工的工資發(fā)放、檔案管理等初級工作，還要負(fù)責(zé)員工的績效考核，并設(shè)計合理的薪酬制度和激勵制度，對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行開發(fā)，提高員工的業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。掌握現(xiàn)有人員和職位的情況，細(xì)致分析各個工作崗位的性質(zhì)、責(zé)任、目的及崗位所需的知識、技術(shù)和能力，根據(jù)分析結(jié)果，確立未來對人員數(shù)量、質(zhì)量和類型的需求。同時采取競聘上崗等方式對企業(yè)內(nèi)部人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置。 2) 繼續(xù)深化分配制度、用工制度和激勵制度的改革，提高國有商業(yè)銀行的競爭力加入世貿(mào)組織后，國有銀行的分配制度、用工制度和激勵制度與以前相比有了很大的進(jìn)步，但是與其他股份制銀行和外資銀行相比，差距還很大。 具體的實(shí)施措施 設(shè)計合理的薪酬制度 要根據(jù)不同崗位對人的知識技能、綜合能力的要求和崗位責(zé)任大小進(jìn)行崗位評價，在此基礎(chǔ)上制定各崗位的薪酬水平，拉開差距，根據(jù)各 崗位的性質(zhì)確定一個固定薪酬和變動薪酬的最佳比例。 實(shí)行合理的聘用制度 要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要確定崗位人員的需求量，進(jìn)而根據(jù)各崗位的任職資格要求挑選合適的人才，因職設(shè)人、任人唯賢，避免以前因人設(shè)職、任人唯親的不良做法。 東華理工大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文） 加強(qiáng)人力資源管理的對策 22 建立良好的培訓(xùn)機(jī)制 對人力資源不僅要重使用，也要重培養(yǎng)提 高。 。建立學(xué)習(xí)檔案，跟蹤管理，使員工樹立“終生學(xué)習(xí)”的觀念。 2) 建立完善規(guī)范的員工培訓(xùn)制度，鼓勵員工以多種方式自我培訓(xùn)提高。制定切實(shí)可行的培訓(xùn)計劃，使每個參加培訓(xùn)的員工都能明白培訓(xùn)的目標(biāo)和要求 ,并采取有效的考核方式和考核標(biāo)準(zhǔn)，才能有效。實(shí)行以崗位為主要依據(jù)，以績效為導(dǎo)向的收入分配制度。我國的商業(yè)銀行如 果要真正提升核心競爭力，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，就要努力構(gòu)建先進(jìn)和完善的內(nèi)部管理體系，推崇“以人為本”的經(jīng)營理念，以吸引和留住商業(yè)銀行的優(yōu)秀員工。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織以后，越來越多的研究表明，未來最成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢是比你的競爭對手學(xué)得更快的能力。例如：通過固定的契約，使銀行的發(fā)展與員工個人的收入增 加、勞動條件的改善、福利待遇的提高以及個人才干的增長、價值的實(shí)現(xiàn)有機(jī)地連接起來，如可采取允許攜家屬帶薪度假；提高培訓(xùn)激勵的力度等；允許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享受公司的股票、收入期權(quán)等各種福利待遇，能有效激勵員工，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，利于吸納優(yōu)秀的人才。企業(yè)的收入 y與員工的努力行為 a以及市場上出現(xiàn)的隨機(jī)事件ε直接線性相關(guān) , ???a。方差σ 2值高表明市場 對于企業(yè)經(jīng)營的擾動較大 ,企業(yè)收入會在不同時期之間發(fā)生較大的波動。企業(yè)的 t 時期短期收入函數(shù)為 :yt,s=at+Ssat,sLsat,l+ε 它表示在當(dāng)期員工行為對于企業(yè)業(yè)績的直接影響。 但是 ,員工的若干行為并不是僅僅在當(dāng)期對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生影響 ,雖然這些業(yè)績變化可能發(fā)生在延后的經(jīng)營時期 ,但是從權(quán)責(zé)發(fā)生對應(yīng)的角度看 ,這些業(yè)績應(yīng)該算作是員工這一時期經(jīng)營行為的成果。 Ll是員工長期行為的長期效應(yīng)系數(shù) ,LlLs0,表示員工長期行為的長期收益大于短期成本。 由于企業(yè)所有者的收益函數(shù)為π t=yt,lw,所有者的最優(yōu)行動選擇需要滿足 : maxE(π ) =maxE(yt,lw) 企業(yè)員工所追求的是收益所帶來的效用最大化 ,員工會在既有的約束條件下選擇適當(dāng)?shù)男袆?a,使自己的期望效用最大化。對于絕對風(fēng)險規(guī)避程度 ,Ra(x)=u″ /(x)u′ (x),Ra(x)=r。 如果是風(fēng)險中立的 ,效用函數(shù)為線性 ,Ra(x)=0。這一函數(shù)的一個重要特征就是可以用 r值來度量經(jīng)營者對于風(fēng)險的規(guī)避程度