【正文】 業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策xx電大行政管理專(zhuān)業(yè)小溪流一、xx銀行基層單位情況簡(jiǎn)介（一）基本情況xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊(cè)資本xx億元。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達(dá)xx的比例用于支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國(guó)知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)近百家，年交易額逾xx人民幣。（二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)人 人（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買(mǎi)賣(mài)政府債券，代理收付款項(xiàng)，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對(duì)私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對(duì)居民個(gè)人開(kāi)辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問(wèn)題在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進(jìn)展后轉(zhuǎn)入慢增長(zhǎng)階段的同時(shí)，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。并且由于資源集中用于服務(wù)該類(lèi)客戶，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對(duì)滯后，對(duì)周?chē)用裆鐓^(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構(gòu)失衡。在內(nèi)部管理上，過(guò)去高速發(fā)展所掩蓋的問(wèn)題也隨著銀行效益的慢增長(zhǎng)率而逐一凸顯。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營(yíng)銷(xiāo)壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營(yíng)銀行相比較，則營(yíng)銷(xiāo)條線人員占比剛剛達(dá)到平均水平，會(huì)計(jì)條線人員占比相當(dāng)于平均水平的xx倍左右。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對(duì)中端客戶還不能做到進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與發(fā)掘，對(duì)低端客戶就更鞭長(zhǎng)莫及了。俗話說(shuō)的好，好手難抓兩條魚(yú)。在人手不足的同時(shí)，還存在營(yíng)銷(xiāo)人員經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個(gè)對(duì)公線營(yíng)銷(xiāo)人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。xx銀行的基層單位自xx年起就進(jìn)行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，注重對(duì)效益目標(biāo)的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理。下級(jí)分支機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理上會(huì)不同程度地承襲上級(jí)單位的績(jī)效管理思路與方法，將績(jī)效管理的責(zé)任逐級(jí)傳遞到基層單位。部分負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理缺乏深入的思考，將實(shí)施績(jī)效管理的目的簡(jiǎn)單地理解為“完成任務(wù)”；而在達(dá)成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的分析與改進(jìn)。（三）員工向心力不足由于對(duì)人力資源管理缺乏足夠的意識(shí)，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)關(guān)注不足。長(zhǎng)期下去，會(huì)直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。金融專(zhuān)業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx％，且多為近年來(lái)新進(jìn)員工其政治素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、管理能力和專(zhuān)業(yè)水平還需進(jìn)一步歷練。三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問(wèn)題的分析（一）人員結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題的形成往往錯(cuò)綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實(shí)的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開(kāi)發(fā)。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程。而過(guò)多地使用非所專(zhuān)長(zhǎng)、非經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型營(yíng)銷(xiāo)人員，就會(huì)造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績(jī)不佳的狀況。（略，見(jiàn)后面）（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點(diǎn)，根據(jù)其知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對(duì)員工職業(yè)生涯的各個(gè)階段所進(jìn)行的有計(jì)劃的管理工作。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)上有布置有檢查有督促有對(duì)策，而花在關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工的職業(yè)生涯上，其措施、辦法、精力、時(shí)間就少之又少，甚至說(shuō)的多，落實(shí)的少。員工經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃培訓(xùn)而成長(zhǎng)起來(lái)的才干，才有可能積極發(fā)揮才干并得到應(yīng)得的報(bào)酬，這樣以來(lái)，企業(yè)就必將獲得進(jìn)一步的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。（四）基層支行后備干部存在“不合理、不適應(yīng)”的問(wèn)題主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)廣發(fā)銀行基層單位xx銀行基層單位之所以在后備干部培養(yǎng)上存在問(wèn)題，主要是基層單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在不適應(yīng)。