【正文】 存在一些與新形勢需求不相適應(yīng)方面。當(dāng)前部分企業(yè)管理者沒有充分認(rèn)識到人力資源在企業(yè)管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，在實(shí)際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當(dāng)成一種被動的“物”來管理，沒有認(rèn)識到人力資源是一種能動的、具有開發(fā)潛力的資源，沒有把它提升到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度進(jìn)行規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發(fā)平臺，沒有按照地勘單位發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進(jìn)、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發(fā)，經(jīng)濟(jì)效益難以顯現(xiàn)，影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。改革開放以來，很多企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，很難做到人盡其才，物盡其用。3缺乏長期而有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制目前，大多數(shù)企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標(biāo)下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率，因而以職務(wù)晉升、崗位差異為基礎(chǔ)的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。而配套的約束機(jī)制尚未完善，使企業(yè)留不住人才，也造成了企業(yè)的人才損失。由于企業(yè)存在流動分散、點(diǎn)多面廣的工作特點(diǎn)，加上員工培訓(xùn)的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓(xùn)看成是企業(yè)成本的增加，對員工培訓(xùn)重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)目標(biāo)。這樣就影響了人力資源的開發(fā)，也制約了職工隊(duì)伍整體素質(zhì)和企業(yè)競爭力的提高。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能，導(dǎo)向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。這種情況下，必然是企業(yè)的奮斗目標(biāo)和經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識。筆者認(rèn)為應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：“以人為本”的人力資源管理理念?！备骷壒芾碚弑仨殬淞⑷瞬攀堑谝毁Y源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業(yè)目標(biāo)，把關(guān)注員工、推動員工的進(jìn)步作為管理的基礎(chǔ)。要把人力資源管理與開發(fā)提高到戰(zhàn)略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業(yè)共成長、同發(fā)展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環(huán)境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環(huán)境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)效益的提高。企業(yè)人力資源規(guī)劃包括的內(nèi)容有：崗位職務(wù)計(jì)劃，人力資源配置計(jì)劃，教育培訓(xùn)計(jì)劃，人員補(bǔ)充計(jì)劃等等。要做好員工培訓(xùn)工作，首先從企業(yè)管理者角度必須對企業(yè)培訓(xùn)的意義予以重新認(rèn)識，重新定位培訓(xùn)在企業(yè)生產(chǎn)中的地位，把企業(yè)培訓(xùn)看成是關(guān)系企業(yè)未來生死存亡的大事情。4建立有效的激勵機(jī)制。據(jù)激勵強(qiáng)化原理，激勵可以調(diào)動人的主觀能動性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動生產(chǎn)率。激勵是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，企業(yè)要結(jié)合實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。，提高人力資源的管理水平。要建設(shè)一支理論水平高、工作能力強(qiáng)、自身素質(zhì)高的人力資源管理隊(duì)伍，學(xué)習(xí)是最好的方式，要引導(dǎo)管理人員樹立“學(xué)而思進(jìn)，不學(xué)則敗”的態(tài)度，努力倡導(dǎo)將學(xué)習(xí)視作一種生活方式，通過學(xué)習(xí)提高人力資源管理隊(duì)伍的素質(zhì)，通過學(xué)習(xí)建立和完善企業(yè)的選人用人機(jī)制，人力資源儲備機(jī)制，薪酬激勵機(jī)制和人力資源保障機(jī)制，通過學(xué)習(xí)促進(jìn)員工的全面發(fā)展。在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理時代，企業(yè)要與時俱進(jìn)，不斷提升企業(yè)的文化，把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮上。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優(yōu)秀的企業(yè)文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失?。蛔鹬刂R，尊重人才，尊重勞動，尊重創(chuàng)造。優(yōu)秀的企業(yè)文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。參考文獻(xiàn)：[1]蔣志青：《知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理》，上海：上海人民出版社，2007[2][J].蕪湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2008，[3] [J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2011最新【精品】范文第三篇：人力資源管理問題人力資源管理(一)第一章 緒論一、人力資源的含義及特點(diǎn)？P3二、人力資源管理的含義？P4三、簡述人力資源管理的目標(biāo)及功能？P7人力資源管理活動領(lǐng)域分別是：工作分析與設(shè)計(jì)，人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與開發(fā)，績效考核，薪資結(jié)構(gòu)、獎金與福利。人力資源管理的四個發(fā)展階段：初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心人事管理階段：以工作為中心人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。四、人力資源戰(zhàn)略的特征？3點(diǎn)P17五、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：整體性(這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法)、雙向型、獨(dú)立性。