由于認(rèn)識(shí)不足，培訓(xùn)也就成了擺設(shè)。后備干部管理等同于普通干部管理，僅以年度考核作為依據(jù)，故沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)后備干部的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)前，全黨上下都在深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)。以人為本是企業(yè)管理的指導(dǎo)方針和基本理念。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀理論，筆者試對(duì)農(nóng)業(yè)銀行人力資源管理改革再談幾點(diǎn)看法。亟待解決而求科學(xué)發(fā)展。當(dāng)前人事管理和勞動(dòng)工資分配制度還沒(méi)有從根本上打破舊的“大鍋飯”分配體制，論資排輩現(xiàn)象還在不少地區(qū)行存在，績(jī)效掛鉤沒(méi)有突破性進(jìn)展。多重素質(zhì)矛盾。目前，農(nóng)行的人均存款、人均貸款和人均效益等指標(biāo)均比較低，這有很多原因，但最主要的還是員工的素質(zhì)不高和積極性沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái)，干部職務(wù)能上不能下、職工能進(jìn)不能出、職稱(chēng)能高不能低、待遇能高不能低，造成了流動(dòng)性矛盾聚集。一方面對(duì)不適應(yīng)崗位競(jìng)爭(zhēng)的人員不能自由分流下崗，另一方面對(duì)所需的人才不能自由引進(jìn)。在人力資源配置上缺乏真正的和全面的市場(chǎng)化自由競(jìng)爭(zhēng)調(diào)配手段，行政任命方式依然是資源配制的主要方式。二、對(duì)策與建議：以上分析的主要矛盾，關(guān)鍵是要通過(guò)對(duì)人力資源的有效管理來(lái)加以克服。概括地說(shuō)，人力資源的有效管理就是要通過(guò)積極開(kāi)發(fā)、合理配置以及完善的考評(píng)體系和有效的激勵(lì)機(jī)制，最大程度地調(diào)動(dòng)人力資源的工作積極性，滿足銀行對(duì)人力資源“質(zhì)”和“量”的需求。股改當(dāng)前，我國(guó)銀行業(yè)面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，人力資源是生產(chǎn)要素的關(guān)鍵因素，也是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。農(nóng)行要把人力資源管理作為迎接挑戰(zhàn)、推動(dòng)發(fā)展的重要保證，必須立足行業(yè)性質(zhì)和實(shí)際情況，積極順應(yīng)商業(yè)化、國(guó)際化的發(fā)展需要，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代資源開(kāi)發(fā)重心由物力資源向人力資源轉(zhuǎn)移的大趨勢(shì)，改變過(guò)去單純從行政的角度來(lái)認(rèn)識(shí)人事問(wèn)題的思想，要從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)和思考人力工作。(二)優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人力資源最佳效益必須以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為中心優(yōu)化資源配置。要逐步推進(jìn)市場(chǎng)化的人事管理制度，開(kāi)辦行內(nèi)人才市場(chǎng)，使員工在一定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)，推行員工的動(dòng)態(tài)管理，逐步疏通人員進(jìn)出渠道，使每位員工承受應(yīng)該承擔(dān)的壓力，時(shí)刻保持一種壓力感，從而不斷激發(fā)工作潛能。人 員重點(diǎn)向客戶部門(mén)配置。建立人員分流和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。比如說(shuō)，我們可以運(yùn)用異地安置的辦法，將效益較差的地區(qū)機(jī)構(gòu)的人員配備到那些經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展前景看好的地區(qū)機(jī)構(gòu)，彌補(bǔ)其發(fā)展中人力資源的不足，這樣就可以達(dá)到銀行與員工雙贏的效果?！熬⑷瞬拧睉?zhàn)略是指為從事關(guān)鍵崗位工作、發(fā)揮重要作用的優(yōu)秀人才，購(gòu)買(mǎi)綜合養(yǎng)老保險(xiǎn)，并在職務(wù)晉升、工資待遇上享受特殊政策。為了適應(yīng)混業(yè)經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化研發(fā)能力，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，農(nóng)行必須實(shí)施“精英人才”戰(zhàn)略，才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)農(nóng)行的可持續(xù)發(fā)展能力。要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，實(shí)行終身教育。因此，我們必須把崗位培訓(xùn)作為知識(shí)更新的重要途徑。這不僅可以減少向社會(huì)招收新員工的數(shù)量，又解決了下崗分流的壓力，而且化解了不穩(wěn)定因素。特別是在體制和機(jī)制沒(méi)有完全到位的情況下，必須下大力氣強(qiáng)化培訓(xùn)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高和激活隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，進(jìn)而增加動(dòng)力。(三)完善規(guī)范考評(píng)體系，建立有利科學(xué)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。銀行工作專(zhuān)業(yè)性、業(yè)務(wù)性強(qiáng)，服務(wù)對(duì)象多樣化，業(yè)務(wù)創(chuàng)新頻繁，知識(shí)更新快，需要各種各樣的人才。在技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓、與國(guó)際慣例接軌等方面，農(nóng)行需借鑒“科技合作、兼職、講學(xué)”等柔性流動(dòng)形式，“不求所有，但求所用”。決策層要對(duì)組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析，按照市場(chǎng)化的要求，對(duì)崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?lèi)分級(jí)，形成涵蓋所有崗位、類(lèi)別清晰、等級(jí)分明的新型崗位職務(wù)序列體系，并以此為基礎(chǔ)建立起完善的崗位管理體系、考核評(píng)價(jià)體系、薪酬分配體系、選聘和培訓(xùn)體系，從而加快推動(dòng)農(nóng)行人事管理向人力資源開(kāi)發(fā)與管理的轉(zhuǎn)變。要建立權(quán)、責(zé)、利緊密結(jié)合的分配機(jī)制。建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)制度是其中方法之一。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制采用計(jì)分制。二是推行業(yè)務(wù)量計(jì)酬考核辦法，突出崗位的責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)服務(wù)與增資增效的緊密結(jié)合和責(zé)任與權(quán)力緊密結(jié)合，增強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的能動(dòng)性。