組織目標(biāo)的達(dá)成以及組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理活動的最終目標(biāo)。第二章 工作分析現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點(diǎn) P36二、工作分析的意義？5點(diǎn) P37三、工作分析的原則？6點(diǎn) P39一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實(shí)法、訪談法、參與法等。運(yùn)用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優(yōu)點(diǎn)及缺占？P46問卷法從內(nèi)容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務(wù)”寫實(shí)法是主要通過對實(shí)際工作內(nèi)容與過程的如實(shí)記錄，達(dá)到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法四、工作分析流程包括哪些程序？6點(diǎn)P47(準(zhǔn)備階段主要解決的問題？7點(diǎn)收集信息階段包括的內(nèi)容？4點(diǎn)P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點(diǎn))五、在編制工作說明書時應(yīng)注意的問題？3點(diǎn)P56工作規(guī)范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術(shù)、能力及所應(yīng)具備的最低條件的書面說明。傳統(tǒng)的工作分析已經(jīng)不能滿足發(fā)展的要求，工作輪換、工作擴(kuò)大化及工作豐富化等理論可以滿足環(huán)境的變化要求以及員工的需求。第三章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。組織的人力資源規(guī)劃劃分兩個層次：總體規(guī)劃和具體規(guī)劃五、具體規(guī)劃包括哪些方面？6點(diǎn) P75崗位職務(wù)規(guī)劃包括組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位設(shè)置、職位描述和任職資格要求等內(nèi)容，旨在解決組織定崗定編的問題。人力資源規(guī)劃的第一步就是分析組織的內(nèi)外部環(huán)境人力資源規(guī)劃評估階段主要是對整個人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評估。人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預(yù)測。在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內(nèi)部人員的特征。十、建立人力資源信息系統(tǒng)的整個過程包括哪些步驟？5點(diǎn)P95十一、一個完善的人力資源信息系統(tǒng)包括哪些內(nèi)容？3點(diǎn)P95十二、人力資源信息系統(tǒng)的功能？4點(diǎn)P97十三、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項(xiàng)？5點(diǎn)P98十四、彈性人力資源規(guī)劃的含義？P100彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢。三、人員招募的基本流程？（對空缺職位進(jìn)行職位分析確定基本的招募方案擬定招募簡章，發(fā)布招募信息)四、一般優(yōu)秀的招募簡章應(yīng)具備什么基本特征？4點(diǎn)P114人員招募的渠道包括企業(yè)外部招募和內(nèi)部招募兩類。九、提高面試質(zhì)量，面試人員要做好哪些工作？7點(diǎn) P129十、當(dāng)侯選人的素質(zhì)差不多時，怎樣做出錄用決策？6點(diǎn)P137第五章 人員測評方法一、人員測評的含義？P143二、人員測評的功能和作用？P147人員測評的基本原理包括測評的理論基礎(chǔ)和測評工具的測量指標(biāo)兩項(xiàng)基本內(nèi)容。三、測評過程的主要衡量指標(biāo)？（誤差：包括隨機(jī)誤差和系統(tǒng)誤差兩種信度：包括復(fù)本信度、重測信度、評分者信度效度效度與信度的比較項(xiàng)目分析常模)根據(jù)測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評四、選拔性測評的特點(diǎn)及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優(yōu)秀人員為目的)五、診斷性測評的特點(diǎn)？4點(diǎn)P55(診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的測評)六、鑒定性測評的主要特點(diǎn)及基本原則？P156七、測評內(nèi)容的篩選應(yīng)注意的原則？(相關(guān)原則、明確原則、科學(xué)原則、獨(dú)立原則、實(shí)用原則)測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。八、人員測評的常用工具？（標(biāo)準(zhǔn)化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法面試：基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試情境面試行為描述面試系列式面試小組面試壓力面試計(jì)算機(jī)輔助面試一些有關(guān)面試的建議)九、常用的情景模擬測驗(yàn)有哪幾種？4點(diǎn) P173第六章 績效考核與管理一、績效及績效考核的含義？P181二、績效管理的含義？P182三、績效管理強(qiáng)調(diào)的幾個方面？3點(diǎn)P183四、績效考核的目的、功能和原則？P183績效考核最根本的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。五、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)及績效計(jì)劃應(yīng)包括的內(nèi)容？P188所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。在制定績效改進(jìn)計(jì)劃時應(yīng)該注意：切合實(shí)際、時間約束、具體明確。八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點(diǎn)P207九、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決方法？P210十、績效面談的目的？3點(diǎn)P214十一、績效面談的主要類型？（以制定開發(fā)計(jì)劃為目的的績效面談以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談以績效改善計(jì)劃為目的的績效面談)十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應(yīng)注意哪些問題？4點(diǎn)P217績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。二、薪酬的作用及原則？P226影響一個組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素很多，大體上可以分為：戰(zhàn)略、職位、資質(zhì)、績效、市場五種因素。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平的支付狀況。五、工作評價的方法包括哪些？4點(diǎn)P238六、工作評價的主要步驟和注意事項(xiàng)？P242薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制