三要把服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量也放入業(yè)務(wù)量考核指標(biāo)中。員工收入檔次可能明顯被拉開(kāi)。強(qiáng)化人力成本管理，完善績(jī)效考核制度。因此，要建立和完善績(jī)效評(píng)估和績(jī)效考核制度，使收入分配制度以崗位為導(dǎo)向，以績(jī)效為導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位差別，發(fā)揮激勵(lì)作用。合理分配激勵(lì)，加強(qiáng)績(jī)效管理。這樣才有說(shuō)服力。在績(jī)效管理方面，我們可確定“責(zé)、權(quán)、績(jī)、利”相對(duì)等的原則，將銀行整體績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。員工績(jī)效的考核結(jié)果，要與其績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)與員工個(gè)人潛力的開(kāi)發(fā)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)不同員工的個(gè)人情況，可實(shí)施職位調(diào)整、加強(qiáng)培訓(xùn)、監(jiān)督改進(jìn)、強(qiáng)制退出等考核結(jié)果運(yùn)用措施。第三篇：國(guó)企人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策分析國(guó)企人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策分析摘要：面對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)一步深化，作為國(guó)有企業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及國(guó)有企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)情況，迫使國(guó)有企業(yè)準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)影響國(guó)企人力資源管理存在問(wèn)題，創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃建設(shè)，采取科學(xué)有效的激勵(lì)對(duì)策，加大人力資源投入力度，運(yùn)用企業(yè)文化凝聚人力資源，更好地推動(dòng)國(guó)有企業(yè)人力資源發(fā)展建設(shè)。關(guān)鍵詞：國(guó)企；人力資源；對(duì)策一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題（一）用人機(jī)制存在問(wèn)題國(guó)有企業(yè)在用人機(jī)制上存在的問(wèn)題，始終是困擾國(guó)企改革深化的問(wèn)題之一。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過(guò)去管理水平上，大部分國(guó)企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級(jí)別制度，人事安排上基本采用先來(lái)后到的順序，按級(jí)晉升，把員工看做是管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。國(guó)企管理都較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。在國(guó)有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對(duì)人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬其他類(lèi)型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒(méi)有意識(shí)到與企業(yè)文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不愿意安心的專(zhuān)攻技術(shù)難題，而是想辦法從事行政管理工作，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的制度下，只有擁有了行政職務(wù)才能被社會(huì)認(rèn)可。（三）缺乏完善的人力資源的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開(kāi)發(fā)，而國(guó)有企業(yè)還僅僅停留在短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開(kāi)發(fā)人的潛能的角度結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。應(yīng)根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，建立企業(yè)用人機(jī)制，對(duì)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整。一是改革管理體制，壓縮管理層次，按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術(shù)進(jìn)步相適應(yīng)的“扁平式”的管理體制。三是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價(jià)值形態(tài)管理，再造管理流程，使之創(chuàng)造出更佳經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)企內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善人力資源市場(chǎng)，用市場(chǎng)機(jī)制來(lái)調(diào)劑人力資源，從而實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用。（二）采取科學(xué)有效激勵(lì)對(duì)策相對(duì)于外資和民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)在精神激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)等方面有明顯優(yōu)勢(shì)，但在物質(zhì)激勵(lì)方面處于劣勢(shì)。注重物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。精神激勵(lì)的主要目的是通過(guò)有效的措施正確引導(dǎo)企業(yè)人才的價(jià)值取向。注重長(zhǎng)期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)手段能夠起到“引導(dǎo)行為、穩(wěn)定人才”的雙重作用。因此，必須注重強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)功能，以期有足夠的動(dòng)力促使經(jīng)營(yíng)者利益向所有者利益方向轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。人力資源是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，人力資源開(kāi)發(fā)可以優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)的管理水平，而且人力資源可以使企業(yè)的資源達(dá)到最優(yōu)化的配置。在人力資源開(kāi)發(fā)